چگونگی انگیزه بخشیدن به کارکنان

متاسفانه بسیاری از مدیران تازه کار وقتی صحبت از هزینه نیروی کار میکنند در واقع دیدی منفی و هزینه آور نسبت به کارکنان دارند. درحالیکه به عقیده بسیاری از نظریه پردازان مدیریت، نیروی کار نه یک عامل هزینه زا بلکه عامل آفریننده ارزش افزوده است و به عبارت دیگر بزرگترین منبع بالقوهای که یک سازمان از آن برخوردار است. به عقیده آنها مدیران، کارگران را «اداره» نمیکنند بلکه آنها را رهبری میکنند. بر این اساس رهبری نیاز به انگیزه موثر و اخلاقی دارد و این نمیتواند با نظریه X یا رویکرد پاداش در قبال انجام کار، صورت پذیرد. مدیر به کارگر میگوید چه کاری انجام دهد. اگر کارگر آنچه را مدیرمی خواهد، به خوبی انجام دهد، پاداش دریافت میکند و در غیر اینصورت تنبیه میشود. نتیجه اجتنابناپذیر نظریه X این است که هر دوی کارگران آگاه و مدیران ترغیب میشدند بهطور روزافزون پاداش بیشتر و بیشتر بخواهند به طوری که، سرانجام، افزایش هزینه بر افزایش در بهرهوری غلبه میکند و در نتیجه شرکت به مشکل بر میخورد. در مقابل این نظریه، نظریه Y مطرح شد که آن هم مشکلات خودش را دارد.

نظریه Y پاسخ این مشکل نیست

طبق نظریه Y، کارگر اختیار تصمیمگیری بیشتری دارد و در تعیین کار و چگونه انجام شدن کار مشارکت میکند. به عقیده طرفداران نظریه Y، کارگر حرف آخر را میزند، چون که این کارگر است که از نزدیک دستی بر آتش دارد. این به روشنی پیش درآمد عنصر تقویت مدیریت کیفیت جامع (تی کیو اِم) شد. ضعف این نظریه با آنچه بعدا پیتر دراکر گفت مشخص شد. دراکر میگفت: «همیشه برای سازمان ضرورت دارد که دارای فرد مسوولی باشد. بدون فرد مسوول، سازمان شما، سازمانی کاملا آسانگیر بدون فردی در راس خواهد بود که بدون استثنا دچار هرج و مرج میشود». البته پیتر دراکر مخالف تی کیو اِم نبود که مفاهیمی چون کیفیت جامع، توانمند سازی، مالکیت، بهبود مداوم و... را مورد تاکید قرار میداد بلکه از پیامدهای اجرای کورکورانه و نادرست آن در سازمانها و شرکتها بیمناک بود. پیشبینی کرده بود که حتی مفهومی با اهداف صحیح هم میتواند منجر به هرج و مرج شود که در مورد تی کیو ام بارها این اتفاق افتاد. حال سوال اینجا است که اگر به عقیده دراکر، اختیاردادن به کارگران منجر به سلب اختیار از مدیران شود، پس توصیه او در این زمینه چه بود؟

توصیههای دراکر

پیتر دراکر در این مورد به الگویی معتقد بود که از آن با عنوان «انگیزش بدون مسامحه» یاد میکرد. او به شرکتهای موفقی اشاره کرد که در استفاده از نوعی انگیزش بدون مسامحه موفق هستند، این نوع انگیزش شامل عناصر زیر است:

• همیشه یک مدیر مسوول مقتدر وجود دارد.

• کارگران رهبری میشوند و نه مدیریت.

• محل کار مشارکتی است.

• پول تنها انگیزه افراد به شمار نمیآید.

• کارگران به گونهای متفاوت و با توجه به موقعیت انگیزه مییابد.

• با کارگران باید به عنوان داوطلب برخورد شود و مهمتر از همه اینکه باید به آنها احترام گذاشته شود.

اسرار انگیزش

چند سال بعد، من برنامهای تحت عنوان «اسرار انگیزش» را تدوین کردم. برای این کار به سراغ یادداشت هایم رفتم و تمام ایدههای پیتر را در آن گنجاندم. طی بیست و پنج سال اخیر چندین بار این موارد را به روز کرده ام و هنوز مفاهیم اصلی پیتر را برجسته و ارزشمند یافته ام. حال سوال اینجاست که چرا افراد برای انجام کاری برای شما یا سازمان تان انگیزه مییابند؟ در پاسخ به این سوال باید گفت واقعیت این است که تنها یک عامل وجود ندارد که به همه افراد شما در هر زمانی انگیزه ببخشد بلکه افراد مختلف با چیزهای متفاوتی در مقاطع زمانی گوناگون انگیزه پیدا میکنند. با افراد خود بهصورت جداگانه ارتباط برقرار کنید.

کارمندان و کارگران مثل سربازان، یک روز میتوانند شجاع باشند و روزی دیگر بترسند، یک روز روحیه کار کردن داشته باشند و روزی دیگر به دلایل گوناگون، نه.. آنها ماشین نیستند بلکه انسانهایی هستند که باید در محل کار رهبری شوند و هرکدام در زمانهای متفاوت واکنشهای متفاوتی دارند و با توجه به واکنش خاص او باید با آنهارفتار کرد و به آنها انگیزه داد. درک این مطلب و رسیدن به راه حل صحیح روانی بخشی از هنر رهبری است. نحوه برخورد با افراد بهطور جداگانه بسیار اهمیت دارد. این امر در تمام سازمانها و کسبوکارها مصداق بارزی پیدا میکند، اما بزرگترین اشتباهی که بسیاری از رهبران مرتکب آن میشوند این است که در بیشتر اوقات نمیفهمند پیروانشان چه انگیزهای دارند.

تصور میکنید چه چیزی به کارگران انگیزه میبخشد؟

جامعه شناسان صنایع متعددی را مطالعه کردند تا تعیین کنند کارگران آنها چه عواملی را در کار خود مهم میدانند. در طول سالها، پرسش نامههایی بین صدها هزارکارگر، چه ماهر و چه عادی و غیرماهر توزیع شد و نتایج برآمده از آنها مورد بررسی و تحلیل قرار گرفت. این فرضیه روی هزاران رهبر در همایشها و دورههای آموزشی مختلف آزموده شده است. تمام آنچه نیاز دارید انجام دهید این است که از طرف کارکنان سازمان متبوع خود عوامل زیر را رتبهبندی کنید.میزان اهمیت هرعامل را با «1» بهعنوان مهمترین و «2» در رده دوم اهمیت، تا 10 رتبهبندی کنید. در مجموع سیزده عامل در این فهرست وجود دارند که باید رتبهبندی شوند.