واقعی یا هوشمندانه؟

پژوهشی که در سالهای 2013-2012 انجام شد چند مشکل معمول با بازبینیهای عملکردی را آشکار کرد. یافتهها حاکی از این بود که:

• تنها 22 درصد مدیران بهطور موثر از نتایج عملکردی برای تعیین برنامههای توسعه استفاده میکنند.

• تنها 24 درصد از مدیران بهطور موثر به کارمندان آموزش منظم و بازخورد عملکردشان را ارائه میدهند.

• تنها 35 درصد از شرکتها بهطور موثر شایستگیها و توانمندیها را در فرآیند مدیریت عملکرد وارد میکنند.　

با نتایجی مشابه این، جای شگفتی نیست که بسیاری از شرکتها از فرآیند بازبینی عملکرد سالانه برای اخذ یک نگرش محاورهایتر و مداومتر در مدیریت عملکرد اجتناب میکنند. شرکتها بهجای نوسان داشتن مانند یک پاندول در مسیرهای کاملا مخالف، ممکن است بیشتر خواستار اخذ نگرشی میانه باشند. اما گزینه بهتر این است که گفتوگوی مداوم را با فرآیند مدیریت عملکرد ثابت همراه کرده تا فرآیند توسعه عملکرد مستحکمتری ایجاد کنید. برای تحقق این امر، مدیران و رهبران سازمانی باید بدانند که نگرشهای متفاوت بین مدیریت عملکرد و توسعه آن نیاز به گفتوگوهای گوناگون دارد.

اهداف کوتاهمدت (Objective) هوشمندانه (SMART) هستند

اهداف بلندمدت هوشمندانه یک بخش آزموده شده و درست از مدیریت عملکرد هستند. هوشمندی (SMART) اشاره به خاص بودن، سنجشپذیری، در دسترس بودن، واقعگرایی و مقید بودن به زمان دارد. متاسفانه وقتی صحبت از فرآیند هوشمندانه در اهداف به میان میآید، نمیتوان یک نمونه متناسب برای همه پیدا کرد. مشکل وقتی آشکار میشود که افراد بدون توجه به نوع پیامد یا تمرکزی که خواستار آن هستند، شروع به استفاده از هوشمندی در همه اهداف میکنند. حقیقت این است که افراد بهطور نادرست با هوشمندی برخورد میکنند. هوشمندی در حقیقت به ایجاد هدف کوتاهمدت و میانمدت (objective)کمک میکند نه هدف بلندمدت (goal).Objective نتیجهای خاص است که یک فرد یا سیستم تلاش میکند در یک بازه زمانی مشخص و با منابع در دسترس به دست آورد.

اما goal چیزی است که سعی میکنیم به آن دست یابیم. به عبارت دیگر Goal هدف نهایی و بلندمدت است که شامل تعدادی Objective میشود که همان اهداف میانمدت و کوتاهمدت هستند. این دلیلی است که چرا هوشمندی برای مدیریت عملکرد بسیار ضروری است؛ چون مدیران وظیفه هدایت نتایج کار یک فرد را بر عهده دارند. بنابراین اگر هدف کوتاهمدتی که آنها تعیین میکنند ویژگیهای هوشمندی (خاص بودن، سنجشپذیری، در دسترس بودن، واقعگرایی و مقید بودن به زمان) را دارا باشد، آنها نیاز به اقدام خواهند داشت. اما هنوز وقتی صحبت از ایجاد اهداف بلندمدت توسعهای میشود، اهداف بلندمدت هوشمندانه احتمالا نگرش نادرستی خواهند بود.افراد اغلب اهداف بلندمدت (goal) را با اهداف کوتاهمدت و میانمدت (objective) اشتباه میگیرند؛ اما این دو نوع هدف برای دو منظور (purpose) کاملا متفاوت طراحی میشوند.

• هدف نهایی یا Goal به سوی عملکردهایی است که هدایتشده هستند. هدف نهایی یک خواسته آرمانی است که ارزش تلاش کردن دارد. اهداف بلندمدت قابل سنجش و ملموس نیستند.

• اهداف کوتاهمدت یا Objective اهدافی هستند که انتظار میرود تا عملکرد فردی به آن دست یابد، عملکردهای خاصی که در نیل به هدف نهایی بهکار میرود. اهداف کوتاهمدت باید قابل اندازهگیری و ملموس باشند. گرچه اهداف بلندمدت هوشمندانه برای اقدامات عملکردی فوقالعاده هستند اما بهطور گستردهای با فعالیتهای توسعهای در تعارضاند. در نتیجه زمانی که افراد اهداف بلندمدت توسعهای را مدنظر قرار میدهند، باید از دقت زیاد بر هوشمندی به معنای خاص بودن، سنجشپذیری، در دسترس بودن، واقعگرایی و مقید بودن به زمان اجتناب کنند و در عوض برای عملکرد، مدیریت استعداد و توسعه شغلی بر اهداف واقعی تمرکز کنند.

اهداف بلندمدت (Goal) واقعی (REAL) هستند

واقعی بودن به معنای اهداف مرتبط، تجربی، آرمانی و مبتنی بر یادگیری است. زمانی که صحبت از توسعه شخصی یا حرفهای میشود، اهداف بلندمدت واقعی معیاری واضح برای اینکه کدام فعالیت میتواند برنامهریزی و کدام پیشرفت میتواند ارزیابی شود ایجاد میکنند.زمان ایجاد اهداف توسعهای، بهطور ایدهآل شما چهار ویژگی زیر را توصیف خواهید کرد:

• مربوط بودن: نشان دهید که چرا این اهداف مهم و ارزنده است.

• تجربی: از فعالیت توسعهای که منجر به دیدگاه بزرگتری خواهند شد استفاده کنید.

• آرمانی: ناحیه توسعه مطلوب را شناسایی کنید.

• مبتنی بر یادگیری: پیامدهایی که بر توانایی رو به بهبود تمرکز میکنند را بیان کنید.

تمرکز بر مربوط بودن، تجربی بودن، آرمانی بودن و فعالیتهای مبتنی بر یادگیری، مراحل بعدی و ضروری را به افراد ارائه میدهد که منجر به رشد و آگاهی شخصی و حرفهای خواهد شد. اهداف توسعهای ذیل را در پیش بگیرید و توجه کنید که چگونه المانهای «واقعی بودن» نقش ایفا میکنند.

مثال هدف بلندمدت شماره یک: تفکر استراتژیکتر را توسعه دهید

من میخواهم تواناییام را برای مشاهده همه جوانب یک موقعیت و اثراتی که بر مسائل دیگر دارد بهبود ببخشم و دیدگاه بلندمدتتری از روندهای مهم کسب و کار اتخاذ کنم. من میخواهم از جزئیات روزمره تاکتیکی که در روندهای در حال توسعه روی آنها مدیریت کرده و تمرکز میکنم، فراتر بروم.هدف «واقعی» این فرد نه تنها مربوط به شغلش نیست، بلکه میتوان گفت آنچه خواستار دستیابی به آن است، تا حدی آرمانی محسوب میشود. این هدف نهایتا آنچه را که فرد میخواهد از این هدف بیاموزد و بهدست آورد و اینکه چگونه میخواهد برای دستیابی به آن تجربه کسب کند توصیف میکند.

سه راه برای موفق شدن

کارمندان برای پیشرفت و توسعه نیاز به کمک مدیرانشان دارند و مدیران برای انجام این وظیفه نیاز به کمک افراد حرفهای و مستعد خواهند داشت. در ذیل سه مسیر که افراد با استعداد میتوانند به مدیران برای انجام وظایف بهتر و فعالتر کمک کنند، آورده شده است.

1. فرآیند عملکرد خود را دوباره طراحی کنید.

در ابتدا باید با ارزیابی صادقانه فرآیند کلی عملکردتان شروع کنید و سپس تغییراتی اعمال کنید که چیزی بیش از تنها یک تغییر جزئی در فرآیند باشد. تنها از یک مقیاس کمی به یک مقیاس کیفی تغییر جهت ندهید. فرآیند خود را واقعا دوباره طراحی کنید و آن را به راهی برای کارمندان برای دریافت حمایت توسعهای و آموزشی موردنیاز تبدیل کنید.

2. مدیرانتان را دوباره آموزش دهید.

زمانی که فرآیندتان را از نو ساختید، نیاز به آموزش دوباره مدیرانتان دارید تا انتظارات شما را برآورده سازند. به عنوان مثال بسیاری از مدیران تنها بر نقاط قوت کارمندانشان تمرکز میکنند و وظایفی به آنها محول میکنند که همتراز با این نقاط قوت است. در عوض مدیران باید کارمندان خود را وادار به بهبود نقاط ناکارآی خود کنند؛ با این کار به آنها کمک میکنند تا مجریان بهتری باشند. ممکن است کارمندان هرگز در این نقاط ضعیفتر به برتری دست نیابند، اما حداقل آنها کارمندانی رشد نیافته و با عملکرد ضعیف که اثرات منفی بر شرکت دارند نخواهند شد.

3. پاسخگویی ایجاد کنید.

مدیران نیاز به مشاهده توسعه کارمندانشان به عنوان بخشی از مسوولیتهایشان دارند. برای کمک به تحقق این امر، راههای آسانتری برای ایجاد اهداف بلندمدت توسعهای پیش پای مدیران و کارمندان بگذارید و تعیین کنید که آیا آنها برای رسیدن به این اهداف نهایی طبق برنامه پیش میروند یا از آن عقب هستند.

مثال هدف بلندمدت شماره دو: مدیریت از راه دور بهتری را توسعه دهید

من میخواهم کارآییهای خودم را به عنوان یک رهبر تیمی و با گزارشهای مستقیمی که از دور مدیریت میکنم، افزایش دهم. میخواهم استفاده بهتری از تکنولوژی مجازی برای برنامهریزی، ارتباط و همکاری داشته باشم.یک بار دیگر، این هدف بلندمدت همه نشانههای «واقعی بودن» را دارد؛ درحالیکه نشان میدهد چگونه این هدف آرمانی به شغل فرد مربوط است و چگونه آنها میخواهند از تلاششان برای دستیابی به اهداف توسعهای بیاموزند و تجربه کسب کنند. چون اهداف بلندمدت واقعی نسبت به اهداف کوتاهمدت بر توسعه تمرکز میکنند، توسط یک مشاور، مربی یا راهنما به بهترین شکل بهکار میروند. وقتی افراد و مدیران، مشاوران، مربیان و راهنمایان هدف بلندمدت واقعی را شناسایی میکنند، آن را میآزمایند و چگونگی انجام آنها را ارزیابی میکنند و بسته به نتایج، آن را تنظیم کرده یا تکرار میکنند، حلقه بازخورد بین آنها یکی میشود. این امر به شدت از تمرکز تنها بر پیامدهای قابل سنجش که ویژگی اهداف بلندمدت هوشمندانه است متفاوت است.

توسعه یک مکالمه است

سرپرستان با هر گزارش مستقیم، روابط آمادهسازی را شروع میکنند و در مکالمات عملکردی مداوم با کارمندانشان بهکار میگیرند. مکالماتی که آمادهسازی ساختار یافته و بازخورد عملکرد را که بر کار روزانه تاثیر میگذارد ایجاد میکند. مدیران و کارمندان با هم تعهدات یادگیری و برنامههای توسعهای ایجاد کرده که از مهارتها برای توسعه استفاده میکنند. این فرآیند جدید همه بخشها را پاسخگو و رو به پیشرفت نگه میدارد.بسیاری از سازمانها کارمندان مستعد را از دست میدهند؛ چرا که تصور این افراد این است که این شرکت روی آنها سرمایهگذاری نمیکند. آنها احساس میکنند مکالماتی انجام شده که به خواستههای آنها از شغلشان اهمیتی نمیدهد. گرچه باید بگوییم که متاسفانه بسیاری از شرکتها تصور میکنند که عملکرد درستی دارند؛ چون 100 درصد با فرآیند بازبینی عملکردشان همخوانی دارند. اما همخوانی داشتن به معنای موثر یا ارزشمند بودن نیست. سازمانها باید شروع به تکمیل فرآیند مدیریت عملکرد استاندارد با مکالمات توسعهای مکرر و مداوم کنند که بر آرمانها و اهداف بلندمدت شغلی کارمندانشان متمرکز است. بدون این تغییر، وقتی صحبت از مدیریت عملکرد و توسعه کارمندان میشود، شرکتها به شکست خوردن ادامه خواهند داد. استفاده از اهداف بلندمدت واقعی به عنوان یک بخش بسیار مهم برای مکالمات توسعه حرفهای میتواند بسیار اثرگذار باشد. برای دستیابی به موفقیت بهینه، مدیران استعدادیابی باید این نکات را مدنظر قرار دهند.

برای شکست برنامهریزی کنید. این نکته ممکن است دور از عقل به نظر بیاید اما زمانی که اهداف بلندمدت واقعی محدودیتهای درک یا توانایی را در نظر میگیرند، موثرتر خواهند بود. این کمبودها به عنوان کاتالیزور برای بحث و اکتشاف عمیقتر توسعهای بین یک فرد و مشاور، مربی یا راهنمایش عمل میکند. این امر برای داشتن مکالمات معنادار موثرتر خواهد بود.

سیکلهای کوتاه بازخورد ایجاد کنید. اهداف بلندمدت واقعی نیاز به ارزیابی و بحثهای روزمره دارند. بحث و گفتوگو بلافاصله پس از انجام عملی که برای رسیدن به یک هدف نهایی صورت گرفته بسیار مفید است؛ چرا که هنوز جزئیات در ذهن افراد تازه هستند. به این دلیل، افراد باید عمل کوچکی که میتواند به آسانی انجام شود را برنامهریزی کنند و سپس در خلال چند روز در مورد این تجربه بحث کنند.

در مورد جزئیات نه چندان مطلوب بحث کنید. اهداف بلندمدت واقعی باید افراد را به کاری هدایت کنند که سهلالوصول نیستند و ممکن است نتایج افتضاحی تولید کنند. هیچ چیز کامل نیست و چالشهایی که ما بر آنها پیروز میشویم تولیدکننده دانش هستند. بنابراین زمان گفتوگو در مورد نتایجی که منجر به توسعه شده است، سعی کنید تنها نکات مطلوب را بیان نکنید. بحث در مورد نگرش، روش و مشاهدات پیرامون فعالیت برنامهریزی شده برای افراد بسیار ضروری است.

فروض خود را آزمایش کنید. اهداف بلندمدت واقعی روش مشاهده و واکنش افراد را به همه چیز به چالش میکشد. چون اهداف بلندمدت واقعی بهجای تنها پیامدهای پروژه بر توسعه شخصی و حرفهای تمرکز میکنند؛ آنها میتوانند به افراد کمک کنند تا درک عمیقتری از خودشان بهدست آورند و به آنها راهی برای پیشرفت در مسیر توسعه بدهند. در حقیقت در زمان یادگیری رفتارهای جدید یا مهارتها، مواجهه با نااطمینانی و تجربه نتایج غیر قابل انتظار امری معمول است. بحث در مورد فروض یک فرد با یک مشاور، مربی یا راهنما میتواند منجر به پیشرفت در تفکر و عمل شود.

دلسرد نشوید. اهداف واقعی تلاش متمرکز و پایداری برای تولید نتایج با دوام انجام میدهند. انواع اهداف بلندمدت که افراد با مدل «واقعی» روی آن کار میکنند اغلب مسائل بزرگ و پیچیده را حل میکند. به عنوان مثال ممکن است فردی برای تبدیل شدن به یک متفکر استراتژیک تمرکز کند یا شاید یک فرد میخواهد برای تبدیل شدن به تنها یک پیامدهنده بهتر کار کند. اینها اهدافی نیستند که یک فرد بتواند یک شبه بهدست آورد. آگاه باشید که ممکن است این اهداف به زمان نیاز داشته باشند. به یاد داشته باشید زمان توسعه مهارتها و رفتارهای جدید، افراد نیاز به آمادهسازی برای طی بسیاری از مراحل کوچک پیش از تحقق منافع آن دارند.

واقعی یا هوشمندانه؟ اینکه هدف شما واقعی یا هوشمندانه باشد، به نقطه پایانی برای هدف بلندمدت و مکالمات و کارهای متعاقب آن بستگی خواهد داشت. ترکیب این دو میتواند راهی قدرتمند نه تنها برای رسیدن به اهداف کوتاهمدت ایجاد کند بلکه بر توسعه و پیشرفت نیز اثرگذار خواهد بود.