چه زمانی باید یک ایده را نادیده گرفت؟

جفری بامگارتنر چگونگی استفاده از معیار شعور عادی را برای نادیده گرفتن یک ایده شرح میدهد. اگر شما در حال گرداندن یک سازمان نوآورانه هستید، نیازمند نادیده گرفتن بسیاری از ایدهها هستید. در حقیقت، شما پیش از این نیز به همین صورت رفتار میکردید. مشکلی که بسیاری از افراد و سازمانها با آن روبهرو هستند این است که ایدهها را در زمان نامناسب (دیر یا زود) نادیده میگیرند و این امر در فرآیند نوآورانه آنها بسیار تعیینکننده است.

در حقیقت بسیاری از ایدهها در مراحل ابتدایی به دست فراموشی سپرده میشوند. فرآیند زیر را در نظر بگیرید، تغییری که روزانه در راهرو شرکتهای سراسر جهان به گوش میرسد:

کارمند: داشتم فکر میکردم اگر ارتباطات وایفای خود را برای مشتریان ...

رئیس: حتما داری شوخی میکنی. این کار هزینه زیادی میخواهد و چه دلیلی وجود دارد که مشتریان دارای ارتباطات بیسیم باشند؟

کارمند: خب، فکر کنم ...

رئیس: متاسفم. من قراری دارم که باید به آن برسم. طرح ریزی مالی فصل آتی تا پایان امروز روی میز کارم باشد.

در همین چند ثانیه، مدیریت این رئیس یک ایده را حتی بدون تلاشی برای فهم آن نادیده گرفت. بدتر آنکه، اگر این کار چند مرتبه تکرار شود، کارمندانش این برداشت را خواهند کرد که او برای ایدهها ارزشی قائل نیست. در نتیجه کارمندان ایدهها را نزد خود نگاه میدارند. متاسفانه، این امر همواره در حال اتفاق افتادن است. اما در بسیاری از شرکتهای نوآوریمحور شرایط به گونهای دیگر است.

تولید ایده یا نابود کردن آن؟

متاسفانه، حتی زمانی که یک سازمان به صورت هدفمند مانند جلسههای هماندیشی در جهت تولید ایدههای خلاق تلاش میکند، غالبا منجر به نابودی ایده در مدت زمان بسیار کوتاهی میشود. در برخی از موارد آنها یک ایده را در جریان فعالیتهای تولید ایده از بین میبرند. مثال بدتری از این حالت را مدیر یک بنگاه مهندسی برای من تعریف کرد. او برای من توضیح داد که چگونه در شرکت خود یک جلسه هماندیشی برای خلق ایدههای جدید ترتیب داده بود. علاوه بر این، آنها تصمیم گرفتند که بازخورد ایده را به پیشنهاددهنده در سریعترین زمان ممکن ارائه دهند تا تمام آنها نظر خود را بیان کنند. هر ایده طی چند هفته مورد ارزیابی قرار گرفت و برای پیشنهاددهنده ارسال شد.

مانند بسیاری از جلسههای هماندیشی، این شرکت از مجموعه ایدهها برای یک مورد تجاری خاص استفاده نکرد. در نتیجه، بسیاری از ایدهها ظهور پیدا کرد. البته بسیاری از آن ایدهها، به موضوع مورد نیاز بیارتباط بود. بسیاری از آنها حتی به کسبوکار شرکت نیز ارتباطی نداشت. با اتخاذ این سیاست، پیشنهاددهندگان سریعا علائم عدم پذیرش را دریافت کردند. کارمندان به سرعت دریافتند که پیشنهاد یک ایده در جلسات هماندیشی یک روش قطعی برای دریافت علائم عدم پذیرش بود. تعجبآور نیست که ابتکار طی چند هفته به ورطه فراموشی سپرده شد. این مشکل برای بسیاری از جلسات هماندیشی روی میدهد، زمانی که شرکتکنندگان و به خصوص مدیران ارشد شرکتکنندگان، ایدهها را در مرحله خلق ایده مورد انتقاد قرار میدهند. سایر شرکتکنندگان به سرعت در مییابند که ایدههای ریسکی مورد انتقاد قرار خواهد گرفت و میآموزند که ایدهها و خلاقیت خود را بروز ندهند. ساختار ضعیف ارزیابی، میتواند ایدههای نو را به سرعت نابود کند.

اگر ایدهها از فرآیند خلق ایده خلاقانه بگذرند، مرحله بعد ارزیابی آنها به منظور تعیین چگونگی برطرف کردن نیازهای شرکت است. از لحاظ نظری، این مرحله، زمان مناسبی برای نابودی یک ایده است. شما ایدههای بسیاری را خلق کردهاید و حال شما نیازمند انتخاب بهترین ایده هستید. این امر به صورت عادی از طریق برخی از فرآیندهای ارزیابی که یک ایده را در مقایسه با ایده دیگر یا بسیاری از معیارهای دیگر انتخاب میکنند، صورت میپذیرد. برخی اوقات ممکن است ایدهها در مرحله نخست مورد انتقاد قرار بگیرند و این امر بسیار خطرناک است. باید توجه داشت که گاهی با منظور کردن اصلاحاتی، آن ایدهها میتوانند از سد انتقادات رد شوند. به عنوان مثال، ممکن است شما در حال بررسی تعدادی از ایدهها به منظور تعیین آنکه کدام یک با بودجهای یک میلیون دلاری قابل پیادهسازی است باشید. در نگاه اول به نظر میرسد که بهتر است ایدهای را که نیازمند بودجه بیشتری برای پیاده سازی است، رد کنیم. در نتیجه، آن ایده به احتمال زیاد نابود خواهد شد.

اما اگر بررسیکنندگان از خودشان بپرسند که «چگونه ممکن است همان کار را با نیمی از هزینهها انجام دهیم» نهتنها ممکن است به یک راه حل بلکه ممکن است به ایده بهتری نیز دست یابند.

پنج معیاری که بهترین هستند:

بنابراین بهتر است که همواره ایدههای نو را براساس چند معیار (به لحاظ تجربی، حداقل پنج معیار) مورد ارزیابی قرار دهیم. اگر یک ایده تنها از طریق یک معیار مورد پذیرش قرار نگرفت؛ اما در ارزیابی با سایر معیارها امتیاز خوبی به دست آورد، این ایده همچنان دارای امتیاز نسبتا بالایی است و برای بررسی در مرحله پیادهسازی باقی میماند. علاوه بر این، اگر واقعا مشتاق نوآوری سطح بالایی هستید، همواره باید دیوانهوارترین، عجیبترین و خلاقانهترین ایدهها را مورد بررسی بیشتری قرار دهید. این چنین ایدههایی ممکن است در آزمون ارزیابی معینی مورد پذیرش قرار نگیرند؛ زیرا بسیار نامعمول هستند. شاید مجبور باشید ارزیابی مخصوصی برای تعیین عملی ساختن این ایدهها ایجاد کنید. بهصورت خلاصه، ایدهها به سختی متولد میشوند و تعداد بسیار کمی از آنها به منصه ظهور میرسند، تبدیل به یک پروژه میشوند سپس به مرحله توسعه ایده میرسند.

پروژههای فناناپذیر

برخلاف یک ایده، یک پروژه نیازمند افرادی برای مدیریت آن است. یک پروژه نیازمند بودجه است و باید اهداف مشخصی داشته باشد. همانطور که یک پروژه توسعه مییابد، افرادی که در حال اجرای آن هستند، اغلب به آن دلبستگی احساسی پیدا میکنند. علاوه بر این، آنها میدانند که شکست پروژه ممکن است در بهترین حالت شهرتشان را خدشهدار و در بدترین حالت آینده آنها را در شرکت تعیین کند. شکست یک پروژه وسیع میتواند منجر به از دست دادن شغل افراد شود و وجهه شرکت را خراب کند. در نتیجه، زمانی که یک ایده تبدیل به یک پروژه میشود، فارغ از اینکه نتیجه چه مقدار بد خواهد بود، افراد درگیر در آن خواهان نابودی آن نیستند. اگر مدیران پروژههای بزرگ، پروژه را به درستی پیش نبرند، پیامدهای بزرگتری از شکست رقم خواهد خورد. پول بیشتری هدر رفته است، افراد بیشتری تحت تاثیر قرار گرفتهاند و خسارت بیشتری به شهرت وارد شده است. بنابراین زمانی که یک پروژه آغاز میشود، نابود کردن آن از سوی افرادی که در حال اجرای آن هستند سختتر میشود.

این امر عواقبی نیز به دنبال دارد. همان طور که بودجه و منابع توسط یک ایده نو که تبدیل به یک پروژه بد شده است مورد استفاده قرار میگیرد، بودجه و منابع کمتری برای سایر ایدهها باقی میماند. در حقیقت این اتفاق برای بسیاری از کسبوکارهای الکترونیکی در دوره رونق دهه 1990 روی داد. بسیاری از این کسبوکارها دارای ایدههای خلاق و خوب بودند؛ اما این ایدهها در مرحله پیادهسازی با شکست مواجه شدند. متاسفانه، نه تنها ایدهها به سرعت نابود شدند، بلکه مدیران در پی سرمایه مخاطرهآمیز بیشتری رفتند و شکست خود را غیرعادیتر ساختند. Boo.com خرده فروش مد آنلاینی که در سال 2000 ورشکسته شد، بیش از 80 میلیون یورو برای توسعه یک ایده نوآورانه خرج کرد و وبسایت cutting-edge را که شامل همکاران مجازی برای نمایش پوشاک میشد، راهاندازی کرد. متاسفانه این ابزار بخش زیادی از پهنای باند را در زمانی که مشتری در حال اتصال به اینترنت از طریق مودمهای dial-up بود مورد استفاده قرار میداد. بدتر اینکه، قابلیت استفاده از وبسایت نیز بسیار بد بود. همانطور که Boo.com شکست خورد، مدیران ابزارهای نوآورانه را رها نکرده و رهیافتهای جایگزین را مورد آزمون قرار دادند. آنها پول بیشتری صرف ابزارها و بازاریابی کردند. در پایان، شرکت بو در حالی که فروش چندانی نداشت به صفحات تاریخ پیوست.

برقراری تعادل در نابودی ایدهها

به طور واضح، آنچه سازمانها به آن نیاز دارند آن است که در مرحله خلق و رشد به ایدهها مجال بیشتری برای ظهور بدهند. در حقیقت، ایدههای بیشتری باید تبدیل به پروژه شوند. اما آن پروژهها نیازمند یک مرحله برجسته و واضح هستند که باید در مراحل ابتدایی پروژه به دست آید. اگر این مرحله برجسته به دست نیاید، پروژه باید بهصورت کامل نابود شود و منابع در یک پروژه جدید بهکارگیری شوند. همچنین اگر پروژهها به هیچ مرحله برجستهای نرسیدند، نباید مدیران پروژه را مورد ملامت قرار داد، بلکه باید به دلیل شجاعتشان مورد تحسین قرار بگیرند؛ چراکه تجربیات خود را با همکاران خود تسهیم میکنند تا از شکستهای مشابه در آینده جلوگیری کنند. همچنین نباید به سرعت آنها را وارد پروژهای جدید و در حال رشد کرد.