تغییر نسل و افزایش امید به تحولات مدیریتی

وی دانشآموخته کینگز کالج لندن است و در حال حاضر نیز دانشپذیر دوره مدیریت اجرایی دانشگاه آلتو فنلاند درIBS است و طی سالهای اخیر سمتهای اجرایی متعددی در صنعت برق داشتهاست. در این مصاحبه تجربیات و راهکارهای مدیریتی وی را میخوانیم:

لطفا خلاصهای از رزومه مدیریتی خود را بفرمایید.

از سال 76 یعنی بیش از 17 سال است که مشغول بهکار شدهام. پنج سال اول در دفتر Ernst Young که از بزرگترین موسسات مشاوره مالی و مدیریتی است، بهکار مشاوره اشتغال داشتم. حدودا 11 سال است که در مجموعه خانوادگی نورین مشغول بهکار میباشم. یکسال اول بهعنوان مدیر تدارکات خارجی شرکت و از آن پس تاکنون، همزمان مدیرعامل هلدینگ نورین بوده و مدیرعامل سیم و کابل ابهر بودهام. در حال حاضر رئیس هیاتمدیره شرکت هستم و با توجه به پیشبرد اهداف مجموعه در قالب هلدینگ و مدیریت استراتژیک، سمت اجرایی روزمره ندارم.

همچنین عضو هیاتمدیره شرکت نوآوران فن آوازه (دیجیکالا) و حدود چهار سال عضو هیاتمدیره سندیکای برق و در 6 ماه اخیر بهعنوان رئیس هیاتمدیره سندیکای صنعت برق هستم از اسفندماه هم بهعنوان عضو هیات نمایندگان اتاق بازرگانی تهران انتخاب شده و در این عرصه هم شروع به فعالیت کردهام.

با توجه به چالشهایی که در مدیریت صنعت برق وجود دارد، چه راهکارهای مدیریتی نوآورانه را پیشنهاد میکنید که در تولید و توزیع برق بتوانیم به دنیا برسیم؟
صنعت برق ایران صنعت بسیار پویایی است و از سایر صنایع کشور توانمندتر است. پایینترین سطح حقوق گمرکی را در ایران صنعت برق دارد و متوسط گمرکی کالای صنعت برق ایران 20 درصد است. بخش زیادی از برق ایران ماهیتا جزو خدمات دولتی محسوب شده که شامل مسائل متعددی است که در حال حاضر به آن نمیپردازیم. صنعت برق ایران به لحاظ فناوری صنعت توانمندی است؛ البته در مقوله بهرهوری فضای بهبود بسیار دارد. بهطور کلی، در اغلب شرکتهای ایرانی مشکل بهرهوری و مدیریت سازمانی وجود دارد. تقریبا هر شرکت ایرانی در هر صنعتی، وقتی از یک اشلی بزرگتر میشود با این مشکل روبهرو خواهد شد. تا زمانی یک مدیر بتواند به صورت چشمی و طبق مکانیزمی عادی مدیریت کند، فعالیتها مثمرثمر خواهد بود، اما وقتی از حدی بزرگتر میشود که به نظر بنده بسته به توانایی فرد، سقف آن اداره کردن 150 تا 200 نفر است، مشکل روابط سازمانی نمایانگر میشود. البته بخش عمدهای از این موارد با مسائل فرهنگی ما مرتبط بوده و مقدار زیادی هم ضعف مدیریتی است.

موضوعی که در اکثر شرکتهای خانوادگی بهطور ملموس به چشم من خورده این است که نسلی از مدیران ایرانی در دهه 60 در فضای بازارهای بسته، سوبسیدهای کلان دولتی در مواد اولیه، ارز ارزانقیمت و حاشیه سودهای بسیار بالا رشد کردند. بطور مثال در یکی از شرکتهای خود ما که زمینه فعالیتش در صنعت سیم و کابل است، در بازهای از زمان برخی محصولات تا 500 درصد حاشیه سود داشته. با چنین حاشیه سودی مدیریت، هنر خارقالعادهای نیست و حتی سمی است که کلیه ضعفهای مدیریتی را مستتر میکند، زیرا نهایتا شرکت سودآور بوده و همه عوامل راضی خواهند بود. هماکنون نظیر این مقوله در شرکتهای پتروشیمی به چشم میخورد. چنین حاشیه سودهایی منتج به پوشاندن ضعفهای مدیریتی میشود و اصلا نیازی در سازمان برای بهبود مدیریت و بهرهوری حس نمیشود. در دولت اصلاحات، اقتصاد ایران منطقیتر شد.

وقتی بازار بسته است و تورم شدید وجود دارد، مسائل باز پنهان میشود. مدیریت درست سازمانی و مدیریت صحیح منابع در شرایط تورمی معنای خود را از دست میدهد. در شرایط تورمی هر چیزی که میتوانید بخرید و بسازید، پنج سال دیگر ارزش آن بالا میرود. در شرایط عادی و با یک رابطه معقول بین نرخ بهره و تورم است که مدیریت منابع سازمانی معنا پیدا میکند و آن وقت هر سازمانی میتواند منابع خود را به بهترین نحو هزینه کند.

در آن دولت این مسیر به خوبی پیش میرفت و نیاز به بهبود مدیریت حس شد، اما پس از غیرمنطقی شدن شرایط اقتصادی و رویارویی با تحریمها و بحرانها، تورم و جهش ناگهانی نرخ ارز، به برخی شرکتهای ما کمک کرده و به برخی ضربه مهلکی وارد کرد. فکر میکنم با مسیری که در حال حاضر پیشرو داریم، درهای اقتصاد ایران گشوده خواهد شد و شرکتهای خارجی در عرصه اقتصادی ایران حضور پیدا خواهند کرد و شرایط رو به بهبود خواهد رفت. در این راستا چنانچه میخواهیم پذیرای این سرمایههای خارجی باشیم، باید به زبان آنها صحبت کنیم. منظورم زبان مدیریتی آن نظام است. باید بتوانیم نظامهای نوین مدیریتی را در سازمانها پیاده سازی کنیم. یکی از دوستانم به موضوع جالبی اشاره میکرد: شرکتهایی که ERP دارند، در مساله ادغام و تملک مزیت دارند. اغلب شرکتهای خارجی که در بازار ایران حضور پیدا میکنند، یکی از اهدافشان از خرید شرکتهای داخلی، صرفهجویی در زمان است. ممکن است خود توانایی راهاندازی مقرون بهصرفهتری را از لحاظ مالی داشته باشند، اما از مساله حائز اهمیتشان این است که نمیخواهند اتلاف زمانی داشته باشند و تصمیم به خرید یک شرکت آماده میگیرند.

پس اگر نظام و ساختار مدیریتی آن شرکت به گونهای باشد که قابل ترکیب با نظام آن شرکت بینالمللی باشد، جلو خواهند بود. من در حال حاضر اصلیترین ریسکی که برای 5 تا 10 سال آینده شناسایی میکنم، نبود منابع انسانی مناسب است. یعنی پایپلاین مدیریتی ما در حال خالی شدن است. چندی پیش زمانیکه عملکرد شرکت را مرور میکردم، متوجه شدم در این 10 سال حضورم در مجموعه، میزان بازدهی کارمندان به ریال 30 برابر و به دلار شاید 7 یا 8 برابر شده. یعنی شرکت زیانده را سودآور، بدهیها را مهار کرده و بهرهوری را رو به رشد بردهایم. در مورد همه این معیارها از جمله بحث فنی و توسعه محصولات جدید، سهم بازار، مشتریمداری و غیره نمره قبولی به خودمان میدهم. تنها جایی که خودم را مردود میدانم، بحث پرورش مدیراست که مرتبط با مقوله رهبری سازمانی است. یعنی اینکه بتوانیم نسل بعدی مدیران را پرورش بدهیم، یک فرد به تنهایی نمیتواند این کار را انجام دهد، لذا کلیه مدیران ارشد و اعضای هیاتمدیره، باید مقوله پرورش مدیران را یاد گرفته و اعمال کنند. اینها همان نسلی هستند که در همان فضای دهه 60 رشد کردند و وارد فضای مدیریتی شدند، بدون اینکه آموزشها و فنون مرتبط را آموخته باشند.

در این مجموعه حدود 2 یا 3 سال است که به جد شرایط را برای آموزش افراد در داخل یا خارج سازمان فراهم کردهایم.

در صحبتهایتان به تاثیر مشکلات اقتصادی کشور بر مدیریت اشاره کردید. نقش مدیریت بحران در این میان چیست؟
مدیریت بحران در ایران تاکنون باز هم مدیریت رانتجویانه بوده است. یعنی شما در بحران هم سعی میکنید امتیازی از دولت بگیرید. بهطور مثال ارز گران میشود و ما تلاش میکنیم با دولت مذاکره کنیم تا وامهایی که گرفتهایم با همان نرخ قدیم پس بدهیم. یا به هر ترتیب امتیازی از دولت بگیریم. هر شرکت یا سازمانی که قصد مقابله با بحران را دارد، باید چابک باشد. یعنی سرمایه در گردش خود را صحیح مدیریت کند، منابع را درست مدیریت کند. هنر این است. و البته روابط سازمانی بهصورتیکه بتوانید از نیروهای سازمانی خودتان همپایی لازم را در شرایط بحران داشته باشید. این موضوع هم در ایران در اکثر جاها مغفول مانده است. به این دلیل که اقتصاد ما، اقتصاد رانتی دولتی است. این وقت و هزینهای که ما در پیادهسازی ERP و آموزشهای مدیریتی صرف میکنیم، شاید اگر برای بالا و پایین کردن راهروهای مجلس و وزارتخانه میگذاشتیم، درآمد بیشتری کسب میکردیم. اما یک مسیر دیگری را انتخاب کردیم، چون باورمان این است که مسیر مطمئن و ریشه دار با برنامهریزی صحیح است.
این روزها در اکثر شرکتهای دنیا سیستمهای مدیریتی مسطح پیاده میشود و هدف این است که سلسله مراتب حذف شود و حتی این ساختار در چیدمان سازمانها نیز مشهود است. این ساختار در ایران تا چه حد عملی است؟

ما نیز چارهای جز این نداریم. اما در اینجا قضیه مرغ و تخم مرغ حاکم است. نظام مسطح و مدیریت استثنائات به جای مدیریت ریز یا Micromanagement، باعث میشود برد یک مدیر بالاتر رود، اهرم قویتری داشته باشد و به جای اینکه در آن هرم 3 نفر را تحت کنترل داشته باشد، 10 یا 20 نفر را کنترل کند. مدیریت استثنائات یعنی مثلا به مدیرفروش خود اختیار میدهید هر طور میخواهد قیمت بدهد و فقط باید گزارش عملکرد داشته باشد. اگر مدیری در جایی پایینتر از حد قیمت بدهد، در گزارش کار او دیده میشود. بحث بعدی هم ساختار ماتریسی است که ما با این مقوله نیز مشکل فرهنگی داریم. خود من بهطور مثال در بخشهایی از سازمان که سعی میکنم نظام ماتریسی را پیاده کنم میشنوم که میگویند «بالاخره رئیس این فرد کیست؟» یا اینکه «به چه کسی باید گزارش بدهم؟» اینها مستلزم آموزشهای مدیریتی و مسوولیتپذیری است تا فضایی ایجاد نشود که افراد از مسوولیتها سر باز زنند. معمولا در ایران اینطور است، اشخاصی که دو یا سه مسوولیت یا دو مافوق دارند، بین فضای این دو نفر حرکت میکنند و از کار فرار میکنند.

بحث بعدی، سیستمهای مدیریتی و اطلاعاتی مثل ERP و ارتباطات و اتوماسیون اداری است. اینها همه ابزار است و معجزه نمیکند. اما ابزارهایی هستند که همه شرکتهای بزرگ در همه جای دنیا از آنها استفاده میکنند، درحالیکه ما برای پیادهسازی آنها در ایران دچار مشکل هستیم. لزوم اجرای پروژهای مثل ERP همکاری همه واحدهای سازمان را میطلبد. عدم تحویل به موقع اطلاعات یک واحد یا ارائه اطلاعات غلط از واحد دیگر یا اینکه در بیان خواستههای خود در جلسات مشکل دارند. مدیران ارشد هم شاید این مسیر را نمیتوانند درست هدایت کنند و نهایتا به اشتباه به این نتیجه میرسند که ERP برای ایران مناسب نیست.

ممکن است یک دلیل این موضوع آن باشد که در اجرایی کردن تئوریها دچار مشکل هستیم؟
فکر نمیکنم اینطور باشد. متاسفانه خیلی از مدیران، بهخصوص در بخش دولتی، صرفا به دنبال کسب گواهینامه هستند، بدون اینکه از آنها استفاده کنند. اما در بخش خصوصی اگر واقعا مدیری وقت برای مطالعه میگذارد، به دنبال هدفی است که اگر به آن نایل نگردد، باید بدانیم چرا؟ البته با توجه به تغییر نسل در خیلی موارد، چه در همین انتخابات اخیر اتاق بازرگانی و چه در سازمانها و شرکتها، شاهد تغییر رویه و رویکرد هستیم. بنده به شخصه کار تیمی را با نسل بعدی بهتر انجام میدهم. نسل جدید شفافتر و راحتترند، پیچیدگی ندارند و حرفهای خود را راحتتر میزنند. امیدواری من این است که با تغییر نسل بتوانیم در ایران شاهد تغییراتی در این زمینه باشیم.

ما به مدت چند دهه است که چیزی به نام آموزش مدیریت نوین به سبکی که در سایر نقاط جهان هست نداشتهایم. الان چندین سال است عدهای از داخل دانشگاهها و آموزشکدهها همت کردهاند و برنامههای مدیریتی را راهاندازی کردهاند و انواع و اقسام این مدارک داده میشود. با توجه به اینکه خودتان دانشپژوه دوره مدیریت دانشگاه آلتو فنلاند در IBS هستید، نظر شما در مورد اثرگذاری این موضوع چیست؟ آیا مسیر آموزش مدیریت در ایران باید بررسی اساسی شود؟ آیا هنوز مدت خیلی کمی گذشته برای اینکه نسل جدید مدیران بتوانند خودشان را نشان دهند؟
به نظرم چیزی که در حال حاضر نیاز داریم زمان است، کما اینکه میتوانستیم سریعتر نتیجه بگیریم. مجددا تاکید اینجانب به مشکل کل اکوسیستم است. وقتی شما در فضایی قرار میگیرید که با یک حرکت ساده میتوان درآمدهای خیلی کلان کسب کرد، به تناسب انگیزه سازمانها برای سالم کار کردن و سیستماتیک بودن تنزل میکند. در همین سازمان خود من چند سال است که سعی داشته ام مقولاتی مثل مدیریت صحیح منابع را جا بیندازم تا موجودی و سرمایه در گردش را مدیریت کنیم. این رویه در حال اجرا بود که به سبب برخورد با شرایط تورمی اقتصاد کشور این مقوله متوقف شد.

بهطور مثال یکی از موارد مطروحه در جلسه اخیر هیاتمدیره پروژهای با هزینه یک میلیاردی بود که خود بنده به مدیرعامل مربوطه توصیه به تاخیر در زمان شروع پروژه داشتم، به این دلیل که تا مهرماه زمان داریم و در صورت اقدام به شروع تا مهرماه باید 12درصد بهره معادل 120 میلیون تومان پرداخت کنیم که این پیشنهاد با انتقاد بقیه مواجه شد، که تجربه نشان داده ما کارهایمان را به موقع انجام نمیدهیم، درحالیکه هر موردی باید در زمان مقرر خود به انجام رسد. زمانی که چنین طرز تفکری حاکم شود، بحث سیستماتیک کار کردن منتفی است.

البته نسل قدیم هم در حال تغییر است و مدیران خالص فنی که درک درستی از مسائل مالی نداشتند، هماکنون در کلاسها حاضر میشوند، سود و زیان را میفهمند، مسائل روابط سازمانی، مدیریت منابع انسانی، ارزیابی و... برایشان توضیح داده میشود. من نیز خیلی از این موارد را به واسطه مطالعات شخصی کسب کرده بودم و اینکه در این کلاسها تکرار میشود به نظرم ارزشمند است. تکرار این موضوعات باعث میشود این مسائل را به زبانی قابل درک در سازمان اجرا کنم.

مثلا نیاز به اهمیت مدیریت صنایع در گردش، که در کلاسCorporate Finance به تفصیل روی آن بحث شد، این تفکر را القا میکند که وقتی در نظام غربی با بهره 4، 5 درصد تا این حد روی سرمایه در گردش تاکید میشود چرا ما با بهره 30 درصد به آن فکر نمیکنیم؟ بدون داشتن برآورد دقیق خرید میکنیم و انبارهایمان بیحساب و کتاب است. در اینجا سوال این است که آیا واقعا حساب و کتابهای یک شرکت بزرگ را میتوان بدون سیستمی مثل ERP درست کرد؟ نه!
ما کماکان میخواهیم با چرتکه، یعنی یک سیستم حسابداری مبتدی یک سازمان بزرگ را اداره کنیم. از طرفی مشکل اکوسیستمها وجود دارد. سیستم یک سیستم اطلاعاتی نیست، MISها ضعیف هستند و Business Intelligence (اطلاعات کسبوکار)وجود ندارد. یعنی هنوز تکههای این پازل تکمیل نشده است. مهمترین اتفاقی که در این مساله میتواند عامل تغییر باشد، حضور سرمایهداران خارجی است. چون آنها خواهناخواه با خود سیستم و نظام را به ارمغان میآورند و لذا گروهی از سازمانها در مشارکت با آنها قرار میگیرند. مثلا در خودروسازی زمانی که حضور رنو در ایران جدی بود، واقعا تحول عمدهای در آموزش قطعهسازی ایران ایجاد کرد و اینگونه شرکتها اگر حضورشان در ایران پررنگتر شود، هم پرسنلی که در این شرکتها کار میکنند آموزش میبینند و در جای دیگر مشغول کار میشوند و هم شرکتهایی که با آنها همکاری میکنند، بهعنوان پیمانکار و تامینکننده مجاب به این میشوند که در آن چارچوب فعالیت کنند.

کشور ثروتمندی مثل ایران نیاز به تامین منابع مالی و پول خارجی ندارد، عمده ضعفی که وجود دارد موضوع نظام مدیریتی است که به اعتقاد من میتواند رهاورد سرمایهگذاران خارجی باشد. کما اینکه یکی از علل رشد عجیب ترکیه در 10 سال اخیر، حضور همین شرکتهای خارجی و بازگشت ترکیهایهایی بوده که در آلمان کار میکردهاند. ما نیز با فراهمسازی چنین فضایی در ایران و جذب سرمایهگذاران خارجی و همچنین ایجاد زمینه برای بازگشت جمعیتی از ایرانیانی که خارج از این مرز و بوم هستند که با خود نظامهای نوین مدیریتی را همراه خواهند آورد میتوانیم شاهد تغییرات اساسی و زیرساختی باشیم.

اشاره کردید روشها و نظامها هستند که در نهایت میتوانند یک مسیر صحیح را تا حد زیادی تعیین کنند. یک روش علمی متدولوژی هست به نام «چرخه بهبود مستمر». شما تا چه حد در برنامهریزیتان و برای پایش اثرگذاری برنامههایتان از این روشها استفاده میکنید؟
شما برای سنجش ابتدا باید دیتا یا داده داشته باشید، چون اگر نتوانید بسنجید نمیتوانید مدیریت کنید. 10 سال پیش که من وارد این مجموعه شدم، نرمافزار مالی موجود یک سیستم DOS تککاربره بود. گرفتن یک گزارش انحراف هزینه 6 روز زمان میبرد. در این شرایط مدیریت امری دستنیافتنی بود. تصمیم گرفتیم ERP را وارد مجموعه کنیم و این موضوع 6 سال بهطول انجامیده و امسال به بار مینشیند. اگر من وارد سازمانی میشدم که Business Intelligence داشتم و دسترسی به اطلاعات فراهم بود، سریعتر عمل میکردم.

مقوله بعدی انگیزه است. شما باید نظام انگیزشی ایجاد کنید، حتی روی بحث پرورش مدیریتی. خواسته ما این است که مساله را از حالت سلیقهای بیرون آوریم و واقعا سیستماتیک کنیم. به طوری که کسانی روی ریل مدیریت، آموزش و ارتقا قرار بگیرند که با بقیه تفاوت داشته باشند. اگر 20 نفر جدید در سازمان استخدام میشوند، دو نفرشان دارای این قابلیت هستند. چگونه باید آنها را انتخاب کنیم؟ سلیقهای یا با نظام ارزیابی عملکرد؟ در این زمان با موضوع نبود نظام ارزیابی عملکرد روبهرو میشویم و برای ایجاد نظام ارزیابی عملکرد نیاز به دیتا داریم و نهایتا با نداشتن دیتا به این میرسیم که در اکوسیستم پازل جاهایی خالی است که لااقل در این شرکت در حال پر شدن است. به نظر من شرکتهای مپنا و ماموت بهعنوان پیشرو در این زمینه که با هزینههای فراوان چنین سیستمی را پیاده کردند، موفق هستند.

آرام آرام با ترکیبی از شرکتهایی که چنین سیستمهایی را پیاده میکنند و موفقیتهایی که کسب خواهند کرد، تغییر نسل، حضور شرکتهای خارجی و... فکر میکنم و امید دارم که وارد یک دوره 10ساله میشویم که این مسائل سرعت خواهد گرفت.

نیاز آموزشی این دوره را چگونه میبینید؟
بسیار بالا. اصلیترین مساله آموزشی در قدم اول بحث رفتار سازمانی است که افراد در آن کار تیمی، شفاف بودن، مسوولیتپذیری و به عبارتی مسوولیت از سر خود باز نکردن را یاد بگیرند. اینها بزرگترین آرمانهای ما است. عدم مسوولیتپذیری و پاسکاریها از طریق آموزش تا حدی قابل حل است. چنانچه پس از آموزش کسی تغییر رویه نداد باید برخورد کرد. یکی از عارضههایی که ما در ایران با آن مواجه هستیم، تعارفات است. نمیخواهیم با کسی برخورد کنیم. نمیخواهیم کسی را اخراج کنیم. نمیخواهیم انتقاد کنیم. حدس من این است که در این مجموعه تا سه سال دیگر این نظام را خواهیم داشت. دو سال طول کشید تا مدیرانم را قانع کردم که باید در این مسیر حرکت کرد و برایم روشن است که نمیتوانم به تنهایی و بدون همراهی مدیران این مسیر را طی کنم.

چه راهکارهای مدیریتی برای بهینهسازی مصرف انرژی در ایران پیشنهاد میکنید؟
اقتصاد بازار. وقتی هزینه انرژی واقعی شود، ناخودآگاه به سمت اصلاح مصرف گام برمیداریم. در هر کشوری که هزینهها واقعی است، مثلا انگلیس، اگر چهار نفر بخواهند با ماشین سفر کنند، حتما با یک ماشین میروند، چون بنزین گران است و هزینه بنزین را هم تقسیم میکنند. در ایران هرکس میخواهد ماشین خود را داشته باشد. مصرف آب و برق و... هم به همین شیوه است. چون هزینهها واقعی نیست.

نقش تکنولوژی و ابزارهای نوین مثل پنلهای خورشیدی در این میان چیست؟
سیگنال تکنولوژی را چه کسی باید بدهد؟ چه انگیزهای وجود دارد؟ من به شخصه انگیزه فردی برای صرفهجویی در منابع دارم. ولی برای عموم جامعه باید توجیه داشته باشد. اگر کسی میخواهد A تومان هزینه کند و یک پنل خورشیدی بگذارد، با بهره 25 درصد، آن A تومان باید حداکثر ظرف چهار سال برگردد. اما با این نرخها برنمیگردد. وقتی برق را به یک چندم قیمت واقعی آن خریداری میکنید، چه انگیزهای برای هزینه کردن در این زمینه دارید؟ یا اینکه در آنجا هم باید یارانهای اختصاص داده شود که قرار بود سازمان بهینهسازی سوخت 70 درصد هزینه آبگرمکنهای خورشیدی و بخاریهای کممصرف نفتی را برای روستاها تقبل کند که این پروژه در دولت قبلی به فراموشی سپرده شد.

البته این روزها میشنویم اقداماتی در این زمینه در حال اجرا است.
بله، اقدامات مثبتی انجام شده و در سازمان بهینهسازی افراد کارآمدی فعالیت دارند که از انگیزه و روحیه پیگیری بالایی برخوردار هستند. حدس من این است که در آینده شاهد حرکتهایی جدی در آن سازمان خواهیم بود.