صدای مشتریان ناراضی را بشنوید

راهکار رایج اغلب شرکتها در این زمینه، بازنویسی توضیحات ارائه شده از سوی کارکنان بخش ارتباط با مشتریان و اجرای طرحهای آزمایشی (پایلوت) است. این راهکارها ممکن است به بهبود تدریجی منجر شوند که برای شرکتهایی که خدمات مشتریان‏شان در وضعیت مطلوبی قرار دارد، قابل قبول است. اما اگر عملکرد خدمات مشتریان نامطلوب بوده یا اوضاع کسبوکار خراب باشد و مشتریان دارای حق انتخاب قابلتوجهی باشند، آن وقت چه باید کرد؟

جوچن ویرتز (Jochen Wirtz) و ران کافمن (Ron Kaufman) دو محقق و مشاور مقیم سنگاپور در همین راستا، یک تغییر عمیق‏تر در فرهنگ سازمانی را پیشنهاد می‏دهند. آنها بر مبنای تجربه 25 ساله خود در زمینه خدمات مشتریان، استفاده از چهار راهکار زیر را به صورت تکی یا ترکیبی، کلید ایجاد تحول در خدمات مشتریان می‏دانند:

1) همان ابتدای کار سراغ کارکنانی که با مشتریان در ارتباط هستند نروید: به جای آن مطمئن شوید بخش‏هایی که با مشتریان در ارتباط هستند (مانند فروش، خدمات پس از فروش و غیره)، از پشتیبانی خوبی برخوردار هستند. افرادی که در بخش خدمات مشتریان فعال هستند، می‏دانند که داشتن مشتریان راضی در کار آنها تا چه حد مهم است و در اغلب مواقع مشکل اصلی در بخش انبار، فناوری اطلاعات یا سایر بخش‏های داخلی شرکت است که نیازهای همکاران خود که در صف اول ارتباط با مشتریان قرار دارند را به درستی تامین نمی‏کنند. در این مواقع بازآموزی کارکنانی که در ارتباط با مشتریان هستند، صرفا اتلاف وقت و نارضایتی این دسته از کارکنان را به دنبال خواهد داشت. بنابراین به هنگام آموزش به همه کارکنان توجه داشته باشید و در ابتدا روی بخش‏های داخلی شرکت که تامین‏کننده محصولات و خدمات هستند، متمرکز شوید. در سال 2009، شرکت نوکیا زیمنس یک برنامه آموزشی را برای نمایندگان بخش‏های فروش و خدمات مشتریانش اجرا کرد، اما به توفیق چندانی دست نیافت. مشکل اصلی از کارکنان بخش توسعه نرم‏افزار و سخت‏افزار بود که در مقابل تغییرات و برآورده کردن نیازهای همکاران خود در بخش فروش و خدمات مشتریان مقاومت می‏کردند و آنها را غیرضروری و غیرمنطقی می‏دانستند. بعد از چند ماه آموزش غیرمولد و کم‏اثر، شرکت به این جمع‏بندی رسید که آموزش‏ها را برای کارکنان بخش‏های توسعه نرم‏افزار و سخت‏افزار نیز اجرا کند. سال بعد میزان رضایت از خدمات در میان مشتریان اصلی به میزان 20 درصد افزایش یافت.

2) آموزش‏ها را به یک مهارت یا زمینه کاری خاص محدود نکنید: به کارکنان به صورت عمومی راجع به آنچه «خدمات ممتاز» نامیده می‏شود آموزش بدهید. شرکتها اغلب هزینه‏های هنگفتی را صرف آموزش کارکنان‏شان می‏کنند تا آنها دقیقا بر اساس فرآیندها و فلوچارت‏ها با مشتریان گفتوگو کنند (مثلا اگر مشتری راجع به X صحبت کرد، کارمند باید پاسخ Y را به او بدهد). سپس آنها به رصد کردن تماس‏های تلفنی می‏پردازند یا در قالب جا زدن خود به عنوان مشتری، رفتار کارکنان بخش خدمات مشتریان را کنترل می‏کنند تا مطمئن شوند که کارکنان از قوانین وضع شده پیروی می‏کنند. اما در عمل کارمندی که بیش از حد در یک چارچوب خشک عمل کرده و از روی یک متن ثابت صحبت می‏کند، اغلب راجع به نیازهای واقعی مشتری از خود همدلی و خلاقیت کمتری نشان می‏دهد. یک رویکرد موثرتر در این زمینه، متقاعدسازی کارکنان برای در پیش گرفتن یک تعریف یکپارچه‏نگر از خدمات مشتریان است: برای دیگران در درون و خارج از سازمان ارزش ایجاد کنید. به آنها بیاموزید که ابتدا دغدغه‏های مشتریان را به رسمیت بشناسند و سپس اقدام به عمل کنند. کارکنان باید بهطور مداوم از خود بپرسند: «من قرار است به چه کسی خدمات ارائه بدهم، آنها به چه چیزی نیاز دارند و برای آن بیش از همه ارزش قائل می‏شوند؟»

3) تغییرات را صرفا آزمایش نکنید بلکه آنها را عملی کنید: عقل سلیم می‏گوید که اگر آزمایش کوچکی موفق بود، می‏توان آن را در مقیاس گسترده‏تری نیز اجرا کرد. شاید این برای تغییرات جزئی عملی باشد، اما برای تغییرات محسوس‏تر شرکتها باید تحرک بیشتری از خود نشان دهند و چشم‏اندازشان را بلندمدت‏تر در نظربگیرند. در سال 2012 شرکت هواپیمایی موریس از مشکلات عدیده‏ای رنج می‏برد: علاوهبر زیان 30 میلیون دلاری، خدمات مشتریان نامطلوب و اعتماد به نفس پایین کارکنان، آنها با نارضایتی‏های صنفی و خطر واگذاری سهم بازار به رقبای خاورمیانه‏ای خود نیز روبهرو بودند.آندره ویلیجوئن (Andre Vilijoen) مدیرعامل جدید شرکت، هدف خود را «بازگشت به سوددهی و تبدیل شدن به یک هواپیمایی چهار ستاره» تعریف کرد و به تعبیر محققان «عظیم و سریع» عمل کرد. او در قالب برگزاری کارگاههای رهبری سازمانی برای مدیران ارشد، کارگاههای آموزش مدرسان برای کارکنان برگزیده و یک دوره دو روزه حل مسائل خدمات مشتریان برای همه کارکنان به بازآموزی نیروی انسانی سازمانش پرداخت. یک تیم چندمنظوره به طراحی و پیاده‏سازی اقدامات جدید برای افزایش سطح رضایت مشتریان مبادرت کردند که شامل مواردی همچون سرو غذای باکیفیت‏تر و نوشیدنی بهتر، اجرای سرگرمی‏های داخل پرواز، فراهم کردن امکانات بهتر برای کودکان و در نظر گرفتن اتاق‏های استراحت جدید برای مسافران در فرودگاه می‏شد. بر اثر این اقدامات نهتنها سال بعد شرکت به سوددهی بازگشت، بلکه مطابق رده‏بندی سایت معتبر Skytrax هواپیمایی موریس به لیست «10هواپیمایی بهبود یافته» راه یافت. ضمن اینکه نرخ رضایتمندی مشتریان تا 12 برابر افزایش پیدا کرد و نرخ ترک شغل توسط کارکنان به زیر 5 درصد رسید.

4) صرفا معیارهای قدیمی و سنتی خدمات مشتریان را دنبال نکنید: به جای نگرانی راجع به معیارهای سنتی رضایت مشتریان نظیر سهم پرداخت مشتری (Share of Wallet) و امتیاز خالص ارتقادهنده (Net Promoter Score)، سازمان‏ها باید به تعداد ایده‏های جدید ارزش‏آفرین که به اجرا در آمده‏اند توجه کنند. این به آن معنا نیست که معیارهای سنتی بی‏اهمیت هستند، بلکه مطابق نظر محققان اینها «شاخص‏های تاخیرانداز» هستند یعنی می‏توانند تلاش‏ها برای رسیدن به تغییرات سریع و محسوس را با کندی مواجه کنند.

شرکت نوکیا زیمنس سال‏ها میزان رضایت مشتریان خود را با یک پرسشنامه طولانی 150سوالی مورد سنجش قرار می‏داد که درک و بهکارگیری داده‏های حاصل از آن دشوار بود. در سال 2010 شرکت رویکرد خود را بهطور کلی تغییر داد و به جای پرسش‏های بلی یا خیر، از مشتریان پرسش‏هایی با انتهای باز پرسید. این تغییر، تمرکز کارکنان بخش خدمات مشتریان را نیز تغییر داد؛ حال آنها به جای آنکه به دنبال کسب امتیاز خاصی باشند، به دنبال راههایی بودند که بتوانند مشتریان شادتری داشته باشند. لازم به ذکر است تا زمانی که رهبران سازمان از رویکردهای ساختارشکنانه حمایت جدی بهعمل نیاورند، این رویکردها اجرایی نخواهند شد. عجیب نیست که بسیاری از موردکاوی‏های ذکر شده با حضور مدیران عامل جدید محقق شده است. اما برای شرکتهایی که به عللی همچون رقابت شدید، حاشیه سود کم و تغییر در سطح انتظارات مشتریان دچار مشکل شده‏اند، استفاده از این راهکارها می‏تواند تفاوت‏های محسوسی را در عملکرد و سودآوری شرکت ایجاد کند.