چگونگی انتخاب درست یک استراتژی رشد

فرض کنید شما شرکتی هستید به دنبال رشد و نمیخواهید فقط بزرگ باشید. میخواهید در صنعت خود حکمفرما باشید و فقط به دنبال رقابت کردن نیستید. میخواهید به یک ابر رقابتکننده تبدیل شوید. برای این جهش چه چیزی لازم است؟
در مقالهای که اخیرا منتشر شده است در مورد رشد ابر رقابتکنندهها در صنایع مختلف، سه استاد مدرسه Kellogg، توماس هابرد، پاول لینواند و سزار میناردی، عنوان میکنند که تبدیل شدن به یک ابر رقابتکننده و رقابت با آنها، به شیوههای جدید اندیشیدن به استراتژی نیازمند است. شرکتها باید تمرکزی لیزر مانند روی تواناییهایشان یا دستاوردهای ویژه همراستا با کسبوکارشان، اتخاذ کنند.
هابرد میگوید: «این یک تحلیل درونی و بیرونی متفاوت از آن چیزی است که مردم در گذشته انجام دادهاند». تحلیل جدید به شکلگیری هویتی دقیق، منسجم بودن، داشتن دیدی وسیع و یافتن منافع پایدار، نیاز دارد. داشتن چنین تواناییهایی به همراه توسعهپذیر بودن منجر به پتانسیل رشد کسبوکار میشود.

1. خود را بشناسید
میناردی میگوید: «برای مدت طولانی پرسش استراتژی این بوده که کجا باید رشد کنیم؟ برخلاف این سوال که ما قرار است چه افرادی باشیم؟». او عنوان میکند: «خیلی از شرکتها امروزه بهراحتی سعی میکنند که بازار گسترده را رصد کنند؛ آنها به کارهایی که دیگران انجام میدهند نگاه میکنند و سپس آنها را تکرار میکنند یا سعی میکنند خودشان را با آنها تطبیق دهند. این استراتژی تمایل دارد که روی مسائلی که برای شرکتهای دیگر مهم هستند ولی برای قدرتهای منحصربهفرد خود شرکت کافی نیستند، تاکید کند.» اما اگر بدانید که چه کاری را بسیار عالی انجام میدهید و یک حس قوی هویت بهعنوان یک شرکت داشته باشید، آنگاه شما میتوانید به فرصتهای مختلف بازار نگاهی بیندازید و محل درست را برای حمله کردن بیابید.بنابراین هر تحلیلی باید با نقشه تواناییها و شناخت آنها آغاز شود تا ارزیابی واضحی از حیاتیترین تواناییهای سیستماتیک شرکت ارائه دهد. به گفته میناردی: «ما درباره لیستی از پنجاه توانایی صحبت نمیکنیم، بلکه در مورد سه تا شش توانایی که در کنار هم در سیستمی از تواناییها عمل میکنند، جایی که آنها در یک مسیر متمایز، قدرتمند و متقابلا تقویتکننده عمل میکنند، صحبت میکنیم. خودشناسی، بهویژه در بازههای توقف، تغییر نظارتی و تکنولوژی جدید تغییر بازی به راحتی به دست میآید.»میناردی میگوید: «همه درباره استراتژی پویا، چابکی و دنبال کردن فرصتها صحبت میکنند. همه آنها خوب هستند. اما اگر بر پایه اینکه شما چه کسی هستید عمل نمیکنید، احتمالا تشخیص نخواهید داد که خطرهای واقعی که با آنها روبهرو میشوید چه هستند، چرا که شما روی قدرتهای اصلی خودتان تمرکز نکردهاید و بنابراین دادن بهترین پاسخ برای شما دشوارتر خواهد بود.»

2. منسجم بمانید
روی دیگر آگاه بودن از کاری که به خوبی انجام میدهید این است که متوجه میشوید شما چه کارهایی را خیلی عالی انجام نمیدهید، کارهایی که نمیتوانید خوب انجام دهید یا اصلا نباید انجام دهید.
هابرد استراتژیهای سنتی را مشابه این عبارت توصیف میکند: «ابتدا اجازه دهیم تا هزار گل شکوفا شوند سپس آن چیزی که شکوفا شده است را برداشت کنیم و آن چیزی را که رشد نکرده است پاک کنیم»، با چنین ذهنیتی تعجبی ندارد که شرکتها به سرعت انسجام خود را از دست میدهند. هابرد میگوید: «داشتن تواناییهای بالا و توسعهپذیر منجر به پتانسیل رشد کسبوکار میشود؛ بنابراین یکی از اولین درسها، حرکت دادن کسبوکارتان حول مجموعه تواناییهای کلیدی است که دارید». این به معنی گرفتن برخی تصمیمات دشوار، حتی حول جنبههای سودآور کسبوکار است. هابرد میگوید: «شما ممکن است کسبوکار پرمنفعتی داشته باشید که با تواناییهایتان همخوانی ندارد؛ در این صورت باید به دنبال واگذار کردن آن به شرکت دیگری باشید که تواناییهایش تناسب بیشتری با آن کسبوکار دارد.»شرکت جنرال الکتریک را که یک ابررقابتکننده است، در نظر بگیرید. این شرکت موفقیت بزرگی در کسبوکارهایی که به روشنی با سیستمهای تواناییاش تناسب دارند، داشته است. به گفته میناردی: «زمانی GE شروع به بزرگ شدن کرد که تمام کسبوکارهایی را که متناسب با هدفش مبنی بر شماره یک یا شماره دو بودن در بازارهای مختلف نبودند، رها کرد. این جادوی ادغام یک دید درونی با دید به بازار است».

3. به بیرون از خود نگاه کنید
به محض اینکه یک تحلیل درونی به شرکت دیدی شفاف نسبت به خود داد، شرکت باید آن صنعت را بررسی کند تا بتواند تصویر بهتری از ساختار رقابتی و فرصتهای آن به دست بیاورد. این تحلیل است که مشخص میکند تا چه حد منطق رقابتی صنعت، رقابت بر سر تواناییهای توسعه پذیر را حمایت میکند و آن را برای ابر رقابتکنندهها آماده میسازد.
پس کدام شرکتها، در کدام صنایع، آن جهش را انجام خواهند داد؟
هر شرکتی مجموعهای از تواناییهای خوب توسعه یافته و کلیدی که خلق ارزش میکنند دارد. برای شرکت سودآور است که استراتژیهای خود را حول آن تواناییها حرکت دهد، روی کسبوکارهایی که این تواناییها در آنها ارزش خلق میکنند تمرکز کند و اساسا تمرکزش را روی آن محدود کند. پتانسیل رشد شرکت تا آن جایی که شرکت آن تواناییها را رشد میدهد و تا حدی که آن تواناییها قابل رشد هستند، محدود هستند.برای بعضی از صنایع دشوار است که تواناییهای قابل توسعه ارائه دهند. به صنعت خشکشویی توجه کنید. حتی اگر یک خشکشویی بداند که چه کاری را بهخوبی انجام میدهد، تکنولوژی این صنعت بلافاصله برای خیلی از مغازههای کوچک در دسترس و قابل تهیه است، پس کسبوکار محلی میتواند بهطور موثر رقابت کند. میناردی میگوید: «در این نوع از کسبوکارها هیچ میزان از سرمایهگذاری این امکان را به شما نمیدهد که یک خشکشویی جهانی باشید».هابرد دراین باره میگوید: در حال حاضر، «آنچه جذاب است، زمانی است که شرایط در یک صنعت تغییر میکند، این وضعیتی است که در آن، شرایط ضرورت رشد را مطرح میکنند و بهترین شرکتها میتوانند آن را شناسایی کنند، به آن عکس العمل نشان دهند، آن را توسعه دهند و رقابت کنند.» این معمولا همان جایی است که ابر رقابت کنندهها ظهور میکنند. در صنایعی که تواناییها به راحتی قابل توسعه یا در شرف توسعه هستند، رشد میتواند به صورت درونی -ازطریق سرمایهگذاری که مستقیما سیستمهای توانایی را میسازد- یا بهصورت بیرونی از طریق سرمایهگذاری روی ادغام یا تملک شرکتها (MA)، صورت پذیرد.نتایج تحقیقات در این زمینه نشان میدهند که ادغام و تملکهایی که به دقت روی تواناییها تمرکز کرده نسبت به آنهایی که غیرمرتبط با توانایی شرکتها بوده است، حدود 12 درصد در بازگشت کلی سهام، در طول 2 سال، بهتر عمل کردهاند. میناردی میگوید: «این به آن معنا است که در طول زمان شرکتهایی که در این مسیر منسجم هستند، تنها ازطریق به دست آوردن آن چیزی که در تناسب محدوده و سوابق کاریشان بوده است، نسبت به بقیه یک قدم جلوتر خواهند بود.»

4. منافع پایدار پیدا کنید
در انتها، شرکتها نیاز دارند متمرکز باقی بمانند. به محض اینکه شرکتی تواناییهای توسعهپذیر اساسی خود را شناسایی و اصلاح کرد، باید از طریق هدایت سرمایهگذاری به سمت آن تواناییها به ساخت ظرفیتهایش بپردازد.
در یک استراتژی توانایی محور، یک شرکت باید ابتدا به هسته خود توجه کند. شرکتها باید بپرسند که چه اتفاقی میافتد اگر ما تاکیدمان را روی کاری که بهخوبی انجام میدهیم بیشتر کنیم؟ شرکت والمارت یک مثال از این استراتژی توانایی محور است که با بهبود چیدمان طبقه بندی شده در فروشگاهها و ایجاد یک زنجیره تامین کالا، به رشد قابل ملاحظهای رسیده است.
در مرحله بعد، شرکتها باید تشخیص دهند که قابلیتهایشان در کجای بازار برای آنها مفید خواهد بود و بنابراین منابع را آنجا تخصیص دهند. بهعنوان مثال اپل از طریق مهارت بازاریابیاش نیاز مصرفکننده را سنجید و محصولات با قابلیت استفاده آسان(easy-to-use) را به آنها ارائه میکند.
باید در نظر داشت ساخت یک استراتژی توانایی محور متفاوت از به اجرا در آوردن یک استراتژی رشد کوتاهمدت است، به این دلیل که سیستمهای توانایی محور به آهستگی حرکت میکنند و از صنایعی که این سیستمها به آنها خدمت ارائه میدهند بیشتر عمر میکنند و همچنین بسیار پیچیده هستند. میناردی عنوان میکند: «انجام این کار آسان نیست. این یک ترکیب پیچیده و نامرتب از افراد، فرآیندها، سیستمها، مهارت و ابزارها است که همگی با هم میآیند. شما نمیتوانید بروید و آن را بخرید. شما باید آن را بسازید و این زمانبر است. خبر خوب این است که وقتی شما آن را ساختید، یک منفعت واقعی است، زیرا هیچکس دیگری نمیتواند برود و آن را بخرد. این یک تمایز واقعی است.»