مدیریت زمان ضمن احترام به دیگران

چگونه میتوانید در حین مدیریت زمان، روابط خوب خود را نیز با دیگران حفظ کنید؟
افراد خبره چه میگویند

بن داتنر بهعنوان روانشناس سازمانی و نویسنده کتاب «بازی سرزنش» میگوید: «منظور از مدیریت زمان این است که شما چگونه کارهای خود را سازماندهی میکنید؛ به همین خاطر این کار بهجز در موارد نادر، بر سایر همکارانتان نیز تاثیر میگذارد.» هر روش جدیدی که اتخاذ میکنید، دقت داشته باشید که عمل شما چه تاثیری بر محیط اطرافتان خواهد گذاشت. اما این موضوع نباید باعث شود دست از تلاش برای تغییر بردارید. جولی مورگنسترن بهعنوان متخصص مدیریت زمان و نویسنده «ایمیل خود را هرگز صبحها چک نکنید» میگوید: «در بحث زمان، بزرگترین تلهای که در آن گرفتار میشویم این است که خود را موظف به ارائه خدمات به دیگران میدانیم.» الیزابت گریس ساندرز بهعنوان استاد برنامهریزی سازمانی معتقد است راهحل این است که «برای انجام کار خود، بر اهداف درازمدت تمرکز کنید.» در اینجا به ذکر راهکارهایی میپردازیم که چگونه میتوانید کار خود را بهخوبی انجام دهید و همکاران نیز راضی و خوشحال باشند.

کارهای موجود را اولویتبندی کنید

برای شروع، مطمئن شوید که زمان خود را به شکل موثر تقسیمبندی میکنید. اگر تمرکزتان بیش از حد بر جلب رضایت دیگران باشد، به احتمال زیاد بهرهوری کاری شما کاهش مییابد. مورگنسترن میگوید: «بزرگترین ارزش شما نباید دردسترس بودن باشد. این توانایی شماست که بتوانید مشکلات را حل کنید و کارها را به انجام رسانید.» و ساندرز در تایید این موضوع میگوید: «کمتر به احساسات افراد فکر کنید و بیشتر به اهداف استراتژیک سازمان بیندیشید.» کار شما رسیدن به بالاترین ارزشهای شغلی است.


از همکاران خود اطلاعات بگیرید

البته آنچه در بالا گفتیم به معنی آن نیست که میتوانید هر روش مدیریت زمان را که دلتان میخواهد اجرا کنید. داتنر میگوید: «یکطرفه قضاوت نکنید. اینگونه نباشد که شنبه صبح سرکار بیایید و بگویید «من اخیرا در یک سمینار و کارگاه آموزشی شرکت کردم و در آنجا گفتند فقط روزی یک بار ایمیلها را چک کنید و من نیز قصد دارم همین کار را انجام دهم.» تکنیکهای مختلف را امتحان کنید و ببینید چه روشی برای شما و همکارانتان مناسب است.» داتنر میگوید: «چند ایده اولیه را انتخاب کنید و آن را با اعضای تیم در میان بگذارید؟ مثلا بگویید: «کدام روش بیشتر مورد تایید همه است: اینکه ایمیلها را صبح چک نکنم یا اینکه یک روز در هفته ایمیلها را چک نکنم تا بیشتر به پروژهها بپردازم؟» همچنین متوجه اثر تصمیمات خود بر دیگران باشید. داتنر پیشنهاد میکند از چنین عباراتی استفاده کنید: «من میدانم که این برنامه احتمالا سه ساعت زمان بیشتری به من میدهد اما این به قیمت از دست دادن یک ساعت برای شما خواهد بود. من چگونه میتوانم این مساله را برای شما حل کنم؟»


ریسک کنید

شاید نگران این مساله باشید که دیگران به روشهای شما پاسخ مناسبی ندهند اما ساندرز میگوید اغلب این گونه نیست. او میگوید: «بیشتر اوقات این محدودیت در ذهن شما است. وقتی مشتریان من روشهای جدید را امتحان میکنند، در 99 درصد از موارد نتیجه بسیار مطلوب است.» مورگنسترن نیز در تایید این موضوع میگوید: «به کار خود ایمان داشته باشید و مطمئن باشید که دیگران نیز نتیجه آن را خواهند دید.» شاید گاهی اوقات، مخالفت با سیستم نیز لازم باشد. ساندرز میگوید؛ «در چنین موقعیتی، افراد اغلب دستپاچه میشوند یا تحت استرس قرار میگیرند تا جاییکه ممکن است شما بهخاطر اقداماتی که برای مدیریت بهینه زمان خود انجام دادهاید، احساس گناه کنید. اما باید این اراده را داشته باشید که از این وضعیت پریشان خارج شوید.»


مشخص کنید چه اقداماتی انجام خواهید داد و چرا

وقتی یک روش مدیریت زمان را انتخاب کردید، آن را با همکاران خود در میان بگذارید. بهعنوان مثال، اگر میخواهید در جلسات شرکت نکنید، دلیل آن را توضیح دهید؛ مثلا اینکه مشغول کار روی موضوع مهم دیگری هستید، یا اینکه اعضای دیگر تیم در جلسه حضور خواهند داشت و اکنون تمرکز شما بر موضوع دیگری است و موارد دیگر. یا اگر لازم است زمان خود را به یک پروژه مهم اختصاص دهید، به همکاران خود ایمیل بفرستید و توضیح دهید چرا در آن تاریخ حاضر نخواهید بود.
اینگونه تکنیکها به شما اجازه میدهد ضمن احترام به نیازهای دیگران، در زمان خود نیز صرفهجویی کنید.


درباره سطح انتظارات افراد، به آنها آموزش دهید

گاهی اوقات اینکه فقط به افراد بگویید تغییر در چه زمینههایی باید باشد کافی نیست؛ باید به آنها کمک کنید نحوه رفتار با شما را دوباره یاد بگیرند. مورگنسترن میگوید: «اگر هر سه دقیقه به ایمیل افراد جواب بدهید، در واقع به آنها آموختهاید که همیشه حاضر هستید.» وقتی این عادت را تغییر میدهید، مطمئن شوید این پیام را به همه میرسانید (مشتریان، اعضای تیم، رئیستان) که میتوانند از شما انتظار داشته باشند چگونه و چه وقت در دسترس باشید. ساندرز میگوید: بعضی از مشتریانش از پاسخگوی خودکار استفاده میکنند. بهعنوان مثال، میتوان چنین عباراتی را نوشت: «من هر 24 ساعت به ایمیلها پاسخ میدهم. اگر موضوع مهمی است، میتوانید با من تماس بگیرید یا پیام بفرستید.» البته این کار برای همه مناسب نیست اما منظور این است که روشهای مختلف را امتحان کنید تا سرانجام به روشی برسید که برای شما موثر باشد.


زمان مناسب را انتخاب کنید

تغییر نحوه کار شما میتواند باعث ایجاد اختلاف شود. داتنر توصیه میکند روش زمانبندی خود را هوشمندانه انتخاب کنید. او میگوید؛ «ابتدا مطمئن شوید که تغییر شیوه شما در زمان بحران یا اوج کار و یا وضعیت نامطلوب سازمان نباشد.» در ضمن باید مطمئن شوید که برای تغییر برنامه روزمره خود باید موقعیت تثبیت شدهای در سازمان داشته باشید. داتنر میگوید؛ «شما میخواهید کارآیی بالایی داشته باشید و مورد قبول دیگران واقع شوید. وقتی کارها بهخوبی انجام میشود، برای شما سرمایه اجتماعی ایجاد میشود.»


اگر میتوانید کارها را با هم انجام دهید

یکی از مزایای تغییر روش برای مدیریت زمان این است که تبدیل به یک الگوی مدیریتی خوب برای تیم خود خواهید شد. مورگنسترن میگوید: «مدیران باید توانایی مدیریت زمان را داشته باشند. آنها باید برای واحد خود الگوی زمانی داشته باشند.» داتنر پیشنهاد میکند با اعضای تیم گفتوگو صورت گیرد و آنها نظر خود را درباره نحوه مدیریت بهتر زمان بگویند. شاید همه موافق باشند که ایمیلها کمتر چک شوند و جلسات با فاصله بیشتر و زمان کوتاهتری برگزار گردند. فقط یادتان باشد هیچ روشی وجود ندارد که برای همه مناسب باشد. ساندرز میگوید: «برخیها فکر میکنند آنچه برای آنها مفید بوده است برای همه مفید خواهد بود اما هیچ لباسی نیست که اندازهاش برای همه مناسب باشد.»


اصولی که باید به خاطر داشت

• برای دیگران توضیح دهید چرا و چگونه عادات خود را تغییر خواهید داد.
• روشهای مختلف را دنبال کنید تا ببینید کدامیک برای شما و همکاران بهترین است.
• الگوی تیم خود برای مدیریت زمان باشید.
• فکر نکنید اگر همیشه در دسترس باشید، به این معنی است که کار خود را بهتر انجام میدهید.
• یک طرفه تصمیم نگیرید، دیگران را نیز در تصمیمات خود دخیل کنید.
• سعی نکنید در زمان اوج شلوغی کار یا زمانی که دیگران نسبت به شما نظر مثبتی ندارند، روشهای جدید را پیاده کنید.



مورد کاوی شماره 1:
تغییر برنامهها همراه با شرح روشن دلایل

جسیکا تاکر یک تحلیلگر فروش در یک شرکت محصولات مصرفی است. او بعد از 6 ماه که در این شرکت کار میکرد فهمید که جلسات طولانی و بیفایده مانع انجام کارهای او میشوند. او تصمیم گرفت در بعضی از این جلسات شرکت نکند. او میگوید: «در این رابطه، از رئیسم الهام گرفته بودم. او سیاست سختگیرانهای درباره شرکت در جلسات داشت و در جلسات شرکت نمیکرد مگر آنکه هدف و برنامه مشخص باشد و او مطلبی برای ارائه داشته باشد.» قبل از آنکه جسیکا این تغییرات را اعمال کند، با رئیس خود مشورت کرد، سپس آن را با تیم در میان گذاشت و به همکارانش در گروههای دیگر نیز اطلاع داد.در ابتدا کمی نگرانی وجود داشت. همکاران نگران بودند که در صورت عدم حضور او، اطلاعات مربوطه را دریافت نکنند (جسیکا گزارشهای فروش را برای تیمهای دیگر تهیه میکرد.) اما این مساله چندان مهمی نبود. جسیکا یکی از افراد تیم را تعیین کرد تا گزارشهای را به او بدهد و او آنها را به اطلاع دیگران برساند. او میگوید: «هدف من این نبود که همکارانم را بهکار بیشتر وادارم اما گاهی اوقات چنین بده بستانهایی وجود دارد. من قطعا سعی میکنم منصف باشم. اگر همکارم یک هفته در جلسه حاضر شود، هفته بعد خودم در جلسه حاضر خواهم شد.» او با این روش اکنون میتواند کارهای خود را سریعتر انجام دهد؛ «بالاخره توانستم زمان بیشتری بهدست آورم تا بتوانم به کارهای مهمتری بپردازم». جسیکا متوجه شد اکنون برای ارسال دعوتنامه جلسات نظم بهتری دارد. او میگوید: «گاهی اوقات برای بعضی افراد دعوتنامه نمیفرستم چون فکر میکنم حضور آنها در جلسه لازم نیست یا اینکه میتوانم موضوع را با یک یا دونفر حل و فصل کنم و نیاز به زمان اضافه نیست.»



موردکاوی شماره 2:
انعطافپذیری در پیادهسازی روش جدید

اندرو واتسون بهعنوان مدیر واحد کسبوکار در یک شرکت هوافضا وقت کافی برای انجام کارهایش نداشت. او درگیر شرکت در جلسات متعدد بود و چون همیشه برای اعضای تیم برنامهریزی و مدیران عملیاتی «در دسترس» بود، هیچ زمانی برای او باقی نمیماند. او میگوید: «زمان کمی برای انجام کارهای خود داشتم.» او با مشورت دستیارش تصمیم گرفت یک ساعت در روز را در تقویم خود خالی بگذارد. او میگوید: «دستیارم این یک ساعت را در تقویم روزانه خالی میگذاشت مگر در صورت تماس از طرف مدیران ارشد یا وجود یک اولویت مهم.» از آنجا که اندرو بهخاطر در دسترس بودن دارای حسن شهرت بود، نگران بود که مبادا این روش جدید باعث ناامیدی اعضای تیم شود و آنها فکر کنند رسیدگی به مسائلشان قرار است به تعویق بیفتد.
در جلسه هفتگی بعدی تیم، اندرو این تغییر در تقویمش را برای همه توضیح داد و بهطور واضح گفت که این کار را فعلا به صورت آزمایشی انجام خواهد داد و نتیجه را مشاهده خواهد کرد. او گفت طی این یک ساعت اگر در اتاقش باز نبود، آنها میتوانند در صورت بروز موضوعات مهم یا ضروری وارد اتاقش شوند. او از آنها خواست در این باره فیدبک بدهند. او میگوید: «تیم راضی بود چرا که دلیل تغییر را به آنها توضیح دادم و درباره نحوه پیادهسازی آن نیز انعطاف داشتم.» هرچند بعد از آن باز هم در این زمان یکساعته او اختلال ایجاد میشد (اغلب توسط رئیس یا همردههایش و بهندرت توسط کارمندان) اما این روش بهرهوری اندرو را افزایش داد. او توانست بر پروژههای مهم تمرکز کند درحالیکه همچنان برای موضوعات مهم در دسترس بود.