نقش مدیریت تحول در بهره‌وری

این گروه شامل هلن الکساندر (Helen Alexander) مدیر سابق اجرایی گروه اقتصاددانان؛ رابرت کگان (Robert Kegan) روانشناس رشد و نویسنده از دانشگاه هاروارد؛ ندیر محمد (Nadir Mohamed) مدیر سابق اجرایی شرکت مخابرات راجرز (Rogers)؛ و شرکای مککینزی کلودیو فسر (Claudio Feser)، ماری مینی (Mary Meaney) و تیم ولش (Tim Welsh) میشود. آلن وب (Allen Webb) سردبیر Quarterly جلسه را مدیریت میکند. این گفتوگو دیدگاهها را پیرامون شماری از جنبههای رهبری، شامل اثر موفقیت بر رهبران، منافع شکست در گسترش انعطافپذیری و نقش بلوغ و خودآگاهی بیان میکند.

کوارترلی: آیا رهبری کسبوکار تغییرناپذیر و امری پایدار است؟ این یکی از آن مسائلی است که پاسخ هم بله و هم خیر دادن به آن آسان است، بنابراین، کلودیو و تیم با تحت نظر قرار دادن موقعیتهای نسبتا نهایی شروع میکنند.

کلودیو فسر: از نظر من رهبری بر مبنای این حقیقت استوار است که توانایی رهبری قویا به شخصیت و کاراکتر مرتبط است. چندین مطالعه نشان دادهاند که افراد روشنفکر و وظیفهشناس نسبت به کسانی که این چنین نیستند، رهبرانی قویتر و مسوولیتپذیرتر هستند. گرچه مهارتهای رهبری میتواند آموخته شود، اما شخصیت و کاراکتر زمانی که وارد نیروی کار میشوید شکل داده میشود و در طول زمان چندان تغییر نمییابد. میتوان گفت برخی افراد بیشتر مستعد رهبری دیگران هستند و این در 50، 100 یا هزار سال گذشته تغییر نکرده است.

همه ما میتوانیم با درک بهتر از خودمان، رهبران بهتری باشیم، بنابراین از آنچه داریم بهترین را بسازیم. پژوهش ما نشان میدهد که رهبران کسبوکاری که خودآگاه هستند نسبت به کسانی که این ویژگی را ندارند، تا میزان چهار برابر بیشتر در مدیریت تغییر موثرند.

تیم ولش: من فکر میکنم که مدل انعطافپذیرتر رهبری در درک ما از عناصر رهبری نهفته است. بهطور واضح، شما باید درکی از آنچه بهعنوان یک فرد هستید داشته باشید و این همیشه یک عنصر در رهبری کسبوکار است. دومین مورد داشتن مهارتهای مورد نیاز برای شغل است و مورد سوم داشتن دانش مرتبط با شغل است. اگر بخواهیم رهبر پایدار باشیم، باید باور کنیم که آن سه عنصر تغییرناپذیر هستند.
برای پایدار بودن، رهبران همیشه باید احساس قدرتمندی نسبت به خودشان داشته باشند. میدانیم که بسیاری از مشاغل امروز تا 40 سال پیش وجود نداشتهاند. بنابراین بسیاری از افراد باید مجموعهای از مهارتهای جدید مرتبط با شغل را یاد بگیرند. بنابراین شما میتوانید بگویید بله، یک عنصر رهبری، تغییر ناپذیر است: اینکه «میدانید چه کسی هستید، پس از روشهای رهبری خودتان استفاده کنید». اما دو مورد دیگر نمیتوانند تغییر ناپذیر باشند و بنابراین رهبری خودش تغییر ناپذیر نیست اما بیشتر از یک مجموعه ویژگیهای وابسته به قرائن است.

کوارتلی: آیا کسی میخواهد که یک چشمانداز متعادل بدهد؟

ماری مینی: ویژگیهای رهبری یعنی تمرکز بر موفقیت، نتایج، الهامات و ایجاد یک دیدگاه نسبتا ثابت هستند. درحالیکه زیرکی، توانایی تغییر و سهیم بودن در تصمیمگیری، عناصری هستند که مخصوصا در مفاهیم معین مهم هستند و در سایرین این اهمیت کمتر میشود.

هلن الکساندر: رهبری به معنی آموختن است. در مورد دریافت سیگنالهای تشخیص و ایجاد الگوها است و فکر نمیکنم این مسائل تغییر یابد. ویژگی اولیه رهبری برای من به معنی گوش به زنگ بودن است. باید در خارج از سازمان جستوجو کنید، همیشه در حال آموختن باشید، الگوها را ببینید و تلاش کنید تا آنها را وارد سازمان کنید. و این برای من امری پایدار است.

افراد و سازمانهایی هستند که این ویژگی گوش به زنگ بودن را ندارند. به نظر من، از صنعت رسانه استفاده کنید. هنوز شرکتهای رسانهای بسیاری وجود دارند که واقعا برای دیجیتالی شدن در دنیای امروز میجنگند و قریب به 15 سال است که این روند ادامه دارد.

ندیر محمد: از نظر من، یکی از مهمترین صفات یک رهبر درک زمان تغییر سیکل است، آنگاه میتوانید تغییرات مورد نظر را پذیرا باشید. این امری بنیادی در کسب و کار است. و این سیکلها برای من در حال کوتاهتر شدن هستند. بنابراین این واقعا یک صفت بزرگ در رهبری کسبوکار است برای اینکه بتوانید بگویید «بسیار خوب، متوجه شدم؛ تغییری در حال رخ دادن است. میدانید که ما باید بهطور متفاوتی با زندگی مواجه شویم».

کوارترلی: همانطور که باب بیان کرد اگر از رهبران متفاوت در مواقع گوناگونی استفاده شود، چگونه میدانید که چه نوع رهبری برای چه نوع شرایطی مناسب است؟

ندیر محمد: شاید همه ما موافق باشیم که سبکهای متفاوتی از رهبری سازمانی وجود دارد. در واقع فقط یک نوع سبک وجود ندارد که بتواند یک رهبر خوب را بسازد و آن سبک مورد نیاز رهبری ممکن است طبق شرایط و مفاهیم تغییر یابد.

برای من، از همه جالبتر این است که سبک هر فرد میتواند بهتر از مفهوم آن عمل کند یا همان سبک میتواند در مفاهیم متفاوت عمل کند. من فکر میکنم مردم خواستار ثبات در ویژگیهای رهبری شما درسازمان هستند. نمیتوانید یک روز معقولانه کار کنید و روز بعد ناگهان تبدیل به یک انسان غیر قابل پیشبینی شوید، درست است؟ آنچه من مشاهده کردهام این است که در بسیاری مواقع افرادی هستند که رفتار عجیبی دارند؛ کسانی که با این وجود رهبران خوبی در کسبوکار هستند و بسیار عملکرد خوبی دارند. ممکن است به خودمان بگوییم «خدای من، چنین عملکردی را انتظار نداشتم» اما نمیتوان منکر شد که برخی از آنها سازمانهای بزرگی را میسازند. این امر میتواند بخش بنیادی رهبری را بیان کند؛ اینکه کاملا خودتان باشید.

کوارترلی: «خودتان بودن» همواره درست است؟

ماری مینی: خب، نه لزوما. وقتی در مورد سازمانها، رهبران و مدیران اجرایی که با آنها کار کردهام فکر میکنم، گاهی از خودم میپرسم مسائل کجاها اشتباه پیش رفتهاند؟ بیشتر آنها از خودخواهی بوده است. افرادی که از گوش سپردن سرباز میزنند، کسانی که به قول هلن گوش بزنگ نیستند. وقتی در مورد بزرگترین اشتباهات فکر میکنم، بسیاری از آنها در نتیجه فقدان تواضع، باز بودن، گوش دادن و تمایل به پرسش از خود هستند. بسیاری از رهبران کسبوکار در دام غرور افتادهاند؛ آنها تصور میکنند شکستناپذیر و مصون از خطا هستند.

گرچه این رهبران همیشه متکبر نبودهاند. در طول زمان، آنها ویژگیهایی که یکبار از خود نشان دادهاند را از دست دادهاند. آنها باز بودن خود، تمایل به گوش دادن، جستوجو، دیدن چشماندازهای متفاوت، به چالش کشیدن خودشان و پرسش از خودشان را از دست دادهاند. من فکر میکنم بعد از دستیابی به مقام بالاتر و رسیدن به قدرت، فروتنی بسیار راحت از دست میرود.

رابرت کگان: باید به تفکر بر اساس افراد بپردازیم، اما سازمان خودش دلالت بر این امر دارد که ما به افراد اجازه میدهیم تا بیشتر و بیشتر منزوی شدن به جایگاه بالاتری دست یابند. این هشداری برای سازمانها است.

ندیر محمد: برخی مدیران اجرایی میتوانند سلطهجو توصیف شوند. اغلب این یکی از دلایل اولیه یک شرکت برای موفقیت است. اما این مساله میتواند چشمهای یک شرکت را بر تغییرات بزرگی که در حال رخ دادن هستند، ببندد. بنابراین اگر چالش یادگیری را پذیرفتید، چگونه میخواهید این مدیران اجرایی قوی که اغلب موسسان هستند، را بهکار بگیرید؟ چگونه میخواهید به کسانی که هرگز به سخنان شما در مورد علت کارکرد بد خود گوش نمیدهند و از اختلالات پیرامون ضربه نخوردهاند کمک کنید؟

هلن الکساندر: من فکر میکنم چیزی برای گفتن برای یک محدوده زمان وجود دارد. شاید رهبری یک کسب و کار شغلی نیست که شما بتوانید یا الزامی به انجام آن برای همیشه داشته باشید.
کلودیو فسر: بخشی از آنچه نامحدود است، تمایل به گوش ندادن است؛ چون شما با استراتژی که مال خودتان است ترکیب شدهاید. این تقریبا یک مشکل ذاتی است که شاید یک محدوده زمانی میتوانست آن را حل کند.

رابرت کگان: من فکر میکنم همه ما میتوانیم داستانهایی در مورد روشهایی که افراد از گوش دادن سرباز میزنند بیاوریم. فرض من این است که پیرو صحبتهای ماری، پس از اینکه شما در یک نقش به مدت طولانی باشید، سپس تبدیل به یک انسان متکبر شوید. اما میتوانید داستانهایی درمورد افرادی که در دام نیفتادهاند هم بیاورید. بسیاری از اینها به ایدههای کارول وک Carol Dweck درباره داشتن یک رفتار ثابت یا رو به رشد است. میبینیم که تغییر کردن یا رشد یافتن دشوار است، اما آنها قطعا میتوانند تحت شرایط درست آن را انجام دهند. افراد میتوانند واقعا بهطور عمیقتری خودشان و جهان پیرامون را ببینند.

کوارترلی: تواناییهای این رهبران کسبوکار که با توسعه نقششان، رشد و پیشرفت میکنند، چیست؟

کلودیو فسر: اگر خودتان را یک ظرف تصور کنید، دو فرصت پیش رو دارید. یکی این است که مثلا با یادگیری استراتژیها و مهارتهای جدید، چیزهای خوب را در ظرف بگذارید و دیگری این است که ظرف را تغییر دهید و فضای آن گسترش یابد. اکنون، برای برخی افراد، بزرگ کردن ظرف آسانتر از سایرین است. آیا این امر باید با توانایی فکری اتفاق بیفتد؟ با فرهنگ؟ با فروتنی و یادگیری؟ با کدامیک این امر شدنی است؟

رابرت کگان: این یک سوال ارزشمند است. بسیاری از افراد احساس میکنند فروتنی یک امر کلیدی مطلق است، خواست و راحتی یک فرد برای نداشتن همه آنها باهم و تظاهر نکردن به داشتن همه آنها باهم، این احتمال که شما اشتباه میکنید را آشکار میسازد.

زمان زیادی در جستوجوی یادگیری صرف شده است؛ اما توجه زیادی به راههایی که باعث منع ما از یادگیری میشوند، نمیکنیم. نه فقط روشهایی که ما شخصا انجام میدهیم، بلکه راههایی که سازمانها به وسیله آنها ضعف ما را میپوشانند. همه فعالیتهایی که راههای اجتناب از ناراحتی و تشویش هستند، مرتبا یاد نگرفتن را ترویج میکنند. ما نیاز به دانستن در مورد روشهایی داریم که چگونه مرتبا از آموختن، چه بهصورت فردی و چه به صورت سازمانی، اجتناب میکنیم.

کوارترلی: آیا مساله دیگری است که باید به دنبالش باشیم؟

رابرت کگان: افرادی که بسیار موفق هستند، میتوانند بسیار ریسکپذیر باشند چون شکست نخوردهاند. بنابراین آیا مهم است که از تاریخچه اشتباهات افراد بپرسیم؟ آیا افراد کمبود شکست را در پس زمینه خود دارند؟

ماری مینی: در این بخش نگاهی به زنان و رهبری آنها میاندازیم. واقعا قابل توجه است زنانی که به مقامات بالا دست یافتهاند اغلب کسانی بودند که قابلیت یادگیری از شکستهایشان را داشتهاند.
کلودی فسر: شکستها در یادگیری بسیار مهم هستند. به نظر میرسد که بخشی از رهبری وجود دارد که تغییرناپذیر است، اینکه شما چه کسی هستید و رفتار شما عقلانه است و بخش دیگر که مفهومیتر است مانند مهارتها و دانش است.

گرچه آنچه در هر دو بخش به نظر معمول میآید این است که آنها در طول زمان و با تمرین توسعه مییابند. آنها با آموختن از اشتباهات و موفقیتها پیشرفت میکنند. داشتن یک ذهن رو به رشد و یادگیرنده بسیار مهم است؛ البته، نه فقط در سطح فردی. رهبران کسب و کار در یک زمینه شکل داده میشوند. با سازماندهی شرکتها و ساخت فرهنگهای مشارکتی که چالش و مذاکره را ترویج میکنند، رهبران کسب و کار سازمانهای یادگیرنده را که باعث شتاب سرعت رشد خود و سایرین میشوند، ایجاد میکنند.