استفاده از تفکر نوآورانه برای نجات از ورشکستگی

ریچارد اندرسون، مدیر عامل دلتا چگونگی این موضوع را توضیح داده است:
در شرکت دلتا ما به خوبی از مخاطرات مدل کسبوکار قدیمی صنعت هوایی آگاهی داریم. این صنعت در دهههای گذشته به تفکر کوتاه مدت، تصمیمگیری مخرب و روابط ضعیف کارمندان شناخته شده است. به هر حال، در سال 2007 بعد از اینکه شرکت ما از ورشکستگی بیرون آمد، تصمیم گرفتیم متفاوت باشیم.
دلتا در آن موقع فرهنگ مناسب، ارزشها و کارمندان خوبی داشت، از جمله مدیرانی با تخصصهای متفاوت. ما میدانستیم که با استراتژیهای درست میتوانیم رقبا را پشت سر بگذاریم و راهی روشن را پیش رویمان میدیدیم.
اولین قدم این بود که همراستا با شرکتهای هواپیمایی دیگر، خودمان را با واقعیتهای جدید بازار تطبیق دهیم. ما نیاز داشتیم بر مقیاس کار بیفزاییم و از طریق ادغام با دیگر شرکتهای حملونقل آمریکایی و حتی مشارکت با شرکتهای خارجی دسترسی جغرافیایی خود را توسعه دهیم. ما نیاز داشتیم ناوگان و عملیات فرودگاهی را نوسازی و دوباره سازماندهی کنیم. همچنین باید مدل قیمتگذاری را تغییر میدادیم. ضمن اینکه همه این کارها را انجام دادیم، میدانستیم که انجام اقدامات معمولی و متعارف کافی نیست. دلتا برای اینکه به اوج برگردد، باید فرهنگ خود را قویتر و استراتژیهای نوآورانهتری را دنبال میکرد.
دو سال بعد از انجام عملیات بازسازی، برنامه سهیم کردن کارمندان در سود شرکت را آغاز کردیم که همچنان وجه تمایز ما با همتایانمان است. هر سال درصدی از سود ناخالص شرکت بهصورت سهام به کارمندان پرداخت میشود. یک سال بعد از ادغام ما با شرکت نورتوست ایرلاینز در سال 2008، طرح منحصر به فرد مالکیت سهام را اضافه کردیم که 15 درصد دارایی شرکت را به خلبانان، خدمه پرواز، متخصصین فنی و پشتیبانی اختصاص میداد.
ما سیستم رزرو شرکت را اصلاح کردیم و به اولین شرکت هواپیمایی در آمریکا تبدیل شدیم که مالکیت و کنترل این دادههای عملیاتی کلیدی را در اختیار دارد. با خرید سهم اندکی از سه شرکت حملونقل خارجی، مشارکت برونمرزی را توسعه دادیم. همچنین با خرید یک پالایشگاه نفت به سوی ادغام عمودی1 (و مدیریت بهتر هزینههای سوخت) گام برداشتیم؛ تصمیمی که هر دو ناظران صنایع هواپیمایی و نفت را شوکزده کرد.
به یمن این تفکرات جدید در مورد ساختار و عملیات سازمانی و تصمیم به سرمایهگذاری کارمندان در اداره یک شرکت هواپیمایی بزرگ، میتوانیم بگوییم دلتا اکنون یکی از سالمترین و سوددهترین شرکتهای هواپیمایی دنیا است و از نظر عملکرد خدماترسانی یکی از بهترین رتبهها را در این صنعت در اختیار دارد.
بعد از سالها ناکامی، دلتا بار دیگر یک پیشتاز در این حوزه است.

نجات از ورشکستگی

در سال 2004 تصور چنین آیندهای بسیار سخت بود. دلتا در کنار بسیاری از بزرگترین رقبای خود مانند یونایتد ایرلاینز، یو اس ایرویز و نورتوست در آستانه ورشکستگی قرار داشت. جرالد گرینشتین که در آن موقع رئیس هیاتمدیره دلتا بود، از بازنشستگی صرف نظر کرد تا عملیات بازسازی را مدیریت کند. از اولین اقدامات او استخدام مدیران بسیار لایقی بود که نقشی کلیدی در نجات شرکت از ورشکستگی داشتند. در آوریل 2007 وقتی شرکت توانست بدهیهای خود را بپردازد، جرالد از من خواست به هیات مدیره بپیوندم و در سپتامبر همان سال پذیرفتم که مدیر عامل شرکت شوم. اعضای هیات مدیره ابتدا پیشنهاد دادند که نقش مدیرعامل و رئیس هیات مدیره با هم ادغام شود، اما سپس تصمیم گرفتیم یک قدرت مستقل در صدر امور، همراه با یک هیات مدیره فعال، روش بهتری برای اداره یک سازمان جهانی است.
شرکت دلتا یک عملیات بزرگ و کاملا پیچیده است و من به تنهایی مهارتهای لازم را برای مدیریت آن ندارم. بنابراین نیازمند کمک و مشاوره افراد باهوشی مانند مدیرانی که گرینشتین در آن زمان استخدام کرده بود، هستم. در واقع، دستهای بیشتر کار را سبکتر میکند و نظرات متفاوت به گفتوگوهایی با اطلاعات بیشتر منجر میشود.
یکی از اولین وظایف ما بهعنوان یک تیم رهبری این بود که با انسجام ناگزیر صنعت هواپیمایی همراه شویم. بنابراین کمیتهای برای ارزیابی فرصتهای ادغام و تملک تشکیل دادیم و در مدت 12 تا 15 ماه نزدیک به 30 بار جلسه گذاشتیم تا قراردادهای احتمالی را بررسی کنیم. این فرآیند بسیار منظم بود. ما به ارتباطات و داراییهای گستردهای برای تکمیل هواپیمایی خودمان نیاز داشتیم و در ضمن مصمم بودیم فرهنگمان را نیز حفظ کنیم.
نورتوست تنها شرکت هواپیمایی بود که با معیارهای ما سازگاری داشت. کمتر از یک سال بعد از اینکه هر دو ما از ورشکستگی بیرون آمدیم، قرارداد ادغام را منعقد کردیم.
در سالهای بعد ناوگان را بازسازی و شراکتمان را تقویت کردیم و چارچوب قیمتگذاری را تغییر دادیم تا بتوانیم هزینهها (به خصوص هزینه سوخت) را بهتر بازتاب داده و پاسخگوی نیازهای مختلف مشتری باشیم. البته اینها اقداماتی کاملا استاندارد در صنعت هواپیمایی و بسیاری از صنایع دیگر هستند. کلید موفقیت دلتا کارمندان و رویکرد فراتر از استاندارد آن برای انجام کسبوکار بوده است.

وارد کردن کارمندان در سرمایهگذاری

اولین پرواز هواپیمایی دلتا در سال 1929 با یک خلبان و پنج مسافر از دالاس به جکسون انجام شد. هشتاد سال بعد تیم مدیریتی شرکت با الهام از معیارهای سی.ای وولمن، بنیانگذار دلتا، در مورد کارمندان، مجموعه اصول اولیهای را ایجاد کرد که رفتارهای واحدی را برای کارمندان طرحریزی میکند. ما این مجموعه اصول را در قالب یک سند با عنوان «قوانین راه» تنظیم کرده و در اواخر سال 2007 به همه کارمندان ارائه کردیم. هر کارمند جدیدی که استخدام میشود یک کپی از این سند را دریافت میکند و قوانین جدید همراستا با کسبوکارمان ایجاد میشوند. این قوانین مبنای همه کارهایی هستند که انجام میدهیم.
هدف ما این است که در مورد فرهنگ احترام، ارتباطات آزاد، نظم مالی و عملیات کارآمدی که دلتا باید داشته باشد، شفاف باشیم. برخی از این قوانین بسیار خاص هستند، بهعنوان مثال، قانون «حرف دیگران را قطع نکنید». ما معتقدیم نوع رفتار بسیار مهم است، چون ارزشها را نشان میدهد. من 59 سال سن دارم، اما هنوز هم گاهی باید به من گوشزد شود که وقتی دیگران صحبت میکنند باید ساکت باشم.
در کنار برنامه سهیم کردن کارمندان در سود شرکت که جرالد گرینشتین ایجاد کرده بود، سند قوانین راه به مبنایی برای روابط کارمندان و استراتژی پاداشدهی در سالهای بعد تبدیل شد. ما میخواستیم به کارمندان براساس پشتکاری که در شرایط سخت داشتند، پاداش اعطا کنیم و به آنها انگیزه دهیم دلتا را به سوی آینده موفق سوق دهند. علاوه بر طرح واگذاری سهام، روشی برای افزایش دریافتی کارمندان پیدا کردیم؛ حتی در دوره بحران مالی سالهای 2008 تا 2009 که قیمت نفت به بشکهای 150 دلار افزایش یافته بود و حاشیه سود ما در حال کاهش بود. طبق این فلسفه، تلاش کردهایم مزایا و طرحهای بازنشستگی برای همه کارکنان در همه سطوح – اعم از کارمندان اجرایی، خلبانان، کارکنان پرواز و... – یکسان و پاداش مدیریتی برای شرکتی در اندازه ما نسبتا کم باشد.
14 فوریه روز ویژهای برای همه ما است، چون روزی است که چک سود سهام به کارمندان پرداخت میشود. در سال 2014 هر کارمند معادل 8 درصد حقوق خود این مبلغ را دریافت کرد و انتظار داریم پرداختی سال 2015 بیش از این باشد.

ادغام مجازی، ادغام عمودی

ما در حوزههای کلیدی مانند مدیریت دارایی، مشارکت بینالمللی و زنجیره عرضه، خود را از صنعت هواپیمایی متمایز کردهایم. این نوع نوآوری از قدیم در شرکت وجود داشته است. اهداف ما کارآیی و کنترل بیشتر است. تصمیم به مدیریت سیستم رزرو در داخل شرکت به همین موضوع مربوط میشود. ما دیگر به شخص سوم برای مدیریت دادهها متکی نیستیم که باعث میشود سیستم رشد کند و نیازهای ما برطرف شود.
با گرفتن اندکی از سهام شرکتهای بزرگ حملونقل در برزیل، مکزیک و بریتانیا، توانستهایم ادغامهای مجازی با شرکای بزرگ خود در مهمترین بازارهای مسافرتی بینالمللی ایجاد کنیم.
این سرمایهگذاریها علاوه بر خدمات یکپارچهتر برای مسافران، به روابط عمیقتر با این شرکتهای هواپیمایی منجر شده و مشتریان آنها را نیز بیشتر کرده است. برخلاف رقبا، ما شرکایمان را برابر با خود میبینیم و تلاش میکنیم آنها هم به اندازه ما موفق و سودآور باشند. چنین رویکردی در مورد هر شرکتی که با ما متحد باشد، کاربرد دارد.
اما غیرمتعارفترین اقدام دلتا در سالهای گذشته تملک پالایشگاه نفت ترینر (Trainer)
خارج از فیلادلفیا بوده است. سوخت هواپیما بیشترین هزینههای ما را به خود اختصاص میدهد که معادل 12 میلیارد دلار در سال میشود و بنابراین ما میخواستیم در تامین و عرضه آن حرف اول را در دنیا بزنیم. مثل دیگر شرکتهای صنعت هواپیمایی یاد گرفته بودیم استراتژیهایی را برای قیمتگذاری بلیتهایمان به کار ببریم که ما را از نوسانات قیمت نفت مصون نگه میدارد؛ اما چند سال پیش تصمیم گرفتیم یک قدم فراتر برویم. در نتیجه به جای اینکه تحت کنترل تولیدکنندگان نفت باشیم، تصمیم گرفتیم خودمان وارد این کسبوکار شویم؛ یعنی از ادغام عمودی استفاده کردیم و کنترل زنجیره عرضه را به دست گرفتیم.
تعدادی از پالایشگاههای سواحل شرقی در حال تعطیلی بود و کاهش ظرفیت پالایش نفت و در نتیجه افزایش قیمت سوخت برای ما بسیار گران تمام میشد. ابتدا تاسیساتی را به همراه پرسنل آن اجاره کرده بودیم، تا اینکه پالایشگاه ترینر به فروش گذاشته شد.
در دوران مدیریت من در دلتا، سیاست ما این بوده که چندان از مشاوره استفاده نکنیم. ما احساس میکنیم بیش از افرادی که خارج سازمان هستند کسبوکارمان را میشناسیم؛ اما درمورد خرید پالایشگاه چندین مشاور را استخدام کردیم تا در سنجش گزینههای موجود به ما کمک کنند. در نهایت به این نتیجه رسیدیم که اگر پالایشگاه ترینر تعطیل شود، هزینههای سوخت ما 10 تا 15 درصد افزایش مییابد؛ اما اگر پالایشگاه را میخریدیم، میتوانستیم بهتدریج هزینههای سوخت را کاهش دهیم. پالایشگاه به قیمت 150 میلیون دلار قیمتگذاری شده بود که منطقی به نظر میرسید و در آن زمان معادل قیمت یک بوئینگ 787 بود. بنابراین برای خرید اقدام کردیم و در حالی که بسیاری افراد چه در صنعت هواپیمایی و چه در صنعت نفت فورا اقدام ما را مورد انتقاد قرار دادند، میدانستیم کار درستی انجام میدهیم.
از آن به بعد، تیم بخش نفت را گسترش دادیم و مدیران باسابقهای برای انجام تجارت نفتی استخدام کردیم. همچنین قرارداد بلندمدتی برای اجاره یک کشتی و انتقال سوخت مورد نیازمان از پالایشگاه امضا کردیم تا هزینههای تامین سوخت را باز هم کاهش دهیم. با ورود به این عرصه، اکنون در تامین، خرید، پالایش و انتقال سوخت بسیار هوشمندانهتر عمل میکنیم. در حال حاضر، میانگین هزینه سوخت ما نسبت به دو سال گذشته بین 5 تا 10 سنت در هر گالن کاهش یافته است.

نوآوری مداوم

صنعت هواپیمایی آمریکا همواره تحت فشار بوده، چون مورد توجه سرمایهگذاران نیست و اغلب مورد انتقاد مشتریان است. اما دلتا وضعیتی متفاوت دارد.
با کمک کارمندان، فرهنگ و استراتژی منحصر به فردی که داریم، بیش از هر زمانی قدرتمند هستیم. تیم دلتا هر روز برای ارائه تفکر نوآورانه در سازمان مصمم است. ما بهطور جدی کسبوکارهای فرعی را دنبال کردهایم، از جمله تعمیر و پشتیبانی هواپیما، خدمات جتهای خصوصی و برنامههای سفر در تعطیلات که بسیار درآمدزا بودهاند. در حالی که بسیاری از رقبای ما تلاش میکنند بر هواپیماهای جدید سرمایهگذاری کنند، ما استراتژی فرصتطلبانهای اتخاذ کردهایم که سرمایهگذاری بر هواپیماهای جدید را با جتهای بازسازی شده ترکیب کرده و هزینهها را بسیار کاهش میدهد. دلتا همچنین اولین شرکت هواپیمایی بود که اقداماتی برای کاهش تعداد هواپیماهای 50 سرنشین انجام داد، چون این هواپیماها در زمان افزایش قیمت سوخت کاملا ناکارآمد بودند. لیست این اقدامات ابتکاری همچنان ادامه دارد. یکی از مهمترین آنها این است که دلتا مسیرهایی را انتخاب میکند که کمتر شناخته شدهاند و آنچه این موضوع را ممکن میسازد، تعهد ما به کار تیمی است. از مدیران ارشد گرفته تا سطوح پایینتر، با هر چالش یا فرصتی بهعنوان یک گروه روبهرو میشویم که در این صورت همه اعضا احساس میکنند به آنها ارزش داده شده است. توانایی با هم کار کردن به ما آزادی میدهد تا کسبوکاری متفاوت داشته باشیم. این فرهنگ – که مختص دلتا است – باعث شده نوآوری را به صنعتی که قبلا به آن معروف بود، بازگردانیم.
پینوشت:
1- ادغام عمودی ترکیب دو فعالیت تجاری است که در دو سطح متفاوت از تولید قرار دارند.