چرا برنامه‌های توسعه رهبری سازمانی شکست می‌خورند؟

در ایالات متحده هزینه برنامههای توسعه رهبری سازمانها بالغ بر 14 میلیارد دلار است. در دانشگاهها و کالجها نیزصدها دوره آموزشی مرتبط با رهبری سازمانی به همراه ارائه مدرک برگزار میشود و هزینه ثبتنام هر فرد در یکی از مدارس کسب و کار رده بالا ممکن است به ۱۵۰ هزار دلار برسد.
از سوی دیگر، زمانی که از بیش از 500 مدیر اجرایی خواسته شد تا سه اولویت اصلی خود را در رابطه با سرمایههای انسانی رتبهبندی کنند، دوسوم شرکتکنندگان در این نظرسنجی، توسعه رهبری را به عنوان اولویت اول خود در زمان حال و آینده معرفی کردند. در نظرسنجی دیگری که توسط مدرسه کسبوکار بریتانیا صورت گرفت، مشخص شد تنها ۷ درصد مدیران عامل سازمانها توانستهاند رهبران را طوری آموزش دهند تا در سطوح بینالمللی به شیوهای موثر عمل کنند و ۳۰ درصد شرکتهای آمریکایی اقرار میکنند که به علت فقدان رهبران لایق، نتوانستهاند فرصتهای بینالمللی ایجاد شده برای سازمان خود را شناخته و از آنها به درستی بهره جویند.
ما در این راستا با صدها مدیرعامل گفتوگو کردهایم و سازمانهای موفق و ناموفق بسیاری را مورد بررسی قرار دادهایم. طی این بررسیها دریافتیم که سازمانها معمولا مرتکب یکی از چهار اشتباه متداولی میشوند که در ادامه به آن خواهیم پرداخت. با تشخیص این اشتباهات و اجتناب از آنها سازمانها میتوانند برنامههای توسعه رهبری خود را به بهترین نحو اجرا کرده و رهبران نیز قادر خواهند بود با چالشهای متعددی چون گذار به سوی جهانی شدن، تحولات تکنولوژیک و عدم قطعیت اقتصادی در سطح کلان به درستی مواجه شوند.

۱. پیش از برنامهریزی، بافت سازمان خود را در نظر بگیرید

یکی از مولفههای اصلی یک رهبری موفق، در نظر داشتن بافت سازمان است. اگر رهبری سازمان در یک موقعیت خاص موفقیتآمیز عمل کند، این لزوما به این معنا نیست که در سایر موقعیتها نیز پیروز میدان خواهد بود. این را نه تنها مطالعات که تجربیات نیز ثابت کردهاند. مدیرعاملی را میشناختم که در زمان رشد اقتصادی به شیوهای کاملا موثر عمل کرده بود اما به محض مواجه شدن با رکود اقتصادی، نتوانسته بود سازمان را به درستی هدایت کند چرا که در زمان رکود همان روشهایی را بهکار گرفته بود که تنها در دوران رشد اقتصادی پاسخگوی نیازهای سازمان بودند و همین ناتوانی او در تشخیص موقعیت، نهایتا به برکناری او از سمتش منجر شد.
بسیاری از روشهای آموزشی بر اساس این فرضیه شکل گرفتهاند که یک روش صحیح، همواره صحیح است و در تمامی شرایط نتیجه خواهد داد. درست مثل اینکه برای تمام بیماریها یکجور نسخه بپیچیم. عدهای با تکیه بر همین فرضیه نادرست، دارا بودن یکسری مهارتهای خاص و یک سبک مشخص را برای یک رهبری شایسته کافی میدانند بیآنکه استراتژی، فرهنگ سازمانی و اختیارات مدیران عامل را در نظر گرفته باشند.
برنامهریزی توسعه رهبری سازمان را بهتر است با طرح این سوال آغاز کنیم که: دقیقا به چه منظوری برنامهریزی میکنیم؟ ایجاد یک استراتژی توسعه تجاری؟ به این منظور لازم است رهبرانی را بهکار بگیریم که هر لحظه ایدهای نو خلق میکنند و استراتژیهای طرح شده توسط آنها واحدهای تجاری توسعهیافته سازمان را بهخوبی حمایت و تقویت میکنند. اما اگر هدف ما از برنامهریزی، رشد سازمان از طریق بهرهگیری از فرصتهای درون سازمانی است، به افرادی نیازمند خواهیم بود که قادر باشند استعدادهای درون سازمانی را کشف و شکوفا کنند.
اگر برای برنامهریزی، بر بافت و بسترسازمان و شرایطی که در آن قرار داریم تمرکز کنیم، برای رهبران سازمان، دارا بودن یک یا چند مهارت کفایت میکند که همین مهارتهای محدود در عمل تفاوت بزرگی ایجاد خواهد کرد؛ اما سازمانها معمولا این گونه عمل نمیکنند و در عوض، لیست بلند بالایی از مهارتها، استانداردها و ارزشها را در مقابل رهبران قرار میدهند که هر یک از آنها به تنهایی معقول و اجراپذیر به نظر میرسد؛ اما در عمل گیج کنندهاند. تجربه نشان داده است که اگر قابلیتهای لازم برای رهبری سازمان خود را به درستی تشخیص دهیم، به نتایج بهتری دست خواهیم یافت، قابلیتهایی چون تصمیمگیری به موقع یا مهارتهای آموزشی موثر که از سازمان تا سازمانی دیگر متفاوتند.
بهعنوان مثال، مدیران بانک خرده فروشی اروپا زمانی تصمیم گرفتند عملکرد سازمان خود را در زمینه فروش ارتقا بخشند. برای رسیدن به این هدف، دارا بودن یک مهارت کفایت میکرد؛ توانایی قانع کردن مدیران سایر بخشها و ایجاد انگیزه در آنها خارج از چارچوب دستورات رسمی. این مهارت یا همان توانایی نفوذ در دیگران بدون تکیه بر دستورالعملها، سازمان را به لحاظ ساختار انعطاف پذیرتر میکند. در این مورد خاص لازم بود که مدیران فروش، مدیران بخش فناوری را متقاعد سازند که سیستمهای کاری و رویکردهای خود را تغییر دهند. با تمرکز بر تغییر رویکردها، مدیران فروش توانستند بازدهی سازمان را تا ۱۵ درصد افزایش دهند.
بافت سازمانی برای افراد و گروهها همانقدری مهم است که برای سازمان بهعنوان یک کل حائز اهمیت است: برنامههای سازمانی همانند یک جاده دو طرفه عمل میکنند. بهعنوان مثال، یک شرکت آسیایی پیشبینی کرده بود که برای اجرای یک پروژه بلندمدت یک میلیارد دلاری، نیازمند کادر مجربی از مدیران خواهد بود. به این منظور ترتیبی داده شد تا هزار رهبر جدید را طی سه سال برای همکاری با این پروژه آموزش دهند.
مدیران این سازمان به سرعت تشخیص دادند که پیشرفت پروژه نیازمند ایجاد تحولاتی در رویکرد رهبری سازمان است و این تحولات باید میان متخصصان، مجریان پروژه و مدیران پشتیبانی صورت گیرد. به این ترتیب لازم بود که گروه اول بیشتر بر جلب مشتری تمرکز کنند و به شیوهای استراتژیک بیندیشند. گروه دوم که پیش از این بخش اعظمی از وقت خود را صرف مشکلات روزمره میکردند حالا لازم بود که بتوانند روابط سازمان را با دولتها، سرمایهگذاران مشترک و مشتریان مدیریت کنند و گروه سوم که جزئیات و هزینههای عملیاتی را کم اهمیت قلمداد میکردند، حال باید طیف وسیعی از مهارتها را در خود تقویت میکردند تا بتوانند در این پروژه نقش پررنگتری ایفا کنند.

۲. کلاسهای درس مفیدند اما تجربه را تنها در محیط کار میتوان کسب کرد

سوال دیگر اینجا است که آموزش رهبری در چه محیطی صورت پذیرد؟ از یکسو، یادگیری در محیطی خارج از محل کار (مثل دانشگاهها یا آموزشگاهها) از آن جهت مفید است که فرد به دور از هرگونه فشار روزمره کاری میتواند آزادانه تعلیم ببیند؛ اما تجربه نشان داده است که این افراد پس از گذشت مدت زمانی کوتاه تقریبا ۹۰ درصد آنچه را در کلاسها آموزش دیدهاند فراموش میکنند؛ درحالیکه همین افراد آنچه را در محیط کار فرا گرفتهاند به ندرت فراموش میکنند. از سوی دیگر، غالب رهبران نوپا به سختی میتوانند از آنچه در کلاسهای درس فراگرفتهاند در محیط کار استفاده کنند.
راه حل ساده است؛ آموزش رهبری باید در قلب محیط کار صورت پذیرد. ممکن است در یک سازمان دهها پروژه در حال اجرا باشند؛ اما هر پروژهای برای تمرین رهبری مناسب نیست. برای آموزش رهبران لازم است پروژههایی را انتخاب کنیم که نکات آموزشی و توسعه رهبری را در بر داشته باشند. اما طراحی پروژههایی که همزمان هم نیازها و اولویتهای سازمان را در بر داشته و هم برای داوطلبان رهبری فرصتی برای یادگیری ایجاد کنند کار چندان سادهای نیست.
در یک شرکت لوازم پزشکی، یکی از کارکنان که برای برنامه توسعه رهبری داوطلب شده بود، به عنوان اجرای بخشی از این پروژه بخش اعظمی از وقت خود را صرف ساخت دستگاهی کرد که پس از چندین ماه، هنگام معرفی دستگاه به سایرین، مشخص شد که تیم مجربی از افراد همزمان با او مشغول تولید محصول مشابهی بودهاند. در نتیجه اشتباهی که در واقع از مدیران سر زده بود، او دلسرد شده و از سمت خود استعفا کرد.
امروز مهمترین چالشی که کسبوکارهای نوظهور با آن مواجه هستند، خیل عظیمی از پروژههایی است که «باید فورا اجرا شوند»، اما رهبر سازمانی مجربی نیست که قابلیتهای لازم را برای اجرای این پروژهها داشته باشد. در چنین محیطهایی لازم است که شرکتها هر پروژه را به منزله فرصتی برای تعلیم و پیشرفت رهبران قلمداد کنند و برنامههای توسعه رهبری را در این پروژهها بگنجانند.

۳. گرایشهای افراد را دست کم نگیرید

برای آنکه رهبر سازمانی موفقی باشید، گاهی لازم است که رفتارهای خود را تغییر دهید. اینکه چرا یک رهبر به شیوهای خاص عمل میکند در گرایشهای رفتاری و ساختار ذهنی او ریشه دارد؛ حقیقتی که بسیاری از شرکتها آن را نادیده میگیرند. تغییر رفتار و گرایشها نه برای داوطلبان رهبری سازمانی خوشایند است، نه برای مربیان و روسا اما باید بدانیم که هیچ تغییری بدون زحمت و سختی حاصل نمیشود. همانگونه که یک ورزشکار هنگام کشش عضلات خود دردی را تحمل میکند که نهایتا به نفع او است.
برای ایجاد تغییرات رفتاری لازم است که به عمق افکار، احساسات، مفروضات و عقاید رهبران پی ببریم و این نکتهای است که در بسیاری از برنامههای توسعه رهبری نادیده گرفته میشود. درست است که برخی از ویژگیهای شخصیتی به سختی تغییر میکنند اما هر کسی میتواند نوع نگاه خود به جهان پیرامون و ارزشهایش را تغییر دهد.
بهعنوان مثال، شرکت خدمات حرفهای از رهبران ارشد خود خواست تا جلسات گفتوگوی سازندهای را با مشتریان اصلی شرکت ترتیب دهند. زمانی که مربیان رفتار رهبران را در این جلسات زیر ذره بین بردند، دریافتند که وقتی موضوع مذاکرات از حوزه تخصص مدیران فراتر میرود، اعتماد به نفس آنها ناگهان کاهش مییابد. زمانی که این مدیران ناتوانی خود را تشخیص داده و سپس علل آن را جستوجو کردند، راه برای ایجاد تغییرات رفتاری میان آنها هموار شد.
در مثالی دیگر، مدیران یک شرکت صاحب نام اروپایی پس از آنکه تصمیم گرفتند مسوولیت تخصیص منابع و هزینههای سرمایهای را به سطوح پایینتر سازمان محول کنند، با مقاومت شدید رهبران سازمان مواجه شدند. آنها واهمه داشتند که سیاست جدید بر فشار کاری آنان افزوده و از آنجا که به کارکنان زیر دست خود اعتماد نداشتند نگران بودند که کنترل امور را از دست بدهند. زمانی که این افراد متقاعد شدند که این تغییر رویکرد برای صرفهجویی در زمان صورت گرفته و فرصتی خواهد بود برای کارکنان سطوح پایینتر سازمان که یاد بگیرند، موانع از سر راه برداشته شد و پروژه تمرکز زدایی اجرایی شد.

۴. نتایج را ارزیابی کنید

بارها و بارها دیدهایم که شرکتها سنگ برنامههای توسعه مدیریت را بر سینه میزنند اما در عمل برای ارزیابی سرمایهگذاری خود، نه شواهدی در دست دارند و نه معیاری. وقتی که کسب و کاری در بررسی و ارزیابی عملکرد رهبران شکست میخورد، همه فورا نتیجهگیری میکنند که این برنامهها حتما موفقیتآمیز نبوده و در نتیجه آن را جدی نمیگیرند.
اغلب شرکتها برای ارزیابی مسائلی از این دست به بازخورد داوطلبان استناد میکنند اما مشکل اینجا است که مربیان این افراد کار خود را خوب بلدند و به جای اینکه برنامههای آموزشی طرح شده توسط آنها چالشبرانگیز باشد، بیشتر شبیه یک زنگ تفریح است. با این وجود نباید ناامید شد چرا که امکان بررسی و نظارت همچنان وجود دارد.
یکی از رویکردها، ارزیابی تغییرات رفتاری با استفاده از روش «بازخورد ۳۶۰ درجه» است که یک بار در ابتدای اجرای برنامه و یک بار ۶ یا ۱۲ ماه پس از آن صورت میگیرد. اگر رهبران چنین روشهایی را بهکار گیرند، علاوهبر ارزیابی خود، تعهد خود را نسبت به تغییر، به خود و سازمان ثابت خواهند کرد.
رویکرد دیگر، نظارت بر پیشرفتهای شغلی داوطلبان پس از پایان دوره آموزش است. در این روش سوالاتی از این دست مطرح میشوند: حالا که یک یا دو سال از اتمام دورهها گذشته است، چند تن از این افراد تعلیم دیده در سِمتهای مهمتری مشغول بهکار شدهاند؟ چند تن از کارکنان رده بالای سازمان در این دورهها شرکت جستهاند؟ چند نفر شرکت را برای همیشه ترک کردهاند؟
نهایتا اینکه سعی کنید تاثیرات این برنامهها بر کسب و کار خود را همواره تحت نظر داشته باشید، بهویژه اگر این برنامهها در پروژههای مهم سازمان شما گنجانده شدهاند. برای ارزیابی از معیارهایی چون صرفهجویی هزینه، تعداد مراکز فروش جدید یا میزان فروش محصول جدید استفاده کنید. شرکت خدماتی «آمریکن اکسپرس» برای آنکه میزان موفقیت برنامههای توسعه رهبری خود را بسنجد، میانگین بازدهی داوطلبان را پیش از اجرای برنامهها با پس از آن مقایسه کرد. در موردی مشابه، یک سازمان غیرانتفاعی میزان بازدهی افراد تعلیم دیده را با میزان بازدهی کسانی که این دورهها را نگذرانده بودند قیاس کرد و به نتایج سودمندی دست یافتند.اگر شرکتها بتوانند چهار نکته ذکر شده را در نظر گرفته و اجرا کنند، پیشرفت طی زمان و به آرامی حاصل خواهد شد.