کسب و‏کار، جامعه و آینده نظام سرمایه‏ داری

نویسنده: Paul Polman
مترجم: نفیسه هاشم‏خانی
پل پلمن (Paul Polman)، مدیرعامل شرکت یونیلور توضیح می‏دهد که چرا نظام سرمایه‏ داری1 باید رشد یابد، تلاش‏های این شرکت برای تغییر چه بوده است و چقدر وجود مدیران کسب‏ و‏کار برای حل مشکلات دشوار در محیط کار ضروری است:
با اینکه وجود نظام سرمایه‏ داری خدمات بزرگی به ما کرده است مانند کاهش فقر جهانی، گسترش دسترسی به مراقبت‏های بهداشتی و آموزش‏و‏پرورش، اما هزینه زیادی نیز همراه داشته است: سطوح ناپایداری از بدهی‏ های دولتی و خصوصی، مصرف‏ گرایی بیش از حد و صادقانه بگویم که طی این روند بسیاری افراد در مسیر جا مانده‏ و رها شده‏ اند. هر سیستمی که مانع از مشارکت جدی جمعیت انبوهی از مردم شود یا کاملا آنها را کنار بگذارد، سرانجام مورد انتقاد و طردشدن، قرار می‏گیرد و این اتفاقی است که در مورد نظام سرمایه‏ داری شاهد آن هستیم. مردم از خود می‏پرسند، «ما اینجا چه می‏کنیم؟ منابعی که اکنون مصرف می‏کنیم 1/5 برابر ظرفیت منابع جهان است، آیا این سازگار با محیطزیست است؟ هنوز یک میلیارد نفر گرسنه می‏خوابند. آیا این وضعیت قابل تحمل است؟» اینترنت و ابزارهای دیجیتالی به مصرف‏ کنندگان توانایی بسیار زیادی برای ارتباط و به هم پیوستن برای دستیابی به هدفی مشترک را می‏دهد. از این طریق قدرت پراکنده شده است، اما ثروت همچنان متمرکز مانده است. توسعه و رشد جمعیت بیشتر، باعث می‏شود سیاره ما فشار بسیار بیشتری را متحمل شود.
نظام سرمایه‏ داری نیاز به تحول و تکامل دارد و برای این کار به رهبران سازمانی متفاوت با آنچه تا کنون بوده‏ایم نیازمندیم. چون هر دوره چالش‏های خاص خود را دارد و مدیران باید از عهده چالش‏های روز برآیند. بسیاری از مهارت‏های رهبری مانند صداقت، فروتنی، هوش و سختکوشی همواره وجود دارد، اما برخی مهارت‏ها در حال تبدیل شدن به ویژگی‏ های مهم‏تر هستند مانند توانایی تمرکز بر وقایع بلندمدت، هدف‏مداری، تفکر سیستماتیک و اقدامات شفاف‏تر و موثرتر در شراکت. امروز نسبت به گذشته چالش‏های بیشتری در مسیر کسب‏ و‏کارها وجود دارد، اما رهبران سازمانی باید بتوانند بر آنها فائق آمده و جایگاه خود را به گونه‏ ای ارتقا بخشند که بتوانند از دل چالش‏ها، فرصتی برای پیشرفت بیافرینند. من اغلب می‏گویم برای بدبین بودن خیلی دیر است.

ساختار سازمانی جدید

کسب‏ و‏کارها ایجاد می‏شوند تا به جامعه خدمت کنند. ما باید این کار را به شیوه تداوم‏ پذیر و عاقلانه ‏تری انجام دهیم نه تنها در مورد منابع بلکه حتی در مورد مدل‏های کسب‏ و‏کارِ مناسبی که بازده خوبی نیز دارند. مواردی مانند کشاورزی، امنیت غذایی یا جنگل‏ زدایی، اغلب به برنامه 10ساله برای رسیدگی و دستیابی به هدف نهایی نیاز دارند، اما اگر شما در یک شرکت مانند ما باشید و برای رفع این مسائل دغدغه‏ ای نداشته باشید و برای دستیابی به اهداف آنها کمک نکنید، سرانجام خوبی در کسب ‏و‏کار خود نخواهید داشت. یک کسب‏ و‏کار نمی‏تواند تنها نظاره‏ گر سیستمی باشد که از عوامل حیات بخشیدن به آن کسب ‏و‏کار بوده است ولی از کنار مشکلات آن بی‏ تفاوت بگذرد، ما باید بخشی از راهحل باشیم. ما باید در این مورد مسوولیت خود را بپذیریم و این نیازمند ورود تفکر بلندمدت در مدل کسب‏ و‏کار ما است.
در تلاش خود برای دستیابی به این هدف در یونیلور، اول به بررسی شرایط داخلی شرکت پرداختیم. ما در یک دوره حدود 10 ساله رشد و ترقی نداشتیم و این باعث می‏شود که تنها به حساب داخلی شرکت رسیدگی کنید یا از سوی سهامداران تحت فشار قرار گیرید. در نتیجه سرمایه ‏گذاری بر سیستم‏های IT و آموزش کارکنان خود را کاهش می‏دهید، توان سرمایه ‏گذاری شما در عرصه‏ های مختلف کاهش می‏یابد و به تدریج توجه خود را تنها معطوف به مسائل داخلی سازمان خود می‏کنید، تفکر شما محدود به دستیابی به اهداف کوتاه ‏مدت می‏شود و به انجام فعالیت‏هایی می‏ پردازید که ارزش بلند‏مدت ایجاد نمی‏کنند. چگونه می‏توان این وضعیت را تغییر داد؟
اولین چیز، ساختار ذهنی افراد است. زمانی که من در سال 2009 بهعنوان مدیر عامل در یونیلور مشغول بهکار شدم، گفتم: «چشم‏انداز ما این است که حجم معاملات را دو برابر کنیم.» افراد شرکت مدت‏ها بود که نظیر این پیام را نشنیده بودند و این باعث شد که افراد چیزی را بهدست آورند که من آن‏را «رشد ساختار ذهنی» می‏نامم. یعنی پس از مدت‏ها کار در محیط ساکن به این تفکر برسند که می‏توانند مهارت‏ها و ویژگی‏های خود را با کار و تلاش ارتقا بخشند و همواره نمی‏توان از یک روش مشخص برای رسیدن به کامیابی استفاده کرد. نکته دوم در مورد روشی بود که برای ارتقا باید در پیش می‏گرفتیم. ما به وضوح بیان کردیم که می‏خواهیم درمورد نحوه استفاده از منابع متفاوت عمل کرده و یک مدل رشد جامع‏تر از گذشته ایجاد کنیم. بنابراین «برنامه زندگی پایدار یونیلور» را ایجاد کردیم که بر این اساس استوار بود که باید حجم معاملات و درنتیجه گردش مالی شرکت دو برابر شود، اثرات مخرب زیست‎‏محیطی ما باید کاهش یابد و تاثیر مثبت اجتماعی ما افزایش یابد.
از آنجا که در یک مدل کسب‏ و‏کار با اهداف بلندمدت اقدامات برای دستیابی به اهدافی است که ممکن است در بازه زمانی کوتاه دستاوردی نداشته باشد، تصمیم گرفتم گزارشهای سه ماهه‏ ای که شرکت از عملکرد خود ارائه می‏داد را متوقف سازم، زیرا این گزارشها افراد را وسوسه می‏کند که بخواهند در کوتاه‏مدت به اعداد و ارقامی دست یابند که بیان آنها در گزارش سه ماهه نشانگر پیشرفت باشد، درحالیکه این رویکرد باعث می‏شود تمرکز برای رسیدن به اهداف بلندمدت که در بالا ذکر کردم کاهش یابد. با اعلام توقف این گزارشهای سه‏ ماهه قیمت سهام ما 8 درصد افت پیدا کرد، چراکه بسیاری این اقدام را مقدمه ‏ای برای اخبار بدِ بعدی در مورد یونیلور پنداشتند، اما این اتفاق موجب ناراحتی من نشد زیرا تفکر من این بود که در بلندمدت، عملکرد درست شرکت در قیمت سهام آن تاثیر مثبت می‏گذارد. آخرین تغییر داخلی مربوط به تغییر در سیستم جبرانی برای ایجاد انگیزه‏ های مرتبط با برنامه ‏های بلندمدت بود. سرانجام حدود یکسال زمان لازم بود تا برای تمام ساختار داخلی شرکت روشن شود که تمرکز ما بر رشد پایدار در بلندمدت است. برای تقویت این پیام در خارج از شرکت نیز تلاش خود را بر جذب سهامدارانی متمرکز کردیم که معتقد به رشد پایدار و برنامه‏ های توسعه بلندمدت بودند.

مزایای تفکر بلندمدت

تفکر بلندمدت سازمان را از بسیاری قیدها رها می‏سازد. من اعتقاد دارم این بخشی از موفقیت چشمگیری بود که در طول پنج سال گذشته بهدست آوردیم. تصمیمات بهتری گرفته شد، دیگر بر سر موضوعاتی مانند اینکه ارائه یک برند به بازار را یک یا دو ماه به تاخیر بیندازیم یا اصلا بر آن سرمایه‏ گذاری نکنیم، بحث نمی‏کردیم حتی اگر این سرمایه ‏گذاری برای ارائه گزارشهای سه‏ ماهه معتبرتر لازم بود. این روند باعث شد با سرمایه‏ گذاران خود وارد بحث‏ های اساسی‏ تری شویم در مورد اینکه چه اقدامات استراتژیک محوری می‏تواند در بلندمدت یونیلور را به منافع و اهداف خود برساند، در مقابلِ برنامه ‏های با اهداف کوتاهمدت که پیش از این بیشتر به آنها پرداخته می‏شد.
این برای کارکنان بسیار انگیزاننده بود، اگرچه دستمزد آنها تغییر نکرده بود اما در طول چهار، پنج سال گذشته درگیری و انگیزش کارکنان بهطور چشمگیری افزایش یافت. افراد حس غرور می‏کنند از اینکه روی چیزی کار کنند که باعث تغییراتی در زندگی می‏شود و این دقیقا نشانه یک مدل کسب‏ و‏کار هدف محور است. ما انرژی زیادی صرف کردیم تا افراد خارج از سازمان نیز چنین تصوری در مورد یونیلور داشته باشند، اینکه تمایل برای پیمودن مسیر اضافه، چیزی است که اغلب باعث تمایز میان شرکت خوب و عالی می‏شود.
برای روشن شدن قضیه باید بگویم که: مدل رشد بلندمدت به معنی کم کاری در کوتاهمدت نیست. بلکه این رویکرد به معنی کنار گذاشتن مصالحه برای ارائه نتایج موثر کوتاهمدت است. اگر می‏گویم ما برنامه 10 ساله داریم، به این معنی نیست که «به ما اعتماد کنید، سرمایه‏ هایتان را به ما سپرده و 10 سال دیگر بازگردید.» بلکه به معنی ارائه شواهد سالانه مبنی بر ارتقا در راستای اهداف 10 ساله است. ما هنوز اهداف مقید به زمان داریم و افراد را به شدت نسبت به آنها پاسخگو نگه می‏داریم، اما این زمان طولانی‏ تر از اهداف و پاسخگویی سه ماهه هستند و اغلب نیاز به سرمایه ‏گذاری‏هایی یک یا دو ساله دارند قبل از اینکه نتیجه ‏ای مشاهده شود.
برای مثال یکی از اهداف بلندمدت ما ایجاد شغل برای 500 هزار کشاورز جدید است. ما قبلا 1/5 میلیون کشاورز که مستقیما وابسته به یونیلور بودند داشتیم و تاکنون 200 هزار نفر به این گروه اضافه شده ‏اند، اما همچنان در این راستا مطابق برنامه پیش رفته و پاسخگو هستیم. این برای تامین منابع بهصورت سازگار با محیطزیست و تلاش برای ارتقای سلامت و رفاه برای میلیون‏ها نفر نیز صادق است. همه اینها به شدت با نام‏ تجاری و عوامل ارتقای ما گره خورده است.

متقاعد کردن سرمایه‏ گذاران

زمانیکه ما گزارشهای سه ماهه از عملکرد خود ارائه می‏کردیم، اغلب شاهد نوسانات زیادی در قیمت سهام خود بودیم که اغلب بورس‏بازانی با برنامه و دیدگاه کوتاهمدت را جذب می‏کرد. با حذف گزارشهای سه ماهه سود و زیان، این نوسانات برطرف شد. اما تمرکز بر اهداف بلندمدت نیازمند صرف زمان قابل توجهی برای دستیابی به سهامدارانی منطبق با این روند بود. هر شرکت –بهخصوص شرکتی به اندازه ما- صدها و حتی میلیون‏ها سهامدار دارد که می‏توانند اهداف مختلفی داشته باشند. برخی از شما توقع دارید یک بنگاه زودبازده باشید، برخی به دنبال افزایش سود سهام خود هستند و برخی توقع رشد سریع دارند. اگر به دنبال برآورده کردن توقع همه سهامداران خود باشید، اداره شرکت بسیار مشکل می‏شود. بنابراین ما با صرف وقت به شناسایی سهامدارانی پرداختیم که فکر می‏کردیم با مدل رشد بلندمدت به جای دستیابی به منافع کوتاه ‏مدت موافق هستند.
بهتدریج مشاهده کردیم نوع سهامداران غالب ما در حال تغییر است، البته این اتفاق به آن سرعتی که مطلوبِ ما بود اتفاق نمی‏افتاد، اما این اتفاق سرعت گرفت زمانیکه تغییراتی را مشاهده کردیم که نشانگر نزدیک شدن به اهداف بلندمدت ما بود و توانستیم شواهدی از آنها ارائه کنیم: مانند سالهای متوالی کاهش هزینه ‏ها و افزایش سودآوری، چندین سال افزایش مداوم در میانگین سود سهام و نظیر اینها. از این طریق توانستیم افرادی با اعتقاد به برنامه‏ ریزی و پیشرفت در بلندمدت را جذب کنیم که تعداد آنها برای پیشبرد مناسب مدل جدید کسب ‏و‏کارمان مناسب بود. مشابه این اتفاق درمورد مصرف ‏کنندگان نیز وجود دارد. شما به دنبال چه گروهی از مصرف‏ کنندگان هستید؟ مسلما نمی‏ توانید خواستار جذب همه آنها باشید بلکه تصمیم می‏گیرید کدام گروه از مصرف‏ کنندکان مناسب هستند و تنها جذب آنها را هدف قرار می‏دهید. چرا همین اصل را در مورد شکل‏دهی به پایگاه سهامداران خود اعمال نمی‏کنید؟
این تنها رهبران یک سازمان نیستند که نیازمند دیدگاه بلندمدت در سرمایه ‏داری هستند. صندوق‏های بازنشستگی 75 درصد از سرمایه در مبادلات سهام ایالات متحده را به خود اختصاص داده‏ اند، به نمایندگی از شرکتهایی مانند شرکت ما. در واقع این صندوق‏ها وجود دارند تا بازگشت سرمایه همه ما در بلندمدت و زمانیکه بازنشسته شدیم را تضمین کنند. آنها قاطعانه این ماموریت خود را باور دارند، اما بسیاری از آنها سیستمی دارند که از این باور پشتیبانی نمی‏کند. ممکن است گزارشهای سه ماهه امیدوارکننده‏ای به مدیران صندوق ارائه دهند یا با بهکارگیری صندوق سرمایه ‏گذاری تامین با استراتژی کوتاهمدت، در روند طبیعی اقتصادی اختلال ایجاد کنند، اما اکنون کاملا مشخص شده است که بسیاری از این فعالیت‎‏ها در واقع بیش از اینکه ارزشی ایجاد کنند ارزش‎‏ها را از بین می‏برند.
مدیر یک صندوق تامین مالی، مانند یک شرکت، باید از خود بپرسد، «چگونه می‏توانم محرک رفتار درست در سازمان باشم؟ چگونه گفتوگو و تصمیم‏گیری در شرکت میتواند روند عاقلانه ‏تری را دنبال کند؟ چگونه می‏توان با دخیل کردن سایر معیارها به مدل کسب ‏و‏کار به بازده بلندمدت دست یافت؟» من فکر می‏کنم با این روش همه می‏توانند به موقعیت بهتری دست یابند. در یونیلور به بررسی صندوق بازنشستگی خود با سرمایه 17 میلیارد دلاری پرداختیم که آیا سرمایه‏ گذاری‏های آن منطبق بر دیدگاه‏های سرمایه ‏داری بلندمدت ما است یا نه؟ ما به دنبال پایبندی به اصول سرمایه‏ گذاری مسوولانه که مورد پشتیبانی سازمان ملل متحد قرار دارد، هستیم. در راستای حمایت از محیطزیست برای اولین بار به انتشار «اوراق قرضه سبز2» در کالاهای مصرفی برای ایجاد تغییر در بازارهای مالی پرداختیم و در حال صحبت با گروهِ در حال رشدی از سرمایه ‏داران بزرگ هستیم تا سرمایه خود را برای مصارف مفید سرمایه ‏گذاری کنند و مشاهده می‏کنیم نسبت به گذشته افراد بیشتری متمایل به بحث در این حوزه شده‏اند.

پاورقی
1) سیستم اقتصادی مبتنی بر مالکیت خصوصی سرمایه و نهاده‏ های تولید و تولید کالا و خدمات با هدف کسب سود. در این سیستم تولید کالا و خدمات مبتنی بر میزان عرضه و تقاضا در بازار آزاد اقتصادی است. ویژگی بارز نظام سرمایهداری پیشرفت براساس رقابت میان تولیدکنندگان است.
2) green bond