«اثر انگشت رقابتی» مدل کسب‌وکار را متحول می‌کند

این مقاله مفهوم جدیدی را به نام «اثر انگشت رقابتی» ارائه میکند که به مخاطبان امکان میدهد تحولات را پیشبینی کرده و مدل کسبوکارشان را متناسب با آنها سازگار کنند.

بسیاری از مدیران ارشد این موضوع را نادیده میگیرند و دچار اتخاذ استراتژیها و تصمیمهای به شدت پرنقص میشوند. «اثر انگشتی» که در این مقاله توصیف شده رهبران کسب و کار را وادار میکند که توان و قدرت دوام مدل کسبوکارشان را بهطور جدی ارزیابی کنند. بازنگری در مورد مدل کسبوکار جزء اساسی «مدیریت» است و باید به یک تمرین عادی تبدیل شود، اما این اتفاق رخ نمیدهد، چون مدیران ارشد بیشتر نگران کالایی شدن محصولات هستند و توجه چندانی به کالایی کردن مدلهای کسبوکار نشان نمیدهند. چرا؟ چون مدیران ارشد در مورد نوآوری در مدل کسبوکار برای به دست آوردن مزیت رقابتی پایدار هیچ آموزشی ندیدهاند و تمرینی در آن نداشتهاند.

این «اثر انگشتها» چیزی بیش از یک مدل کسبوکار شکستخورده را نشان میدهند و باعث میشوند مدیران از عدم رویارویی با آن شرمسار شوند. در واقع اثر انگشتها نسخههایی هستند که مدیران را از یکجانبهگرایی بازمیدارند.

درک پایین از مدل کسبوکار

گاهی اوقات یک سخنران وقتی تلاش میکند موضوع سختی را توضیح دهد، به دلیل افزایش سردرگمی خود و مخاطبان اغلب با احساس ترس فزاینده روبهرو میشود. آن سخنران میداند روند سخنرانی به خوبی پیش نمیرود و مخاطب موضوع را نمیفهمد. نکات کلیدی که در ذهن سخنران منطقی به نظر میرسید، هنگام بیان آن برای دیگران واضح نیستند. هر چقدر سخنران بیشتر تلاش میکند، شرایط بدتر میشود. بهترین استراتژی در این لحظه این است که ساکت شوید. همان طور که آبراهام لینکلن گفته: «بهتر است ساکت ماند و احمق فرض شد تا اینکه دهان باز کرده و هر شبههای را در این زمینه برطرف کرد.» امیدوارم بیشتر مدیران ارشد این توصیه را رعایت کنند.

این یک داستان غیرعادی نیست: با وجود صدها یا حتی هزاران ساعت جلسه، تحقیق و ارائه با پاورپوینت، یک کسبوکار خود را در شرایط نامساعد و فلجکنندهای مییابد، چون متوجه تحولی اساسی در مدل کسبوکار خود نشده یا آن را بد تعبیر کرده است. در مقام مقایسه، اینها را تغییر در «اثر انگشت» یک صنعت مینامیم.

یک فرآیند برنامهریزی طولانی، جزئیشده و پیچیده چگونه میتواند به یک استراتژی منجر شود که تحولات آشکار در اثر انگشت یک صنعت را نادیده بگیرد؟ من و همکارانم با چهار فرصت برای بررسی علت وقوع این موضوع روبهرو شدیم. ما در شغلها، تحقیقات، کارآفرینی و مشاورههایمان، یک دلیل همهجانبه پیدا کردیم.

دلیل اینکه مدیران ارشد متوجه نقایص واضح در مدل کسبوکارشان نمیشوند این است که اغلب آنها مدل کسبوکار را دارایی دیگری نمیدانند که توسعه آن میتواند مزیت رقابتی ایجاد کند، اما این تفکر را در مورد محصولات، خدمات، نیروی انسانی، فرآیندها، تجهیزات و ... به کار میگیرند. مدل کسبوکار جایی در جلسات مدیریتی ندارد. مدیران ردههای پایینتر به ندرت خواستار اصلاحات در این زمینه میشوند و در محدوده همان مدل فعلی به کار خود ادامه میدهند. مدل کسبوکار فقط بخشی از زبان استاندارد کسبوکار نیست و ممکن است لایه کمعمقی از ایدههای هوشمندانهای باشد که در یک جلسه اتفاقی مطرح میشود. اما این نوع تفکر در مورد مدل کسبوکار هیچ عمقی ندارد و اصولی اساسی از سوی تصمیمگیران واقعی برای آن تعیین نشده و در نتیجه نمیتواند به برنامهریزی منتهی به مزیت منجر شود.

معنای این موضوع آن است که بسیاری از مدیران ارشد فکر میکنند مدل کسبوکار صنعت را میشناسند و حتی قادرند واقعا هوشمندانه و متقاعدکننده در مورد آن بحث کنند، اما نمیتوانند متفکرانه آن را به کار بگیرند. تیم مدیریتی چارچوب تفکر مشترک و زبان مشترکی ندارد که امکان تفکر جمعی را به آنها بدهد و بنابراین بهره هوشی (IQ) مدل کسبوکار مشترک آنها را ارتقا دهد. این بهره هوشی عبارت است از؛ پیشبینی، مشاهده و تحلیل تحولات صنعتی و سپس توافق بر سر واکنش نشان دادن به این تحولات.

متاسفانه، وقتی تحولی اساسی در یک صنعت رخ میدهد، متصدیان امور خیلی دیر متوجه میشوند که باید مدل کسبوکارشان را متناسب با این تحولات تغییر دهند؛ حتی اگر پای مرگ و زندگی کسبوکارشان در میان باشد. غافل شدن از تحولات موضوعی بسیار جدی است و لیست بلندی از شرکتها را به وضعیت اضطرار کشانده است.

بر همین اساس، تنها یک صنعت را در نظر بگیرید و به شرکتهایی مانند نوکیا، RIM، سونی اریکسون، پالم و موتورولا فکر کنید. همچنین برندهای بزرگ دیگری مانند کداک، کیمارت
(K-Mart)، واترفورد، ونگ (Wang)، بوردرز، بلاکباستر، لنوکس، لیونل، لمن برادرز، هاستس (Hostess) و شینگر (Hechinger) را در نظر بگیرید که چگونه ناپدید شدند؛ و اکنون هیولت پاکارد با سابقه 70 سال ایده جدید در پس آن، اکنون به دردسر افتاده است؛ همانطور شرکت دل.

اثرهای انگشت دیدگاه ما را نسبت به مدل کسبوکار صنعت، توسعه میدهند و آن را عمیق و روشن میکنند. آنها هم فرصتها و هم شرایط بد را به انزوا کشانده و تقویت میکنند و باعث میشوند به چیزهایی که ممکن است نادیده بگیریم، توجه کنیم.

وقتی درک روشنی از مدل کسبوکار وجود ندارد، مدیران توجه چندانی به آن نمیکنند. وقتی IQ مدل کسبوکار پایین باشد، مدیران تهدیدها و فرصتها را تشخیص نمیدهند، حتی اگر آنها را ببینند.

اهمیت نقاط کور

من میدانم چگونه اشخاص یکجانبهگرا میشوند و نقاط کور را نمیبینند. برخی افراد کلا متوجه نمیشوند، مثل عابری که در یک تقاطع خودرویی را که از چراغ قرمز عبور کرده نمیبیند و با آن تصادف میکند. برخی دیگر متوجه میَشوند، اما نمیتوانند عکسالعمل سریعی داشته باشند. مثل عابری که خودرویی را میبیند که کنترلش را از دست داده و به او نزدیک میشود، اما مبهوت میماند و نمیتواند از جای خود تکان بخورد.

اما یک کسبوکار بزرگ، سودآور و بهروز که در میدان رقابت پیش است، چگونه میتواند در انبوه تحقیقهای پیچیده سرمایهگذاری کند و با وجود سابقهای طولانی در پیشتازی ردهبندیهای محصول، یکجانبهگرا باشد و نقاط کور را نبیند؟ وقتی شرکتی در یکی از شیوههای انجام کسبوکار واقعا خوب عمل میکند، بهصورت اتوماتیک در یادگیری شیوه جدیدی برای انجام کسبوکار عملکرد بدی پیدا میکند:

وقتی سامسونگ رشد کرد، شرکتهای دیگر شکست خوردند؛ مثلا موتورولا از هم پاشید و کسبوکار گوشیهای تلفن خود را به گوگل فروخت. نوکیا که مدتها موقعیت شماره یک بازار را در اختیار داشت، با ورود گوشیهای هوشمند از میدان خارج شد. و مشارکت سونی و اریکسون از هم پاشید. امروز وقتی صحبت از سختافزار موبایل میشود، فقط اپل، سامسونگ و مجموعهای از برندهای متفرقه به ذهن همه میآیند.

شرکت IBM واحد کامپیوترهای شخصی خود را به گروه چینی لنوو فروخته است. جورج ایستمن، موسس کداک، زمانی گفته بود: روزی میرسد که دوربینها به قدری کوچک میشوند که همه یکی از آنها را در جیب پیراهن خود حمل میکنند. گالوین، موسس موتورولا نیز دیدگاه مشابهی داشت: یک روز همه ما بدون هیچ سیمی به هم متصل خواهیم شد. موسس شرکت نورتل هم گفته بود: صدا، داده و تصاویر در اختیار هر فرد و ابزاری در دنیا قرار خواهد گرفت. و هر سه دیدگاه صحیح بود. همه این اتفاقات همانطور که تصور شده بودند رخ داد، به جز آنکه این پیشگویان نوآور را به موفقیت نرساند، بلکه برخی افراد تازه وارد از موقعیت استفاده کرده و به برد رسیدند. اما با این داستان آشنا هستید، اینطور نیست؟ شرکتهای بزرگ تحت تاثیر شرکتهای تکنولوژی جدید قرار میگیرند؛ مگر اینکه چشم خود را باز کنند و نقاط کور را ببینند. این گونه شرکتها مثل عابرینی هستند که میبینند خودرویی با سرعت از چراغ قرمز رد شد و به سوی آنها میآید و آنها به موقع عکسالعمل نشان میدهند.

نشانههایی که میگویند «اثر انگشت» صنعت در حال تحولی چشمگیر است، کدامند؟ آیا شرکت شما میتواند قربانی بعدی باشد که وارد وضعیت اضطرار میشود، چون تحولی اساسی را در اثر انگشت صنعت از دست داده است؟

تغییرات در 6 رکن اصلی

به دنبال تغییراتی در صنعت باشید که 6 رکن اصلی مدل کسبوکار فعلی شما را به هم میریزد؛ مدلی که بازیگران اصلی کسبوکار (از جمله خود شما) آن را مورد استفاده قرار میدهند. این 6 رکن اصلی مدل کسبوکار را در ایجاد، انتقال و به دست آوردن ارزش، قدرتمند یا ضعیف میکنند. در واقع آنها دلایل کلیدی موفقیت یا شکست در صدها مدل کسبوکار هستند. ضعف داشتن در این ارکان مثل ساختن خانه روی یک فونداسیون مرتعش است. ممکن است همه چیز در ابتدا خوب به نظر برسد، اما در بلند مدت دوام نخواهد داشت. مفیدترین روش برای فکر کردن در مورد این 6 رکن این است که آنها را در سه گروه در نظر بگیریم. این گروهها مبنای چگونگی ایجاد، انتقال و به دست آوردن ارزش توسط یک شرکت هستند:

• گروه 1 نشان دهنده ارزش پیشنهادی شما است (این موضوع توسط دو رکن اصلی، یعنی محصول یا خدمات و مدل درآمدزایی، قیمتگذاری و سوددهی شرکت شما اداره میشود).
• گروه 2 نشاندهنده توانایی شما به منظور ایجاد تقاضا برای محصولات/  خدمات شما است (این مرحله نیز توسط دو رکن اصلی دیگر، یعنی رابطه بین برند و مشتری شما و روابط حرفهای شما مدیریت میشود).
• گروه 3 نشاندهنده توانایی شما برای رفع تقاضا است (این مرحله نیز توسط دو رکن باقیمانده؛ یعنی تولید و کانالهای توزیع اداره میشود).

چگونه صنایعی را مییابید که بسیاری از متصدیان آنها نقاط کور را نمیبینند و یکجانبهگرا هستند؟ در اینجا دو روش را معرفی میکنیم:

1) صنایعی را که در یک یا بیشتر گروههای بالا بد عمل میکنند در نظر بگیرید. در برخی صنایع، مشتریان مجبورند عملکرد بد مداوم را در یکی از گروههای بالا یا همه آنها تحمل کنند. آنها مجبورند کاری را انجام دهند که دوست ندارند یا چیزی را که احساس میکنند لیاقت داشتن آن را دارند، قربانی کنند. بهعنوان مثال، مشتریانی که مجبورند هزینه اس ام اسهای تبلیغاتی را که برای آنها میآید یا انواع کارمزدهای بانکی بیدلیل را بپردازند. یا صنایعی را در نظر بگیرید که در آنها قیمتها به دلیل ناکارآمدیهای داخلی بسیار بالا است، مانند بیمارستانها یا خردهفروشیها. یا قیمت بالای یک برند که نشاندهنده ارزش واقعی آن نیست. بزرگترین نشانه خطر این است که بسیاری از مشتریان را مجبور کنیم احساس کنند نباید صبور باشند و شرایط بد را بپذیرند. یک صنعت تنها تا زمانی میتواند «بد عمل کند» که یک فرد مسوول یا تازهوارد مشکل را حل و فصل کند. سپس مشتریان به رهبر ارزشی جدید روی میآورند.

2) صنایعی را در نظر بگیرید که در مقایسه با رقبا در یک یا هر سه گروه بالا عملکرد بهتری ارائه میدهند. بر خلاف موقعیت قبلی که صنعت منتظر یک راه حل بهتر میماند، در اینجا راه حل بهتر خودش رسیده است. «عملکرد بهتر» در گروههای بالا از طریق یکی از مسیرهای زیر انتقال مییابد: کیفیت برونداد، سرعت دستاورد یا هزینههای پایینتر.

نمونه این موضوع این است که یک کانال اینترنتی خوب چگونه و چه زمانی در یک صنعت ظهور میکند (مثلا کانال اینترنتی کتاب) و کانال فروش فیزیکی ناگهان ناکارآمد و نامناسب به نظر میرسد، حق انتخاب کمتری به مشتری میدهد و قیمتهای آن بالاتر است.