تناقض بهره‌‏وری در محیط کار

هر چند در این بین مشکلی وجود دارد. فرضیه شخصی من این است که ما بر روی نوع نادرستی از بهره‏وری و به طریق مشابه سبک نادرستی از مدیریت متمرکز شده‏ایم. امروزه مشخص شده است که بهره‏وری سازمانی چیزی متفاوت از مجموع بهره‏وری شخصی افراد سازمان است. این تفاوت بسیار اهمیت دارد. یک مثال از پروژه‏های شرکت خودم ولومتریکس (VoloMetrix)، می‏تواند ماهیت این تفاوت را توضیح دهد.

ما اخیرا برای یک شرکت میلیارد دلاری فعال در حوزه فناوری یک پروژه ارزیابی بهره‏وری سازمانی انجام دادیم. در بررسی‏هایی که انجام دادیم، مشخص شد که تخمین اولیه دقیق نبوده و در واقع بیش از ۷۰۰۰ کارمند در این سازمان در طول سال به مدت حداقل یک ساعت در هفته با شرکتهای همکار در ارتباط هستند. بهطور تقریبی در این ارتباطات بین سازمانی، چیزی حدود دو میلیون ساعت کاری بهطور مستقیم در قالب ارسال ایمیل، برگزاری جلسه و ... صرف می‏شد. این زمان در مجموع معادل ۲۰۰ میلیون دلار هزینه سالانه بود که البته مباحثات درون‏سازمانی یا آمادگی برای برقراری ارتباطات برون‏سازمانی در آن لحاظ نشده بود. این عدد بزرگی است و بدتر اینکه ابعاد این عدد از چیزی که مدیریت این شرکت تصور می‏کرد، بسیار بزرگتر بود. در واقع آنها هیچگونه تصوری نداشتند که کارکنان آنها بخش اعظمی از زمان خود را صرف یکی از اموری میکنند که اتفاقا جزو منابع مهم کسب درآمد سازمان‏شان (ارتباط با اکوسیستم شرکتهای همکار) محسوب می‏شود.

همانطور که قبلا اشاره شد، بزرگ بودن لزوما نشانه بد بودن نیست، کما اینکه در مورد این شرکت، عمده درآمدشان از طریق ارتباط با شرکای کاری‏شان حاصل می‏شد. فایده مهم این ارزیابی آن بود که قادر بودیم همبستگی بین زمان صرف شده برای هرکدام از شرکتهای همکار و میزان موفقیت آن شرکت را بسنجیم. ما به مواردی همچون رشد، ارزش راهبردی و دیگر معیارهای سنجش شرکتهای همکار که بر اساس موقعیت جغرافیایی، نوع شرکت و مدت زمان ارتباط کاری دسته‏بندی شده بودند، نگاهی انداختیم. همچنین قادر بودیم با استفاده از ابزارهای موجود تخمین دقیقی از موضوع هر نوع ارتباط کاری (فروش، تولید محصول، برنامه مشترک و غیره) داشته باشیم. امیدوار بودیم زمان و هزینه‏ای که برای هر همکار صرف می‏شود، با سود حاصل از همکاری جبران شود، اما در عمل اینطور نبود.

در بررسی‏های دقیق‏تر مشخص شد، حداقل ۵۰ درصد از زمان صرف شده توسط کارکنان سازمان برای ارتباط با سازمانهای همکار تاثیری در ایجاد ارزش برای شرکت نداشت. این معادل چیزی حدود یک میلیون ساعت کاری در سال بود که با زمان کاری ۵۰۰ کارمند تمام وقت برابری می‏کرد. این زمان بهطور روزانه صرف فعالیت‏هایی می‏شد که در بهترین حالت، غیرضروری یا از بین برنده ارزش بودند.اما مشکل اینجا بود که اکثر کارکنان در این شرکت داشتند کار معمول‏شان را انجام می‏دادند و هرطور که حساب می‏کردیم، کارشان را بهخوبی انجام می‏دادند. از منظر مدیریت فردی، آنها بهره‏وری فردی بالایی داشتند اما از منظر سازمانی بهره‏وری کلی آنها صفر یا حتی منفی بود. تیم مدیریتی شرکت صرفا در این حد می‏دانستند که در جایی از سازمان دارد فرصت‏سوزی رخ می‏دهد، منتهی ابعاد مشکل را بسیار کوچکتر از میزان واقعی آن تخمین زده بودند. این مثال بارزی از آن است که اندازه‏گیری بهره‏وری فردی به تنهایی کافی نیست.

اگر بخواهیم صادق باشیم برای اینکه بتوان بهره‏وری سازمانی را حقیقتا افزایش داد، در اولین گام باید به سطحی از خودآگاهی سازمانی راجع به این موضوع دست یابید که چه کاری عملا در سازمان شما ارزش‏آفرینی میکند و سپس کارکنان را در راستای انجام وظایف‏شان هدایت کنید. پیاده‏سازی این رویکرد برای کارهای دستی (مانند خطوط تولید) امری واضح است، اما وقتی نوبت بهکار فکری می‏رسد، ماجرا بسیار پیچیده می‏شود. کار فکری از طریق شبکه‏ای از افراد که با یکدیگر کار میکنند و بهطور مداوم اهداف و زمینه کاری‏شان را تغییر میدهند، انجام می‏شود. بسیاری از ابزارهای بهبوددهنده بهره‏وری که قبلا ایجاد شده‏اند (مانند ایمیل و فناوری‏های مشابه) عملا به پیچیده‏تر کردن این وظایف دامن می‏زنند زیرا آنها شرکتها را قادر ساخته‏اند تا بیش از پیش غیرمتمرکز، جهانی و بلادرنگ به فعالیت بپردازند. واقعا چگونه می‏توانید کارکرد کارکنان خود را در سطح سازمانی بهطور دقیق بسنجید، وقتی تنها ابزاری که به آن متکی هستید، معیارهای عملکردی و مالی انعطاف‏ناپذیری است که اگر نگوییم ماهانه و فصلی در بهترین حالت بهصورت هفتگی به شما ارائه می‏شوند؟

واضح است که بهره‏وری فردی اغلب هدف ارزشمندی در نظر گرفته می‏شود اما رهبران سازمانی نیاز دارند که نگرش خود به بهره‏وری را از سطح فردی و حتی تیمی فراتر ببرند. الان زمان آن است که سراغ یک مدل ذهنی سازمانی و مجموعه ابزارهایی برویم که بتوانند نگرش کاملی برایمان فراهم کنند که در سازمان در مجموع چه کارهایی انجام می‏شود و چه جاهایی ارزش‏آفرینی می‏شود (یا نمی‏شود) صرفنظر از اینکه ارزش‏آفرینی در سازمان را چطور تعریف می‏کنید. مدیریت به این سبک، نیاز به رویکردهای جدیدی دارد و قطعا آسان نخواهد بود، اما مثالی که از شرکت مورد اشاره زدیم حاکی از آن است که درک عمیق از آنچه بهطور روزانه در سازمان اتفاق می‏افتد اثرات گسترده‏ای بر ساختار سازمان، فرآیندها و تیم‏ها دارد.

هدف نهایی و هر چند دشوار، ایجاد یک سازمان بزرگ است که در آن تمامی کارکنان فکری ابزارها، منابع و حمایت موردنیاز برای متمرکز شدن روی بزرگترین محرک‏های ارزش‏آفرین در سازمان را دارند، بدون آنکه اسیر سلسله‏ مراتب‏ها و کاغذبازی‏های درون‏سازمانی شوند. هیجان‏انگیز است که این اتفاق نهتنها به بهبود بهره‏وری واقعی در سطح سازمانی منجر می‏شود بلکه به کارکنان نیز کمک میکند دریابند مشخصا چه چیزی در سازمان حائز اهمیت است و چگونه می‏توان در کار خود موفق شد. زمانی یک شرکت درمی‏یابد به شرایط فوق دست یافته است که بهبود در بهره‏وری‏إهای فردی به بهبود بهره‏وری در سطح سازمانی منجر می‏شود.