چگونه یک استراتژی کارآ ایجاد کنیم؟

این طور نیست که همه مشکلات را به گردن نیروها و عوامل خارجی بیندازیم. این مشکلات پیامد مسیری است که بیشتر شرکتها از طریق آن مدیریت می‏شوند. در همه کسبوکارها یک شکاف قابل‏توجه و غیرضروری بین استراتژی و اجرا وجود دارد: فقدان ارتباط بین هدف بنگاه اقتصادی و آنچه شرکت می‏تواند به انجام رساند.  به نظر می‏رسد تعدادی از شرکتها این مشکلات را حل کرده‏اند. آنها طبیعتا استراتژی و اجرا را در هر کاری که انجام می‏دهند ترکیب می‏کنند.

به نظر می‏رسد این شرکتها انتخاب‏های درستی در مورد نوع ارزشی که ارائه می‏دهند و چگونگی ارسال آن انجام می‏دهند و این انتخاب‏ها اغلب برخلاف خرد عمومی صنعت صورت می‏گیرد.برای مثال: یک تولیدکننده-خرده‏فروش اروپایی، اثاثیه شیک، اساسی و ارزان می‏فروشد بنابراین هر فردی با هر سطح درآمدی می‏تواند به آسانی سطح زندگی خود را بالا ببرد.

این تولید‏کننده مغازه‏های خرده‏فروشی بزرگ را طراحی کرده به طوری که خریداران می‏توانند به راحتی یک روز کامل را در آنجا بگذرانند، در رستوران فروشگاه غذا میل کنند و کودکان خود را در محل بازی رها کنند. این بنگاه اقتصادی توانمندی‏های قابل‏توجه شامل فرآیند تولید نوآورانه و زنجیره عرضه، مهارت در طراحی اثاثیه‏ای که در یک جعبه مسطح حمل می‏شود و توانایی برای توسعه دیدگاه‏ها درمورد شیوه‏ای که مشتریان در خانه زندگی می‏کنند و برای تبدیل این دیدگاه‏ها به محصولات جدید دارد. باید بگوییم که این بنگاه اقتصادی به شدت رو به رشد شرکت ایکیا IKEA است. در سال 2014 ایکیا 361 فروشگاه خرده فروشی در 46 کشور با درآمد کل سالانه 30/1 میلیارد یورو (حدود 40 میلیارد دلار) داشت.

مثال دیگر یک پخش‏کننده برزیلی محصولات مراقبت‏های شخصی طبیعی و با کیفیت بالا است. این شرکت شبکه‏ای از 1/5 میلیون مشاور فروش مستقیم ایجاد کرده و در نتیجه مورد توجه بسیاری از زنان برزیلی قرار گرفته است. این شرکت احترام به طبیعت و جوامع محلی را با منبع‏یابی مواد خام از دهکده‏های دورافتاده در جنگل‏های آمازون و با استفاده از مهارت‏های کسبوکار برای کمک به پایداری این مناطق از نظر اقتصادی و محیط‏زیستی، نشان می‏دهد. غیرممکن است در آمریکای لاتین زندگی کرده باشید و عنوان Natura Cosméticos را نشنیده باشید؛ اما این شرکت بزرگترین شرکت محصولات مراقبت شخصی در این منطقه است.

درآمد آن در سال 2014در حدود 7/4 میلیارد رئال (حدود 2/6 میلیارد دلار) بوده است.مورد دیگر یک شرکت موفق در ایالات متحده است. این شرکت نظم و انضباط شدید روزانه خود را برای مزیت مدیریتی و بهبود مداوم توسعه داده است. Danaher Corporation بین کارشناسان مدیریت بهدلیل عملکرد قابل‏توجه و نرخ موفقیت ادغام و تملک (MA) شگفت‏انگیز شناخته شده است. این شرکت در سال 2014 درآمدی حدود 19/9 میلیارد دلار داشته است.

چند بنگاه اقتصادی شناخته ‏شده دیگر شامل اپل، هایر، Industria de Diseño Textil (ایندیتکس که یک مجموعه بزرگ نساجی و طراحی اسپانیایی و مالک برند معروف زارا است)، لگو(شرکت تولید اسباب‏بازی دانمارکی)، کوالکام (شرکت فناوری و تجهیزات ارتباطی و مخابراتی آمریکایی) و استارباکس (شرکت خدمات قهوه‏خانه‏های زنجیره‏ای آمریکایی) نیز شکاف استراتژی تا اجرا را کاهش داده‏اند. این شرکتها همگی طرز فکر یا شیوه ویژه‏ای را دارا هستند. در نگاه اول، آنها به نظر هیچ نکته مشترکی ندارند. اما آنها همگی نوعی از توانمندی‏های متمایز را که به آنها مزیت استراتژیک می‏دهد ایجاد کرده‏اند.

بنگاه‏های اقتصادی فوق‏العاده

در کتاب قبلی ما «مزیت حیاتی»: چگونه با یک استراتژی توانمندمحور برنده شویم (انتشارات دانشگاه هاروارد، 2011)، این مزیت مالی را توضیح دادیم که وقتی شرکتها کسبوکار خود را حول یک هویت واضح و جامع می‏سازند، سود می‏برند: چند توانمندی مجزا منطبق با گزاره ارزش آنها (همان ارزش اصلی یک کسبوکار است و هر آن چیزی که مشتری در ازای پرداخت پول دریافت می‏کند) و صف محصولات و خدمات آنها.

اما این هویت برای داشتن توانمندی‏های خوب کافی نیست؛ چرا که هر شرکت آنها را دارا است. برای حفظ موفقیت باید توانمندی‏هایی داشته باشید که واقعی و متمایز باشد به طوری که دیگران نتوانند آنها را کپی کنند. زمانی که شما چند توانمندی دارید که یکدیگر را تقویت می‏کنند، خواهید توانست هم خودتان را از سایر رقبا متمایز کنید و هم بهطور مداوم بهتر از آنها اجرا کنید. توانمندی‏های متمایز به سادگی ایجاد نمی‏شوند. هزینه‏های ثابت بالا در سرمایه انسانی، ابزارها و سیستم‏ها موجب شده تا آنها پیچیده و گران باشند.

پس شرکتهای ایکیا، ناتورا و داناهر چگونه توانمندی‏هایی را طراحی و اجرا کرده‏اند که آنها را قوی‏تر کرده است؟ چگونه این توانمندی‏ها را برای قیاس کردن و جمع‏آوری نتایج ایجاد می‏کنند؟برای پاسخ به این سوالات، مطالعه‏ای بین سال‏های 2012 و 2014 روی گروه منتخبی از شرکتهای فوق‏العاده‏ای که برای کارآیی و انجام درست امور به طوری که سایر کسبوکارها قادر به انجام آن نباشند مشهورند، انجام داده‏ایم.

از شرکتهای بسیاری که توسط کارشناسان صنعت به ما پیشنهاد شد، گروه کوچکی را انتخاب کردیم. 14 شرکتی که مورد مطالعه قرار دادیم آمازون، اپل، سمکس(شرکت سیمان مکزیک)، داناهر (شرکت خوشه‏ای تولیدی آمریکایی است که در زمینه مهندسی، طراحی و ساخت تجهیزات انتقال و توزیع برق فعالیت می‏کند)، Frito-Lay (شرکت سازنده انواع اسنک)، هایر، ایکیا، ایندیتکس، گروه سیستم‏های صنعت اتومبیل JCI، لگو، ناتورا (بزرگترین شرکت تولید لوازم آرایشی و بهداشتی برزیلی)، فایزر (شرکت داروسازی آمریکایی و چندملیتی)، کوالکوم (شرکت فناوری و تجهیزات ارتباطی و مخابراتی آمریکایی) و استارباکس هستند.

قطعا، اینها تنها شرکتهایی نیستند که با موفقیت از توانمندی‏هایی مجزا برای مزیت رقابتی استفاده می‏کنند. ممکن است شما یک لیست متفاوت جمع‏آوری کنید و احتمالا ما با بسیاری از انتخاب‏های شما موافق خواهیم بود. اما این کسبوکارها یک سطح مقطع وسیع را به ما ارائه می‏کنند تا درک واضحی از نقاط مشترک آنها و دیگر کسبوکارها ارائه دهند. موفقیت همیشه بهطور طبیعی به سراغ شرکتها نمی‏آید. در تاریخ برخی شرکتها، از خرد عمومی در بازار کسبوکار دور شده‏اند. هرکدام ار این شرکتها در مسیر خود، یک مسیر مشابه را دنبال کرده‏اند؛ مسیری از چند عمل غیرمرسوم. سه مورد از این نگرش‏های مدیریتی دیدگاهی از استراتژی را ارائه می‏دهند که موفقیت را به مراتب آسان‏تر می‏کنند.

آن سوی خرد عمومی

اکثر شیوه‏های مدیریتی مرسوم از طریق آزمون و خطا و اغلب بدون یک لینک مستقیم به یک استراتژی مشخص توسعه یافته‏اند. شرکتهایی که به دنبال آنها هستیم به دنبال جستوجوی موفقیت طبق ضوابط خودشان هستند. سه عمل غیرمرسوم که در ادامه معرفی میشود، روشها و رفتارها و اعمالی را شامل می‏شود که به آنها کمک می‏کند تا بتوانند این امر را تحقق بخشند.

1. متعهد شدن به یک هویت

این بنگاه‏های اقتصادی ممکن است تنوع گسترده‏ای از محصولات و خدمات را در بخش‏های چندگانه ارائه دهند اما همواره هویت آنها روشن و واضح است. هر فردی که با آنها تعامل دارد؛ از جمله مشتریان، کارمندان، عرضه‏کنندگان، سهامداران و تنظیم‏کنندگان می‏دانند که آنها چه کسانی هستند و چه می‏خواهند. هویت یک شرکت موفق شامل سه عنصر اصلی می‏شود: یک گزاره ارزش (چگونه این شرکت خودش را از دیگران در ارسال ارزش به مشتریان متمایز می‏کند)؛ سیستمی از توانمندی‏های متمایز که شرکت را قادر می‏سازد این گزاره ارزش را به انجام برساند و یک پرتفولیو منتخب از محصولات که این توانمندی‏ها را مورد استفاده قرار دهد. بنابراین، برای مثال، گزاره ارزش اپل نقش‏های نوآور، جمع‏آوری‏کننده و ایجادکننده تجربه را ترکیب می‏کند. کامپیوترها، تبلت‏ها و گوشی‏های هوشمند قطب یک سیستم مفرد دیجیتال را شکل می‏دهند که به افراد اجازه می‏دهد به آسانی محصول رسانه‏ای، مصرف رسانه‏ای و ارتباطات را مدیریت کنند.

این شرکت این امر را از طریق توانمندی‏های فوق‏العاده‏ای که در دیدگاه مصرف‏کننده ایجاد کرده است، طراحی ساده، یکپارچگی تکنولوژیک و نوآوری پیشرفته از محصولات، خدمات و نرم‏افزار انجام می‏دهد. اپل این توانمندی‏ها را در کامپیوترهایش، تجهیزات موبایل، خرده‏فروش‏ها، خدمات آنلاین، پوشیدنی‏ها (ساعت اپل) و مدیا پلیرها (تلویزیون اپل) بهکار می‏برد.وفادار بودن به هویت‏تان به معنی از خود راضی بودن یا عدم تغییر نیست. بلکه به معنای استفاده از نقاط قوت شما به عنوان راهنمایی است که شما را در جهانی که همه چیز در آن به سرعت تغییر می‏کند به حرکت وا می‏دارد. زمانی که کل شرکت بر یک مسیر مشخص از ایجاد ارزش تمرکز می‏کند، توجه کارمندان به آسانی منحرف نخواهد شد. آنها می‏توانند بر تمایز بنگاه اقتصادی در مسیرهایی که طبیعتا آنها را از تلاش‏های رقبایشان پیش خواهد انداخت تمرکز کنند. زمانی که خود را متعهد به یک هویت نمی‏کنید، ممکن است بین اهداف مختلف سردرگم شوید.

2. فرهنگ خود را در کارتان وارد کنید

رهبران کسبوکار می‏دانند که فرهنگ یک شرکت یعنی مسیری که افراد طبق آن می‏اندیشند و رفتار می‏کنند و می‏تواند استراتژی آن را هم تقویت کند و یا ضربه بزند، چرا که با مهارت انجام دادن فرهنگ یا کنترل آن دشوار است؛ بسیاری از مدیران اجرایی آن را دشمن تغییر می‏بینند. در واقع، در شرکتهایی که دچار شکاف (استراتژی تا اجرا) هستند، مدیران اجرایی تمایل دارند در مورد مقاومت فرهنگی و عدم هماهنگی شکایت کنند. این شکایت یک نشانه از فقدان تمرکز استراتژیک است. وقتی شرکت در مورد مسیری که در پیش دارد شفاف نیست، کارمندان نمی‏دانند در کجا ایستاده‏اند و چه باید بکنند.

گرچه شرکتهایی که مورد مطالعه ما بوده‏اند، فرهنگ خود را به عنوان بزرگترین دارایی خود دیده‏اند. جزئیات فرهنگ آنها ممکن است منحصربهفرد باشد اما همه این شرکتها فرهنگی دارند که نقاط قوت آنها را تقویت می‏کند. در خلال اینها، افراد بهکار متعهد می‏شوند؛ آنها متقابلا نسبت به نتایج احساس مسوولیت می‏کنند.

شما قطعا سطح بالایی از اعتماد و اشتیاق را در این فرهنگ‏ها و در افرادی که بسیار زیاد به شرکت خود مغرور هستند، احساس می‏کنید. کارمندان شرکت ناتورا به اهمیت روابط در هر کاری که انجام می‏دهند توجه ویژه‏ای دارند و کارمندان استارباکس از عشق خود به قهوه صحبت می‏کنند. در کوالکوم شما درمورد پافشاری شرکت در حل مشکلات پیچیده تکنولوژیک و ترویج راه‏حل‏ها در صنعت می‏شنوید «حتی وقتی که سایرین به ما شک دارند».  زمانی که فرهنگ خود را وارد کارتان نکنید، کارمندان‏تان احساس بیهودگی می‏کنند.

3. آینده خود را شکل دهید

اکثر شرکتهایی که مورد مطالعه ما بوده‏اند طی زمان توانمندی‏هایی که آنها را از مشارکت‏های اصلی‏شان دور کرده است توسعه‏ داده‏اند. آنها به دنبال آرزوهای بزرگتری هستند؛ بهکارگیری توانمندی‏های آنها در یک طیف وسیع‏تر از چالش‏ها و اهداف بزرگتر، تامین نیازهای اساسی‏تر و مورد نیاز مشتریان خود و در نهایت هدایت صنایع خود.این شرکتها نسبتا با قطع ارتباط تهدید نمی‏شوند چرا که توانمندی‏‏هایشان به آنها فرصت‏هایی برای ورود به بازارهای جدید می‏دهد. آنها بر مبنای موفقیت اولیه‏شان برای شکل‏دهی آینده خود به پیش می‏روند.

اگر نتوانید آینده خود را شکل دهید، از رقبایی که در ترسیم آینده خود موفق بوده‏اند عقب خواهید افتاد. ممکن است فرصت بانفوذ بودن را در بازار از دست بدهید و بنابراین تحت نفوذ و سلطه بازیگران قدرتمند صنعت قرار بگیرید.سه روش بیان‏شده تنها راه موفقیت نیستند. اما از نظر ما این تنها راهی است که این نوع موفقیت بلندمدت و پایدار را می‏سازد. این سه مسیر می‏تواند انرژی و روحیه یک شرکت را افزایش دهد. قطعا، این امر نیاز به تشویق اعتقادات محکم شما دارد. باید نکته ‏سنج و قاطع باشید، باید بتوانید به فرصت‏هایی که با استراتژی شما تناسب ندارد نه بگویید.