دانش آکادمیک مدیریت؛ لازمه ایجاد سازمانی منحصربه فرد

در ادامه گفتوگو با مدیران موفق داخلی که با همت و تلاش موسسه آموزش عالی www. ibs. ir (Iranian Business School) IBS صورت میگیرد، با جناب آقای دکتر آراسب احمدیان، مدیرعامل موسسه خیریه محک به گفتوگو نشستهایم. ایشان تجربیاتی غنی در مدیریت داشته و خدمات ارزندهای در حوزه مسوولیتهای اجتماعی انجام دادهاند که در این مصاحبه با این تجربیات آشنا میشویم:

در ابتدا خودتان را معرفی کنید و از سوابق مدیریتی خود بگویید؟

تحصیلات پایه من در مدیریت نبوده است و لیسانس و فوق لیسانس خود را در رشته فیزیک گرفتهام.

بعد از یک دوره فعالیت داوطلبانه در محک به یک فعالیت تمام وقت در این موسسه مشغول شدم، در اینجا بود که متوجه شدم برای اداره یک سازمان شما نیازمند تحصیلات آکادمیک در حوزه مدیریت هستید. به همین دلیل در دو دوره مدیریت اجرایی متوالی به فواصل خیلی کم شرکت کردم. دوره MBA را در دانشگاه تخصصی کمپتن (Kempten) در آلمان از طریق اتاق بازرگانی ایران و آلمان گذراندم و دوره دکترای مدیریت را در دانشگاه بوردو «Bordeaux» طی کرده و موفق به اخذ مدرک DBA شدم.

بهطور خلاصه تاریخچه شکل گیری موسسه محک و چشماندازها و ماموریتهای این سازمان را شرح دهید؟

موسسه محک در سال 1370 با نیت بنیانگذار آن سرکار خانم سعیده قدس که خود یک بیمار مبتلا به سرطان بود شکل گرفته و امسال این موسسه وارد بیست و چهارمین سال فعالیت خود میشود.

فعالیت این موسسه در سه خط اصلی حوزه سرطان کودکان از ابتدا تا به امروز ادامه داشته است. اول حمایت و مددکاری کودکان مبتلا به سرطان است به این ترتیب که هر کودک مبتلا به سرطان در هرجای ایران در هر بیمارستان دولتی تحت حمایت محک قرارمی گیرد و برای آنها پرونده ایجاد میشود و اگر تحت حمایت بیمه نباشند، بیمه میشوند و در تمام مراحل درمان مددکاران در کنار آنها حضور دارند و هزینههای درمان آنها پشتیبانی میشود. حوزه بعدی فعالیت محک یک بیمارستان فوق تخصصی سرطان کودکان است که در سال 1386 این بیمارستان افتتاح شد. این بیمارستان با آخرین تکنولوژیها و دانش روز دنیا در تشخیص و درمان سرطان در قالب 100 اتاق تک تخته، 8 تخت ICU، بخش تصویربرداری پیشرفته، آزمایشگاه و بخشهای تخصصی دیگر شکل گرفته است. کلیه خدمات درمان به کودکان در این بیمارستان رایگان است و میتوان گفت که در کل منطقه منحصربهفرد است. سومین حوزه فعالیت محک موضوع تحقیقات علمی مرتبط با سرطان است که بهدلیل تعداد زیاد کیسهای سرطان کودکان که به این بیمارستان مراجعه میکنند، دادههای علمی ارزشمند در زمینه بیماری سرطان برای موسسات تحقیقاتی ایجاد میشود.

سازمان محک از نظر ماهیت یک موسسه غیردولتی و غیرانتفاعی و غیر تجاری است که با اتکا به کمکها و مشارکتهای مردمی اداره میشود و هیچ بودجه دولتی ندارد و هیچ عملیات تجاری و بازرگانی انجام نمیدهد و تمام فعالیتهای بیست و چهارساله آن تماما با اتکا به ظرفیتهای اجتماعی و مشارکت جامعه اتفاق افتاده است.

با توجه به اینکه ماهیت موسسات اقتصادی سوددهی و حداکثرکردن سود است چگونه میتوان کسبوکارها را به ایجاد سازمانهای غیرانتفاعی ترغیب کرد؟

بنگاههای اقتصادی به هر حال سودمحور هستند و اصولا موتور محرکه آنان تولید ثروت و سود سهامداران آنان است که کاملا درست است و اصولا اقتصاد جهان در گرو عملکرد صحیح بنگاههای اقتصادی است. آقای کوفی عنان دبیر کل وقت سازمان ملل متحد، با ورود به هزاره سوم یک مدلی را ارائه کرد که درآن اعتقاد داشت جهان حاصل برهم کنش نیروهای سه نوع سازمان است. سازمانهای دولتی بهعنوان بازیگران عرصه قانون و مقررات و زیرساختها، بنگاههای اقتصادی بهعنوان بازیگران اصلی اقتصاد و سازمانهای غیردولتی بهعنوان بازیگران جامعه مدنی. این سه نوع سازمان هستند که تعاملات بین آنها در واقع باعث رشد و شکوفایی جهان میشوند.

یک تفاوت اصلی که در مدل کسبوکار سازمانهای غیردولتی با بنگاههای اقتصادی وجود دارد آن است که در سازمانهای اقتصادی ارائه کالا و خدمات و دریافت وجه در قبال آن در یک نقطه بهعنوان مشتری اتفاق میافتد درحالی که در سازمانهای غیردولتی شما سرویس را در یک نقطه به گروه هدف میدهید ولی منابع مالی مورد نیاز برای آن هدف را در نقطه دیگر و از گروههای کمککننده دریافت میکنید، اما اینکه بنگاههای غیردولتی چگونه باید رشد و توسعه یابند در مدل آقای عنان به صورت یک نکته به آن پرداخته شده است، یکسری مشکلات در جوامع وجود دارد که ممکن است به هر دلیلی نقطه اول توجه دولتها نباشند و بنگاههای اقتصادی هم بهطور مستقیم به آنها نپردازند. اما ظرفیتهایی در جامعه وجود دارد که اگر آنها به درستی جذب، هدایت و مدیریت شوند، میتوانند به حل این مشکلات در جامعه منجر شوند و این آن حوزهای است که سازمانهای غیردولتی در آنها وارد میشوند و سعی میکنند با اتکا به ظرفیتهای اجتماعی که ممکن است یک بخش از آن بهطور عمومی و بخشی دیگر در بنگاههای اقتصادی وجود داشته باشد، کمک به حل این مسائل و مشکلات کنند.

در اینجا معمولا نقش اصلی را فردی بازی میکند که میتوان به او گفت موسس، بنیانگذار یا فرد دردآشنایی که با آن مشکل زمینه آشنایی قبلی دارد که معادل کارآفرین در بنگاههای اقتصادی است.

آیا داشتن نگاه صرفا خیریهای در مدیریت این بنگاهها مشکلآفرین نیست؟ شما چگونه با این چالش روبهرو شدید؟

اصولا برای اداره سازمانهای غیرانتفاعی دو دیدگاه وجود دارد. یکی دیدگاه سنتی است که در این دیدگاه ما به انتظار منابع مینشینیم و وقتی منابع را دریافت کردیم در اندازهای که منابع داریم و در اندازهای که نیازهای گروه هدف است به نوعی این منابع را در بین آنها تقسیم میکنیم. در مقابل این رویکرد سنتی، رویکرد سیستمی وجود دارد که در آن شما کار را از شناسایی نیازهای گروه هدف شروع میکنید و در شناسایی این نیازها شما با مطالعه گروه هدف به نیازهای اصلی هدف پی میبرید و بعد برای جذب منابع از جامعه برنامهریزی میکنید و سپس به دنبال توزیع این سرویسها و خدمات به گروههای هدف برمیآیید.  در چنین شکلی طبیعی است که شما برای شناسایی نیازهای هدف به مدیریت خدمات نیاز دارید، برای جذب این منابع نیازمند مدیریت جلب مشارکتهای مردمی و مدیریت مالی هستید و طبیعتا برای توزیع این منابع نیازمند مدیریت روابط عمومی، مدیریت خدمات حمایتی و پشتیبانی سیستمها هستید.

ارکان محک در یک تصمیم استراتژیک اینگونه انتخاب کرد که این موسسه به هیچ عنوان وارد مسائل تجاری و بازرگانی نمیشود و موسسهای است متکی به کمکهای مردمی و مشارکتهای اجتماعی با تعداد زیاد ولی با مقدار کم؛ زیرا این استنباط وجود داشت که تعداد خیرین و کمککنندگان زیاد با عددهای کوچک میتواند پایداری در تامین منابع را برای سازمان ایجاد کند.

آیا این کار چالشبرانگیز است؟ بله قطعا همینطور است. اما در کنار آن یک سوال دیگر مطرح میشود که در فضای اقتصادی امروز چه سرمایهگذاری وجود دارد که بتوان از آن بهعنوان یک سرمایهگذاری امن و بدون چالش نام برد؟ طبیعتا تعداد آنها زیاد نخواهد بود. نکته مهم دیگری که از نظر ماهوی وجود دارد، بیان میکند که تجارت یک سرش سود و سر دیگر آن زیان است. وقتی شما با سرمایه شخصی خود تجارت میکنید مثل هر تاجر دیگری هم سود را میپذیرید و هم زیان و آنطور که تجار با تجربه میگویند: تجار موفق آنهایی هستند که زیان را تحمل میکنند تا دورههای سود برایشان فراهم شود؛ اما وقتی ما با منابع مالی اهدایی مردم کار میکنیم که برای هدف مشخصی اهدا شدهاند، طبیعتا نمیتوانیم وارد تجارتی شویم که به هرحال یک سر آن میتواند زیان باشد و بدیهی است نمیتوانیم زیان را وارد صورتهای مالی یک سازمان غیرانتفاعی یا مردم نهاد کنیم. به همین دلیل امنیت سازمان بهطور ماهیتی نیز در گرو آن است که با آنچه آورده مردمی است و برای یک امر حمایتی است وارد فعالیتی که امکان دارد منجر به زیان شود، نشویم.

با توجه به اثرات مخرب صنایع بزرگ بر جوامع و محیط زیست چگونه میتوان همکاری با موسسات غیرانتفاعی را بهعنوان مسوولیت اجتماعی سازمان برای شرکتها تعریف کنیم؟

موسسه محک تا به حال سه کنفرانس بینالمللی مسوولیت اجتماعی شرکتها را در روز جهانی سرطان کودکان با فواصل دو سال یک بار برگزار کرده است.

از دیدگاه محک مسوولیت اجتماعی کمک خیریهای نیست. ما در یک پروژه مسوولیت اجتماعی به دنبال کمک خیریه نیستیم و مدلی از مسوولیت اجتماعی که ما دنبال میکنیم، مدلی است که پورتر ارائه میکند. در این مدل پورتر بیان میکند که مسوولیت اجتماعی یک شرکت باید جزئی از زنجیره ارزش آن شرکت باشد و اگر جزئی از زنجیره اصلی کسبوکار شرکت نباشد طبیعتا دوام نخواهد داشت. به همین دلیل ما تلاش میکنیم در گفتوگو با شرکتها به پروژههای مسوولیت اجتماعی دست پیدا کنیم که ماهیت آن پروژه حلقه مشترک بین زنجیره ارزش آن بنگاه اقتصادی و موسسه محک باشد و فکر میکنیم که پروژهای که بتواند روی این حلقه مشترک شکل بگیرد، پروژهای موفقیتآمیز و پایدار خواهد بود.

ما دو سطح اقدامات را در شرکتها داریم، سطح اول را من اقدامات و الزامات قانونی مینامم. در مجموعه قوانین کشور الزامات قانونی برای صنایع در مورد جلوگیری از تخریب محیط زیست و آلوده نکردن آن دیده شده است. ما آنها را مسوولیت اجتماعی نمیدانیم. چون تئوریسینهای این حوزه همگی اعتقاد دارند که یک قید مهم در موضوع مسوولیت اجتماعی قید داوطلبانه بودن آن است. در این نقطه یعنی نگاه داوطلبانه به مسوولیت اجتماعی است که بنگاههای اقتصادی بر اساس میزان بلوغ سازمانی در چند سطح با پروژههای مسوولیت اجتماعی مواجه میشوند. این سطوح از سطح کاملا انفعالی شروع میشود و تا سطح استراتژیک بالا میرود و در بالاترین سطح بلوغ سازمان، شرکتها در موضوع مسوولیت اجتماعی فرصت جستوجو پیدا میکنند. یعنی برنامهریزی میکنند که از طریق پروژههای مسوولیت اجتماعی نگاه جدیدی را به جامعهای که در آن کسبوکار میکنند داشته باشند و در این نگاه، رویکرد و توجه جدیای به ظرفیتهای اجتماعی موجود در جامعه میشود.

تا چه اندازه نقش موسسههای غیرانتفاعی را در جامعه برای حل مشکلات بزرگی مثل بهداشت عمومی یا فقر و خشونت و مسائل این چنینی موثر میدانید و نقش دولت در کمک به این موسسات چیست؟

طبیعتا اگر ما سازمانهای غیردولتی را بازیگر اصلی عرصه جامعه مدنی بدانیم اینها سازمانهایی هستند که بهدلیل نحوه شکلگیری و ساختارهایشان دسترسی مستقیم به ظرفیتهای اجتماعی دارند. ظرفیتهایی که نه در دولت فعال میشود و نه در بنگاههای اقتصادی. چون نوع روابط در درون آن دو نوع سازمان یا شرکت به گونه دیگری تعریف شده است. اما در موسسات غیرانتفاعی خیل بزرگی از نیروهای داوطلب وجود دارد. در این بین، دولتها بهعنوان بازیگران اصلی عرصه قوانین و زیرساختها باید برای فعالیتهای این سازمانها تسهیلات ایجاد کنند که این سازمانها در بسترهای راحتتری قادر به حرکت براساس ظرفیتهای اجتماعی باشند.

برای همه جالب است که یک موسسه خیریه به چه ترتیب به این سطح از گستردگی رسیده است که کل ایران را مورد پوشش قرار میدهد؟ لایههای مدیریتی که نیاز است این خدمت را به ترتیبی که اینچنین کارآ باشد در اختیار گیرنده قرار بدهد را چگونه میتوان تکثیر کرد؟

شاید کمتر مرسوم است که از سازمانهای غیردولتی یا موسسات خیریه این انتظار وجود داشته باشد که وارد شیوههای نوین مدیریت شوند. اما برای اداره سازمانی که قرار است 12500 کودک مبتلا به سرطان را در سراسر ایران مورد حمایت قرار بدهد و اطمینان یابد که آنها به روز کمکهای خود را دریافت میکنند و در کنار اداره امور جاری، به طرح توسعه هم فکر کند. چنین سازمانی فقط میتواند با رویکرد سیستمی اداره شود و وقتی شما وارد رویکرد سیستمی در اداره سازمان میشوید، جزو و رکن گریزناپذیرش موضوع مدیریت است، آن هم در همه لایهها.

اصولا شاید بتوان گفت در موسسات خیریه چیزی به نام رقابت و رقیب خیلی قابل تعریف نیست. شاید بتوان گفت موسسات مشترکالمنابع. ولی واقعیت این است که مزیت رقابتی اصیل برای سازمانها در دنیا دو سه تا موضوع است. یکی سیستمهای اطلاعاتی آنها است. سیستمهای اطلاعات مدیریت در هرنسلی، بهطور عمومی MIS یا در نسل امروزی ERP یا سیستمهای BI یا bussines intelligent که امروزه طراحی میشود. این یک مزیت رقابتی است و یکی دیگر منابع انسانی متخصص است و در کنار این دو، سومین مزیت رقابتی بزرگ ظرفیت ارتباطات و هماهنگی مابین منابع انسانی، خصوصا مدیران سازمان است. باید توجه کنیم که ظرفیت واقعی یک سازمان منابع انسانی نیست بلکه ظرفیت ارتباطات و همکاری منابع انسانی خبره است.

با این مقدمه به سوال جنابعالی پاسخ میدهم که سازمانی به این صورت چگونه اداره میشود؟ امروز موسسه محک از چند سیستم اصلی سود میبرد که در قلب سیستمهای برنامهریزی این سازمان، یک سیستم برنامهریزی استراتژیک است که با تحلیل درون سازمانی و برون سازمانی بر اساس روشها و متدلوژیهای شناخته شده برنامهریزی استراتژیک سعی میکند بهترین گزینههای ارزشآفرین برای گروههای هدف را شناسایی کند. موسسه با دو ذیربط، گروه هدف و تامینکنندگان منابع مالی مواجه است و باید بتواند گزینههایی را انتخاب کند که ارزشآفرین برای هردوی آنها باشد و بتواند نیازهای آنها را پاسخگو باشد. بعد از آن سیستمی را داریم که به آن سیستم کنترل و اندازهگیری میگوییم. تقریبا چهار سال است که موسسه محک تلاش میکند تا شاخصهای کلیدی عملکرد خودش را شناسایی کند.

برخی از آنها در چارچوب ادبیات بینالمللی سازمانهای غیردولتی شناخته شدهاند. مسائلی مانند بازده، ضریب تولید و اینها که شناخته شده هستند و معمولا سازمانها روی آنها گزارشدهی میکنند. برخی از آنها کاملا مبتنی بر حوزه عملکردی محک هستند. ما اینها را شناسایی و سعی میکنیم استراتژیهایمان را به این شاخصهای کلیدی عملکرد سازمان متصل کنیم و سیستمهای کنترل اندازهگیری ما دائما آنها را اندازهگیری کنند تا ما از تحقق استراتژی سازمان مطمئن شویم. دو سیستم یا موتور محرک قوی در سازمان وجود دارد که ما به آنها سیستمهای برنامهریزی عملیات و سیستمهای برنامهریزی منابع میگوییم که منابع مالی و منابع انسانی را براساس برنامه استراتژیک برای تحقق اهداف برنامه استراتژیک مدیریت میکنند و سیستم برنامهریزی عملیات که عملیات گسترده سازمان را برنامهریزی میکند. پس از آن سه موتور یا سیستم اجرایی در سازمان داریم که به آنها سیستمهای تامین منابع میگویند؛ یعنی قسمتهای جلب مشارکت و روابط عمومی ما، سیستمهای ارائه خدمات یعنی بیمارستان و خدمات حمایتی موسسه محک و سیستمی که اگر بخواهیم تجاری صحبت کنیم، به آن سیستم برندینگ یا مدیریت برند میگوییم و اگر به زبان سازمانهای غیرانتفاعی صحبت کنیم به آن سیستم اطلاعرسانی میگوییم.

میتوانیم درک کنیم که هرکدام از این هفت سیستم اصلی که به آنها اشاره کردم، نیازمند شاخهای از مدیریت هستند که اولا در آن حوزه از مدیریت دارای تخصص لازم باشند و ثانیا یک نگاه اجمالی به کل موضوع مدیریت داشته باشند. و از آنجاست که ما باز متصل میشویم به یک نیاز جهانی؛ نیازی که هم در خارج از ایران و هم در ایران شکل گرفت و آن هم متخصصان مدیریتی هستند که از مدارس کسبوکار بیرون میآیند در واقع با همین دیدگاه تربیت میشوند. افرادی که در یک یا دو حوزه مدیریت با عمق و تمرکز بیشتر مطالب را میشناسند و در کل مدیریت و حوزههای مختلف مدیریت با عمق کمتر ولی نگاه اجمالی به موضوع دارند؛ این باعث میشود هماهنگی بین مدیران در قسمتهای مختلف سازمان برای اینکه این قسمتها متصل به هم و همزمان باهم بتوانند کار کنند، اتفاق بیفتد. بزرگترین نقش آموزشهای آکادمیک مدیریت امروز در مدارس کسبوکار اتفاق میافتد و به نظر من هرچه مدرسه کسبوکار بیشتر روی این موضوع متمرکز باشد، فارغالتحصیلان آن در بازار کار قدرت بیشتری خواهند داشت.

مدارس کسبوکار نیاز بنگاههای خصوصی اقتصادی را تامین میکنند اما شاید نیازهای مدیریتی موسسات خیریه تا حدی متفاوت باشد و این قابل تصور است که برخی از نیازهای آموزشی مدیریتی را شما یا دیگر موسسات خیریه شاید نیاز باشد از درون تولید کنید.

میتوانید تفکیک یا موازنهای بین این دو ایجاد کنید و بگویید در سطح مدیریت موسسه محک که دهها لایه مدیریتی دارد، تا چه حد موسسات پیشرو و مدارس کسبوکار میتوانند تامین نیاز کنند و تا چه حد خودتان باید از درون این کار را انجام دهید. پاسخ سوال شما را در چند قسمت میدهم. اول اینکه شما اگر این سوال را از خود من بپرسید، به شما میگویم که مهمترین چیزی که در یک مدرسه کسبوکار یاد گرفتم این بوده که آموزش مدیریت در یک سازمان چقدر مهم است. بنابراین همواره این طرز تفکر را در اینجا دنبال کردم که مدیران ما یا باید دورههای MBA را گذرانده باشند یا اگر در زمانی استخدام شدهاند که این موضوع در اولویت استخدامشان نبوده، امروز باید این دورهها را بگذرانند که یک زبان و یک مفاهمه مشترک برای ارتباط مدیریتی در سطح ارشد به وجود بیاید.

در قسمت دوم، باید بگویم در موسسه محک، ما به نوعی از آموزش بر اساس ضرورت و در مدل تکامل و توسعه تدریجی خودمان دست پیدا کردیم که من اسم آن را «همآموزی» میگذارم؛ اینکه ما متمرکز بشویم روی موضوعاتی که آن موضوعات در دنیا بر اساس حل مشکلات و نیازهای محیطهای کسبوکار به وجود آمد. اما وقتی به دانشکدههای مدیریت رفت و فرموله شد و بیرون آمد، دارای درجهای از پیچیدگی بود که بهکار گرفتن آن در محیطهای کسبوکار ممکن است خیلی راحت نباشد.

وقتی میخواستیم در محیط کسبوکار از این متدلوژیها استفاده کنیم، به مشاوران نیاز پیدا میکردیم. مشاوران، یعنی افرادی که به متدولوژی تسلط دارند ولی سازمان را نمیشناسند. پس باید از طریق یکی از آن روشهایی که به شناخت سازمان منجر میشود، سازمان را بشناسند تا بتوانند متدولوژی را در سازمان پیادهسازی کنند.

در این قسمت ما همیشه دچار مشکل بودیم. دلیل آن هم این بود که مشاوران ما مدلهای سازمانهای غیردولتی را نمیشناختند. چون شاید قبلا سازمان غیردولتی در این ابعاد اصلا وجود نداشت که با این مشکل مواجه شود. بنابراین خیلی از مشاوران مدیریت که میخواستند به ما کمک کنند، در همان گام شناخت متوقف میشدند.

این ما را به این طرف برد که شاید اگر یک مقدار متدلوژی را بدانیم به ما کمک کند که هم راهحل برخی مشکلات را خودمان پیدا کنیم و هم اینکه اگر پیدا کردن راهحل فراتر از دانش درون سازمانی ما است، حداقل با مشاورمان بتوانیم ارتباط نزدیکتری برقرار کنیم و آن پروسه سنگین شناخت را ما با یک زبان مشترک راحتتر میتوانیم جلو ببریم. این منجر به دورههای هفتگی در جلسات هفتگی مدیران که در سازمان وجود دارد شد و این جلسه همواره دو قسمت دارد:

هماهنگی و آموزش: وقتی شروع کردیم مرز مشخصی وجود داشت. کارهایی را که در هفته باید انجام میشد در جلسه مدیران هماهنگ میکردیم و بعد وارد یک مبحث آموزشی میشدیم. یکی از آن مباحث تشخیص مشکل بود. به این صورت که موضوع را باز میکردیم و روشی را که برای آن شناخته شده مطرح میکردیم. در دوره بعد هر کدام از مدیران در مورد آن سمینار کوچکی میدادند و سعی میکردیم آن را به یک مهارت در سازمان تبدیل کنیم که مدیران بتوانند آن را در سازمان بهکار بگیرند و از آن استفاده کنند.

این خیلی به توسعه مدیریت و داشتن زبان مشترک و مفاهمه مشترک بین مدیران کمک کرد. ولی اگر مدیران آموزشهای MBA مدارس کسبوکار را نداشته باشند، این سیستم از یک نقطهای جلوتر نمیتواند برود. ترکیب این دو با هم میتواند یک مدل موفق را در سازمان بسازد. پس همزمان وقتی مشکلات را حل میکنیم در حال آموزش دیدن هستیم. امروز این دو موضوع آنقدر با هم ادغام شده که تعیین مرز آن کار بسیار مشکلی است. من زمانی که این آموزشها را در سازمان شروع کردم، بزرگترین مشکلی که داشتم تعارض بین حوزههای مدیریتی سازمان بود که بعد فهمیدم در بین همه سازمانها در دنیا مشترک است.

برای امضای قرارداد با یک موسسه مشابه خارجی، در جلسهای که با مدیر آنجا داشتم، پرسیدم بزرگترین چالشی که با خودتان به خانه میبرید چیست؟ گفت conflict (تعارض). با تعجب گفتم بین چه کسانی؟ گفت بین همه؛ پزشک با پزشک، پزشک با پرستار، پرستار با کارمند، بیمار و کارمند، بیمار و مسوولان. من گفتم فکر میکردم شاید این طرف دنیا این مشکلات مقداری بیشتر حل شده باشد. 

خندید و گفت هر جای دنیا که انسان هست، تعارض هم وجود دارد و اصولا مدیریت لازم است تا تعارض حل شود. آنجا متوجه شدم که مشکلات ما با همه دنیا مشترک است و این مشکلات مشترک فقط از طریق ارتباطات و توسعه ارتباطات قابل حل است و آموزشهای طراحی شده برای مدیران سازمان مبتنی بر این بود. زمانی که پنج سال قبل این آموزشها را شروع کردم، بهطور میانگین هفتهای 12 تعارض بین مدیریتی را که به من مراجعه میشد در دفتر خودم ثبت میکردم. امروز من ماهی یک تعارض مدیریتی را در دفترم دارم که نشاندهنده اثربخشی این آموزشها است و ارجاعاتی که به من میشود بسیار کم است.

کار مهمی که امروز میکنیم این است که به مدیران ارشد یا لایه اول میگوییم هرکدام شما با پنج فرد در لایه دوم مدیریت که به آن سرپرستی میگوییم درگیر هستید. پس شروع کنید به آموزش دادن آنها. جلسات آموزشی هفتگی برگزار کنید و آنها را بهطور مستقیم آموزش بدهید، آنها را توانمند کنید، تفویض اختیار کنید. و مدتی است که همه در این سازمان درگیر empowerment هستیم که البته در فارسی تحت عنوان «توانمندسازی» ترجمه شده که خیلی خوب ترجمه نشده است. empowerment کمی از توانمندسازی وسیعتر و فراتر است. من این لغت را این طور معنی میکنم که فردی را آماده کنیم برای اینکه اختیار و مسوولیت را با هم بپذیرد. چون معمولا اختیار بدون مسوولیت جذابتر است. ولی اینکه فردی را آماده کنیم که اختیار و مسوولیت را با هم بپذیرد و از اختیاراتش فقط در چارچوب مسوولیتهایش استفاده کند و آن را به شکل قدرت نبیند، من آن را empowerment مینامم و امروز سازمان ما در همه ابعاد درگیر این موضوع است.

بنابراین برای مدیریت، داشتن تحصیلات مدیریتی بسیار مهم است. چون المان پیچیدهای به نام انسان وجود دارد که در مقابل کنشهای ثابت میتواند واکنشهای متفاوتی داشته باشد و یک فرد ثابت هم در مقابل یک کنش ثابت در شرایط زمانی و مکانی متفاوت میتواند واکنشهای متفاوتی داشته باشد، یکی، دو نفر از استادان من در حوزه داخلی جمله زیبایی داشتند؛ اینکه آیا شما یک مهندس هستید یا یک مدیر؟ یک تفاوت بین این دو وجود دارد. آن تفاوت در موضوع نگاه به انسان بهعنوان المان اصلی مدیریت است. خصوصا در سازمانهایی مثل محک که ما قدرت اتوماسیون بالایی نداریم.

من از اینجا نگاه میکنم به اینکه هنر مدیریت در جایگاه خود قابل احترام است، اما دانش مدیریت در اداره سازمانهای بزرگ ضروری است. به همین دلیل توجه جدی به موضوع مدارس کسبوکار باید امروز در سازمانهای بزرگ برای تربیت مدیران فردا انجام شود. من در دورهای تحصیل کردم که عنوان آن DBA است. وقتی وارد این دوره شدم برای خودم خیلی جالب بود که بدانم تفاوت آن با دوره PhD چیست.

دورهای را که سازمان مدیریت صنعتی برگزار کرد مستقیما با دانشگاه برگزار نمیشود، بلکه با مرکزی در فرانسه برگزار میشود که شبیه سازمان مدیریت صنعتی است. جواب آنها خیلی دقیق و روشن است. آنها میگویند دانشجوی PhD تربیت میشود برای کار آکادمیک. اینکه یا تحقیق انجام دهد یا آموزش. دانشجوی DBA اولا باید وقتی تحصیل میکند مدیر یک سازمان اجرایی بزرگ باشد. ثانیا ما او را آماده میکنیم که مسائل حوزه کسبوکار را با متدلوژیهای علمی حل کند. به همین دلیل فرضا در موضوع تز دکترا به دانشجوی DBA گفته میشود لازم نیست شما یک مدل ایجاد کنید؛ چون کار شما این نیست. شما از بین مدلهایی که در جهان داده شده، مدلی را مناسب با سوال تحقیق خود انتخاب کنید و آن مدل را برای حل مساله واقعی کسبوکارتان بهکار ببرید. برای من جالب بود در جلسهای که برای دفاع داشتم، بعد از سوالات متداولی که پرسیده شد، سوال کلیدی پایانی که بیشترین وقت روی آن صرف میشود این است: تحقیقی که انجام دادید چه مشکلی از سازمان یا کسبوکارتان را حل کرده است؟

این برای آنها بسیار مهم است و من شاهد بودم در مواردی تز را فقط به همین دلیل رد میکنند. شما باید یک مساله واقعی کسبوکارتان را حل کنید و این بسیار مهم است. اینکه ما یاد بگیریم مسائل حوزه کسبوکار را به سوال تحقیق تبدیل کنیم یا ظرفیتهای درون سازمانی ما قادر است با یک متدلوژی فرضیه بدهد و فرضیه را در معرض آزمایش بگذارد یا اگر فرضیه نداریم سوال تحقیق را ارجاع دهیم به یک مدرسه کسبوکار که آن را برای ما انجام دهد.

تولید سوال تحقیق موضوع مهمی است و سوال تحقیق نمیتواند در مدرسه کسبوکار طراحی شود، بلکه باید در محیط کسبوکار طراحی شود. پس چقدر خوب است مدیرانی که در آن نقطه هستند یک توانایی علمی را برای تبدیل مساله محیط کسبوکار به سوال تحقیق داشته باشند و فرضیهها را بدون تحقیق براساس یک رویکرد علمی در معرض آزمایشهایی نگذارند که هزینهبر باشد. همانطور که کارشناسان دیگر گفتهاند، اصولا در جایی که منابع زیاد باشد، منابع مالی هر نوع ضعف مدیریتی را میپوشانند، اما طبیعی است که وقتی منابع محدود است مدیریت بسیار اهمیت پیدا میکند.

بهعنوان نکته آخر در یک خاطره بگویم که در سال 84 یا 85 مرکز رادیوتراپی را میساختیم و به 150 میلیون تومان بودجه نیاز داشتیم. با مدیرعامل یکی از شرکتهای خارجی که در آن زمان در ایران فعال بودند این موضوع را در میان گذاشتیم. آنها گفتند یک پروپوزال به من بدهید و قبول کردیم. یک پروپوزال از کارهایی که انجام داده بودیم، ارائه دادیم. بعد از یکی دو هفته که پیگیری کردم، جواب خیلی هوشمندانهای به من دادند. آن مدیر گفت پروپوزال شما را خواندم و متوجه شدم آدمهای خوبی هستید؛ اما اصلا متوجه نشدم که آیا میتوانید آن مرکز را 10 سال سر پا نگه دارید؟

همان موقع متوجه شدیم که اصولا ادبیات ارتباط با شرکتهای بینالمللی بسیار متفاوت است. در آنجا شاخصهایی مثل کارآیی، اثربخشی، پایداری و غیره مهم هستند. آن مدیر باید از این شاخصها مطمئن باشد تا بتواند هیاتمدیره را مطمئن کند تا بتواند منابع بگیرد و اهداف سازمان خود را محقق سازد.

در دوران تحریم ارتباط ما با جهان خارج قطع بوده و خیلی از ادبیات آنها برای ما ناشناخته است. یکی از دستاوردهای مهم آموزشهای مدارس کسبوکار، خصوصا مدارس بینالمللی این است که دورههای مشترک بینالمللی به باز شدن این فضا خیلی کمک میکند. خصوصا برخی از آموزشهایی که در این دورهها وجود دارد؛ مثل مدیریت میان فرهنگی (Cross-cultural Management) میتواند در ایجاد ارتباطات در آینده بسیار مفید باشد.

امید است توسعه مدارس کسبوکار داخلی و برگزاری دورههای مشترک و بینالملل مدیریت به توسعه مهارتهای مدیریتی در کشور مان منجر شود؛ زیرا توسعه پایدار در عدم حضور مدیریت توسعه یافته غیرممکن خواهد بود