تبدیل استراتژی به نتیجه

سپس سوال بعدی را میپرسم: سختترین چالشی که شرکت شما در اجرای استراتژیهایش با آن مواجه است، چیست؟ فضای اتاق به یکباره پر از همهمه میشود- اغلب شدید، گاهی پرحرارت- مسائلی که این مدیران به بحث میگذارند بسیار متفاوت از پاسخهای اولیه هستند، منعکسکننده طیفی از مسائلی که هر روزه بهعنوان مدیر در سازمان هایشان با آن مواجهند. پس اجرا چیست و درباره آنچه میدانیم؟مطالعات همواره نشان میدهند که این مساله مهمترین چالش مدیران است. میدانیم که اکثر شرکتها با آن دست و پنجه نرم میکنند- مطالعات نشان میدهند که به اعتراف خودشان بین دوسوم تا سه چهارم شرکتها موفق به اخذ نتایج مورد نظر استراتژی شان نمیشوند. با توجه به ابعاد مساله و وخامت اوضاع، انتظاردارم که وقت قابلتوجهی صرف این مساله شود.

ولی هنگامی که چندسال پیش به آن پرداختم پی بردم که فاصله زیادی میان مقدار زمانی که صرف فکر کردن به طراحی استراتژی و زمانی که صرف فکر کردن به اجرا میکنیم وجود دارد. بهعلاوه ایجاد وقفه میان این دو میتواند فاجعهبار باشد.از مطالعه روی این موضوع و کارکردن مستقیم با شرکتهایی که سعی داشتند بهطور موثرتر این کار را انجام دهند، متوجه شدم که بسیاری از فرضهای رایج ما و ابزار مرتبط با اجرا به قدر کافی موثرنیستند. برای شرکتهای ساده در بازارهای با ثبات که در یک نقطه جغرافیایی کار میکنند، ابزارها و چارچوبهای موجود ممکن است کافی به نظر برسند اما برای سازمانهای پیچیده در بازارهای متغیر (ناپایدار) که در چند نقطه جغرافیایی کار میکنند، نیاز به چشمانداز بهتری از معنای اجرا داریم. در ادامه چند افسانه رایج و دردسرساز در ارتباط با این مساله به همراه واقعیتهای اجرای استراتژی ذکر شدهاند.

1. اجرا همراه با همسو شدن.

باور عمومی وجود دارد که بیان میکند، مساله اجرا با همسو شدن فعالیتها و اهداف در بالا و پایین هرم شرکت مرتبط است. اکثر شرکتها در این زمینه خوب عمل میکنند، بعضا بسیار بهتر از آنچه فکر میکنند. پی بردهام که بزرگترین چیزی که مانع اجرا است، همسو بودن نیست بلکه، چالش واقعی هماهنگی است. در سازمانهای پیچیده، هماهنگی فعالیتها در عملکردهای چندگانه، بخشها و واحدها برای انجام کارها اهمیت دارد و این هماهنگی در مرز شرکتها متوقف نمیشود، فراتر از شرکت پیش میرود و شامل سهامداران کلیدی و شرکا میشود. ابزار زیادی برای تبدیل اهداف و تعهدات به عمل در بالا و پایین هرم شرکت وجود دارد ولی این ابزارها برای تبدیل تعهدات یا وعدهها به نتایج در عرض سازمان وجود ندارد.

2. اجرا فقط بهکارگیری طرح است.

در مواجهه با مساله هماهنگی، بسیاری از سازمانها راهحل ایدهآل اتخاذ نمیکنند. آنها سعی میکنند یک فیلمنامه یا نمایشنامه خوب از کارهایی که باید انجام دهند را با جزئیات فراوان و نمودار گانت طراحی کنند که بهطور مفصل تشریح میکند چه کسی چه کاری را تا چه زمانی انجام دهد. اگر یک هواپیمای بوئینگ 787 را تحویل میدهید، نمودار گانت بسیار مفید است. ولی وقتی استراتژی را در دنیای واقعی اجرا میکنید، با مشکل مواجه میشوید و آن مشکل این است که در دنیای واقعی همه چیز دائما در حال تغییر است. همانطور که مارشال پروسی، هلموت فون مولتک گفت: «هیچ طرح عملیاتی مطمئنا فراتر از اولین رویارویی با دشمن اصلی گسترش نمییابد.» یا همانطور که بوکسور سنگینوزن سابق، مایک تایسون، بیپرده اظهار کرد، «همه طرح و برنامه دارند تا زمانی که مشت اول به آنها بخورد.» برای رهبران امروزی سازمانها این به معنای همسو شدن است- در حیطه استراتژی- با بازارهای متغیر و با موقعیتهای محلی. ما این طرحها را در ابتدای سفر استراتژی خود طراحی میکنیم و در واقع در همان روز اول هیچ اطلاعاتی درباره اینکه تغییرات جهانی در طول زمانی که استراتژی تکامل مییابد چگونه خواهد بود نداریم. همسو شدن با شرایط محلی هنگام تغییر بازار اولین ماهیت اجرای استراتژی در بازارهای ناپایدار است. رهبرانی که به دنبال اجرای موثرتر هستند باید اطمینان حاصل کنند که استراتژی به اندازه کافی شفاف و روشن است بهطوریکه مدیران کلیدی در کل سازمان اطلاع دارند که چه چیزی در حیطه استراتژی نهفته است و از مشخص کردن جزئیات هر عمل و عکسالعمل (کنش و واکنش) دوری گزینند.

3. اجرا برای همه یک شکل است.

اگر اجرای استراتژی انجام همزمان سه چیز است- همگام ساختن فعالیتها و منابع با استراتژی، هماهنگی عرضی عملکردها، واحدهای تجاری و نقاط جغرافیایی و تطبیق شرایط و تغییرات محیطی- این سوال مطرح میشود که چگونه توازن کامل میان این سه برقرار شود. این کار تقریبا غیرممکن است، چراکه این ابعاد اغلب در حال رقابت با هم و ضد هم هستند. ولی همانطور که این توازن سخت است ضروری هم نیست. شما نمیتوانید یک توازن کامل بیابید و مجبور هم نیستید.اجرا هرگز یک چارچوب مشخص برای همه نیست. شرکتهای مختلف بسته به استراتژیشان نیاز به همسو شدن، هماهنگی و همکاری متفاوت با یکدیگر دارند و استراتژیهای مختلف در بخشهای مختلفی از این سه قسمت قرار میگیرند. شرکتها باید «آنچه مناسبشان است را بیابند» و روش اجرای خود را به شکل مناسبی همسو کنند.

4. استراتژی و اجرا با هم متفاوت هستند.

هنگامی که سازمانها به نتایج مطلوب خود نمیرسند، مدیران اغلب شکست را به مدیریت ضعیف نسبت میدهند. ولی شکست و اجرا اغلب، نه کاملا، بهدلیل نحوه درک استراتژی است. درک موثر بودن اجرا نسبت به استراتژی، کار دشواری است. اغلب مدیران اذعان کردهاند که «بهکارگیری موثر یک استراتژی متوسط بر بهکارگیری متوسط یک استراتژی عالی فائق میآید» این اظهارنظر معروف از مدیران درباره ترجیح آنها برای اجرای برتر است، مانند مدیرعامل شرکت IP Morgan، جیمی دیمون که اظهار کرد «ترجیح میدهم یک اجرای دسته اول داشته باشم و یک استراتژی دسته دوم بهجای یک ایده خارقالعاده و مدیریت متوسط.»

آنچه این افراد در نظر نمیگیرند این است که استراتژی و اجرا به هم وابستهاند. ما نمیتوانیم راجع به استراتژی و سپس اجرا صحبت کنیم، درحالیکه متاسفانه بسیاری این کار را انجام میدهند. ما در دورههای MBA و تربیت مدیران اینها را بهطور مجزا آموزش میدهیم، زمان متفاوتی را صرف هریک میکنیم و اغلب یکی را بالاتر از دیگری میدانیم. (استراتژی برنده این بازی است). این تفکر که میتوانیم استراتژی را از اجرا جدا کنیم بزرگترین افسانه در بازارهای ناپایدار است و واژه موثر بودن نمیتواند فقط شامل یکی از آنها شود. استراتژی اساسا درباره انتخاب است، انتخابهای مجزا درباره اینکه یک شرکت چگونه ارزش اقتصادی را ایجاد و حفظ کند. استراتژی برای اجرا، راهنماییهایی را برای مدیران کلیدی سازمان فراهم میآورد و در انجام کسبوکار، تصمیم در خصوص تامین منابع، کمک به حل اختلافات در میان واحدها و ارائه نرمش برای سازگاری با شرایط متغیر موثر است. شکست اجرا اغلب در این زمینه است، شکست در تصمیمگیریها و تفهیم نقش افراد به آنها. یک استراتژی خوب باید افراد را قادر سازد تا تصمیمات خوب بگیرند بدون اینکه کسی به آنها بگوید چه کار کنند. تا زمانی که این انتخابها انجام نشده، آنها نمیتوانند هیچ تصمیمی بگیرند چه رسد به اینکه تصمیم خوب بگیرند، تصمیمها زمانی اهمیت دارند که شما میخواهید معامله کنید.

5. اگر میخواهید اجرا کنید نیاز به مدیرعامل دارید.

اغلب هنگامی که با رهبران و مدیران صحبت میکنیم، ترجیح میدهند که مدیرعاملشان بیشتر درگیر کار شود تا به واقع درک کند که مسائل و مشکلات چه هستند. در واقع این ایده وجود دارد که برای عملی کردن اجرا نیاز به فرد ارشدی هست که مشکلات را از میان بردارد. این یک افسانه است. بله تیم رده بالا نقش مهمی در اجرا دارد ولی این یک نقش خاص است. تیم اجرایی مسوول مشخص کردن مرزهای استراتژی، راهنمای سازگار کردن شرکت، نشان دادن معنای فرهنگ اجرایی و از همه مهمتر ایجاد همکاری کلیدی مدیران در کل سطح سازمان هستند. این مدیران هستند که من «رهبران پخششده» مینامم، کسانی که قهرمانان واقعی اجرا هستند. در سازمانهای پیچیده صدها تصمیم و عملیات در سطوح چندگانه سازمان موجب اجرای استراتژی میشوند. نزدیکترین مدیران به این انتخابها و تصمیمات در بهترین جا برای فراخواندن افراد و ایجاد تفاهم و درک موقعیتی هستند که اغلب بیثبات است. اجرا با این گروه متولد شده و میمیرد، گروهی که شامل مدیران و رهبرانی است که در کل سازمان پخش هستند و وجودشان برای اجرای استراتژی ضروری است.