چگونه کارمندان به یک کار آفرین درونی تبدیل می‌شوند؟

برای سایرین نوآوری ایجاد تغییرات بدون اختلال در وضع موجود است. اما سازمانها باید کدام راه را برای نوآوری انتخاب کنند؟ و اصولا چرا باید این کار را انجام دهند؟

در مقاله پیشرو برخی دیدگاههای کارشناسان موسسه دیلویت را میخوانید. شرکت دیلویت خدماتی همچون حسابرسی، مشاوره، مدیریت ریسک سرمایهگذاری، مشاور مدیریت و مشاوره مالی را در بیش از ۱۵۰ کشور ارائه میدهد. اکثر آنها از گفتوگوی کارمندان، رهبران سازمانی و مشاوران خارجی ما حول یک مکالمه غیررسمی در مورد «خدمات حرفهای آینده» جمعآوری شدهاند. ما نقاط قابلتوجه را در یک چارچوب خلاصه کردهایم. بهطور کلی نکات «تقویت، ایجاد، تخصیص و کشف» تفسیری از یک سیستم نوآوری پایدار و علت اهمیت آن برای سازمانها است که در ادامه این چهار اصل شرح داده میشود.

1-«تقویت» رفتارهایی که میخواهید شاهد آن باشید

بحث زیادی پیرامون «تهدید ماشینی شدن» برای مشاغل قدیمی وجود داشته است و خدمات حرفهای نیز از این قاعده مستثنی نیست. مکالمات پیرامون عناصر ضروری برای ایجاد «نوآوری» فراوان است. در کنار آن، ما شاهد عبارات «خوشبینانه» و هم «بدبینانه» حول نگرشهایی مانند آزمایشگاههای تکوین اندیشه، تیمهای نوآوری و هاکاتونها(hackathon) بودهایم. (هاکاتون در واقع رویدادی یک روزه تا یک هفتهای است که برنامهنویسان و افرادی که در زمینه تولید برنامههای تحت وب یا موبایلی فعال هستند در آن شرکت میکنند تا در توسعه پروژههایی که در قالب چالشهای متفاوت عرضه میشوند، شرکت کنند). سوالی که دکتر آدریان کوآه دتیار محقق ارشد در دانشکده سیاست عمومی لی کوآن یو، میپرسد این است که زمانی که یک نوآوری بهطور ناخودآگاه موفق میشود، چه اتفاقی میافتد؟

او پاسخ این سوال را چنین میدهد: «در تعریف نوآوری مخل باید بگوییم که نوآوریهایی که باعث ایجاد تغییر در وضع نسبتا ثابت بازار شده و صنایع و بازارهای جدید را بنیان مینهند نوآوری مخل نامیده میشوند. حال به نظر من تنها یک چیز ترسناکتر از نوآوری مخلی است که شکست میخورد و آن نوآوری مخلی است که موفق میشود. آیا تاکنون به این قضیه فکر کردهاید؟ این برای نیروی کار و مدلهای موجود آن به چه معنا است؟ این نوآوری تا چه محدودهای را پوشش میدهد؟»

در واقع آیا سازمان برای اخذ و سود بردن از این ارزش جدید آماده است؟ ایدهها از افراد واقعی نشات میگیرند و مدیریت یک نوآوری «پیشرفته» میتواند خواستهها، انگیزهها و نهایتا عملکرد بعدی یک 1intrapreneur را تعیین کند. آرناد بونزوم رئیس نوآوری شرکت 500Startups افکارش را اینگونه با ما به اشتراک میگذارد:

«یکی از چالشهای موجود در شرکتها این است که زمانی که شما متحمل ریسک میشوید پاداش خیلی زیادی برای شما در نظر گرفته نمیشود. یکی از نکاتی که ممکن است در قراردادتان قید کنید این است که هر چیزی که شما اختراع میکنید متعلق به شرکت خواهد بود. اگر خوش شانس باشید شاید بتوانید بخشی از آن را تصاحب کنید. نکته مهم این است که اگر شما به عنوان یک کارآفرین از شرکت خارج شوید و همه چیز را از اول بسازید و آن چیز خیلی خوب از آب دربیاید، ممکن است به یک میلیاردر تبدیل شوید و اگر خیلی خوب کار نکند هیچ چیزی نصیب شما نخواهد شد. اگر شما این کار را در یک شرکت امتحان کنید، همان حقوقتان را دریافت خواهید کرد. اما اگر خیلی خوب کار کند، شما پاداش بزرگی دریافت نمیکنید. بنابراین دلیل ماندن در شرکت، تحمل ریسکها و کار سخت چیست؟»

در محیطی که ایدهها به درستی مدیریت نشده باشد میتواند مبتکر مورد نظر را در عقبنشینی برگشتناپذیری در «ذهنیت انعطافناپذیر» قرار دهد. در بدترین حالت این میتواند پایان تصدی او در شرکت شما (و آغاز سیر استارتآپ او) باشد. اما چگونه یک کارآفرین درونی باید تشویق یا حمایت شود؟ مرزهای آن کجا است؟ پاسخ دکتر کوآه بر مبنای مفهوم پاداشها است و میافزاید:«ما در مورد این پارادایم پاداش، تحمل و تنبیه صحبت کردهایم و برای من سوال است که آیا ما نیاز به تغییر معنیدار اینها به پارادایم پاداش-بخشش داریم و این چیزی است که چارلز هندی در دهه 70 میلادی مطرح کرد. فرض کنید که شما مجموعهای از فرآیندهای استاندارد، خطمشیها و رویههای استاندارد عملیاتی را به موقع و بجا در اختیار دارید. اکنون یک کارمند برتر را تصور کنید که همیشه از همه این چیزها منحرف میشود. او راهحل ابداع میکند، خود را وفق میدهد و تجربه میاندوزد. او تقریبا همیشه کارها را درست انجام میدهد اما در مواقعی که به ندرت اشتباه کاری را انجام میدهد آن کار به کل شکست میخورد. عکسالعمل شما چیست؟ این کارمند، عملگر نمونه در شرکت شما است. آیا واقعا میخواهید او را تنبیه کنید؟ یا اینکه فقط میگویید دفعه بعد خوششانستر خواهیم بود؟ یک بعد فلسفی و همچنین یک بعد عملگرا در این قضیه وجود دارد. چگونه میتوانیم نوآوری را بدون نابود کردن مشاغل در امتداد مسیر توسعه دهیم؟»

کسی را تصور کنید که به شدت او را تحسین میکنید (آن فرد میتواند استیو جابز باشد یا وارن بافت یا هر کس دیگر). فرض کنید که میخواستید افرادی مانند او را در سازمانتان توسعه دهید. آیا این فرد میخواهد برای شما کار کند؟ آیا او برای خلق ارزش برای شما انگیزه دارد؟ فردی در شرکت که همه «ایدههای» روشن را به همراه دارد، ممکن است یک فرد ناراضی باشد که به همه قوانین بیاحترامی میکند و مثلا آشکارا لباس فرم شرکت را نمیپوشد. اما اگر شما به این افراد بهدلیل ویژگیهای دیگرشان ارزش بدهید، که این ویژگی میتواند شیوه تفکر آنها باشد، یا هوش و تواناییهای فنی، چگونه مطمئن هستید که آنها از سیستم جدا نخواهند شد؟ تقویت نهادها و فرآیندهایی که کارمندان ارزشمند را مدیریت میکنند، این اطمینان را ایجاد میکند که تقبل ریسک اضافی (و غالبا غیرضروری) از سوی آنها توجیهپذیر است. گرچه شما میخواهید به کارآفرینان درونی در حال رشد پاداش دهید، با آنها مدارا کرده یا آنها را تنبیه کنید، آنچه ضروری است تشویق رفتارهایی است که میخواهید شاهد آن باشید.

2-ایجاد سیستمی که از نوآوران حمایت کرده و آنها را پرورش میدهد

به همان صورتی که فرهنگ توسط احساسات انسانی شکل میگیرد، افراد و فرآیندها غیر قابل تفکیک هستند. مطمئن شوید که میخواهید چه نوع نوآوری داشته باشید و آن سیستم را بهطور محکم مستقر کنید. چه فرآیندهایی برای یک خط تولید سالم محصول باید وجود داشته باشد؟ بهمنظور وقوع آن، چه چیزی باید دوباره شکل داده شود؟

زمانی که افراد به یک سیستم مفروض اعتماد میکنند، آنچه از آنها خواسته میشود را درک میکنند و مزایای آن را میبینند، پیشبینیپذیری و روشها و هنجارها رخ میدهند. در مورد نوآوری این میتواند به معنای ایجاد یک فرآیند طبقهبندیشده باشد که با مراحل مختلف رشد یک کارمند (یا سیر نوآوری) منطبق است.

آنجلین لئونگ مدیر اجرایی مرکز مشاوره در دیلویت این چنین توضیح میدهد:

«سهم پاداشها باید با سهم ریسکی که این افراد متحمل میشوند همتراز باشد. یک سیستم پاداش باید به موقع باشد. این سیستم از اندازهگیری انگیزه افرادتان برای ارائه یک ایده و پیشنهاد پاداش به آنها شروع میشود.» «بهصورت تجاری درآوردن» این سیستم، راه را برای مرحله بعدی پاداش باز میکند. در بسیاری مواقع شرکتها در تقویت نوآوری ناتوان هستند؛ چرا که آنها قبل از «تجاریسازی» پاداش میدهند. زمانی که شما این کار را شروع میکنید، انگیزه برای خلق ایده در نطفه خفه میشود. سیستمهایی شامل اندازهگیری، پالایش و مقیاسبندی تنها بهخاطر اینکه ما میگوییم «بیایید نوآور باشیم» ایجاد نمیشوند.

نهایتا، شما میخواهید جوامع عملگرا ایجاد کنید که از یکدیگر حمایت کرده و همکاری معناداری داشته باشند. در زمینه خدمات حرفهای، این امر شامل تسهیل مداوم تعهدات حمایت شده توسط مدیریت بین عملکردها و جغرافیاهای گوناگون میشود. چه از طریق یک پلتفرم دیجیتال یا تعامل رو در رو، ارتباط چشماندازهای افراد متفاوت میتواند تیمهای «باهوشتر» و بهرهورتر ایجاد کند. همه افراد، حسابرسان، مشاوران، متصدیان حقوق کارمندان و هر فرد دیگری در سازمان از هنجارهای اجتماعی تاثیر میپذیرد و براساس آن عمل میکند. بنابراین بسیار مهم است که آنها ببینند که آنچه انجام میدهند، در جای دیگر بازتاب داشته و پذیرفته شده است. ایجاد شبکهای از افراد که با یکدیگر گفتوگو میکنند، در پرورش محیطی که افرادی را که میخواهید در سازمانتان حفظ کنید تشویق میکند، موفق خواهد بود.

3-بر مبنای نیازهای واضح و ملموس منابع لازم را «تخصیص» دهید

با سرمایهگذاران بیشتر که روی استارتآپهای تازهکار سرمایهگذاری میکنند و استعدادهای بسیاری که به سیلیکونولی میپیوندند، انتظار میرود که رقابت تشدید شود؛ چراکه متصدیان در تلاش برای افزایش تیمهای نوآوری و ایجاد آزمایشگاههای تکوین اندیشه هستند. اما چرا؟ انگیزه این کار چیست؟ مارتین رید میگوید: «اگر در مورد تغییرات اخیر فکر کنید: تغییرات اجتماعی و دادههای بزرگ. یک منحنی نمایی وجود دارد که توسط قانون مور هدایت میشود. در قانون قدرت پردازش هر دو سال دو برابر میشود. اما شرکتها به صورت لگاریتمی یعنی معکوس تغییر میکنند. اگر شما این دو نمودار را رسم کنید آنچه بهدست میآورید یک شکاف منشعب فزاینده بین آنهاست و این اختلالی است که ما آن را احساس میکنیم. ما تنها میگوییم «باورنکردنی است؛ جهان ناگهان در حال تغییر است» در صورتی که این چنین نیست. جهان برای مدت طولانی در حال تغییر بوده است اما ما اکنون در سرازیری این منحنی هستیم.» متصدیان بزرگ و کوچک در تلاش برای تطبیق آن چیزی هستند که اغلب حمله ناگهانی تازهواردان چابکتر، زیرکتر و نوآورتر شناخته میشود. سرجویی نتسین استاد نوآوری و تکنولوژی جهانی در این مورد این چنین توضیح میدهد:

«آنچه من از تاریخ آموختهام، این است که تعداد بسیار کمی از شرکتها وجود دارند که دائما مدل کسب و کارشان را مورد بازبینی قرار دهند. رویکردی که بسیار خطرناکتر از 100 سال پیش است، چرا که جهان بسیار سریعتر از گذشته در حال تغییر است. امروزه شما شاهد این هستید که چگونه شرکتها سریعا به یک میلیارد دلار در فروش، یک میلیارد دلار در ارزشگذاری یا 10 هزار کارمند میرسند. 100 سال پیش، این روند 20 تا 50 سال طول میکشید. فکر نمیکنم دیگر این موهبت رو داشته باشید که صبر کنید تا ورشکسته بشوید و بعد با نوآوری (یا خلاقیت) از ورشکستگی نجات پیدا کنید.» منابع خود را به یک استراتژی واضح در نوآوری تخصیص دهید و تصمیمات موثر بر مبنای نیازهای معتبر بگیرید. این کار تیم شما را در موقعیت بهتری برای تامین وجوه، حمایت و از همه مهمتر مالکیت شخصی قرار میدهد.

4- تغییردهندگان خودتان را «کشف» کنید

در هر مدیریت تغییری، یافتن رهبران سازمانی که نهضت شما را به پیروزی برسانند ضروری است. اما این رهبران سازمانی کجا هستند. در مورد یک شرکت خدمات حرفهای، هر عملکردی نکات ظریف و دقیق و پیچیدگیهای خود را دارد که رهبری سازمان متفاوتی را میطلبد. خوشبختانه وقتی شما یک زیرساخت مستحکم و مسوولیتپذیری پیرامون آن را به موقع ایجاد کردهاید، انجام آن بسیار آسانتر میشود. از طریق شفافیت پروژه، کارآفرینان درونی «سریالی» و در حال رشد مهم و برجسته خواهند شد. افراد توانا چه شرکا و چه متحدان جوان از طریق تاییدها و اعمالشان برجسته خواهند شد. تنها یک سوال مطرح است که کدام متخصصان را میخواهید پرورش دهید. اینکه نوآوریهای آنها شکست میخورند یا اینکه پیروز میشوند سوال دیگری است. جفری تول مشاور بخش آسیا و هندوستان در دیلویت میگوید:«به نظر من موثرترین مشاوران در یک سناریوی نوآورانه افرادی هستند که کاملا از نظر آماری کمیاب هستند. آنها میتوانند به یک دیدگاه جهانی ممتاز، منصفانه و استراتژیک از جهان دست یابند و آنچه شما برای تشخیص الگوها و اغلب در سطح بالا نیاز دارید را درمییابند و آنها را به یک سطح قابل درک و بسیار عملی تبدیل میکنند. بهطور موثر آنچه شما در این افراد خواهید یافت DNA یک کارآفرین است.»

مسیر پیشرو

سازمانهایی که به دنبال پرورش نوآوران و ایجاد ظرفیت برای اختراع (یا بازاختراع) هستند، باید فعالیتهای خود را مورد سنجش قرار دهند. این امر با یک فرهنگ قوی نوآوری شروع میشود که میتواند از طریق عوامل وابسته به یکدیگر که یکدیگر را تقویت میکنند کنترل شود. جانسون یاپ رهبر نوآوری در بخش جنوب شرقی آسیا در موسسه دیلویت میگوید:

«زمانی که من آینده را تصور میکنم، سه چیز در، ذهنم میآید. به نظر من «نوآوری» یک درصد انگیزه و 99 درصد تلاش فراوان است. پشت هر ایده فوقالعادهای کار و تلاش بسیار، تحقیقات عمیق و علم سخت وجود دارد. (علم سخت زمینههایی خاص از علوم طبیعی، از جمله فیزیک، شیمی، زمینشناسی و بخشهای متعددی از زیستشناسی است). زمانی که ما «به یکدیگر میپیوندیم»، جایی است که مجموعه بخشها در کنار هم منجر به ارزش روزافزون خواهند شد. سومین مورد «گنجایش» است؛ وقتی ما جامعه بزرگتری را هم از درون و هم از بیرون میپذیریم.» تقویت، ایجاد، تخصیص، کشف، زمانی که به یکدیگر متصل میشوند، این اصول وابسته به هم به یک فراوانی از پیامدها و احتمالات متفاوت دست مییابند.

صرفنظر از آنچه شما در آرزوی دستیابی به آن هستید، ایجاد جریانها و فعالیتهای متفاوت حول چهار مورد بیان شده به ایجاد یک سیستم پایدار نوآوری در خلال سازمان کمک خواهد کرد. بسیار مهم است که به خاطر داشته باشید که اینها مفاهیم منعطفی هستند که در کنار نیازهای در حال تغییر اجتماعی و کسبوکار تکامل خواهند یافت. موضوعی که احتمالا باقی خواهد ماند نیاز به ایجاد تعاملات معنیدار انسانی است. (مگر اینکه ماشینها جایگزین تمام کارمندان شما شوند). چه بخواهید فرهنگ سازمانی خود را به یک شرکت یونیکورن تبدیل کنید (یک شرکت استارتآپ که بالای یک میلیارد دلار ارزش داشته باشد) یا با احتیاط وارد عصر دیجیتال شوید؛ هر دوی اینها به دنبال درک نیازهای اجتماعی افرادی است که این تغییر را هدایت خواهند کرد. اجازه دهید تا کارمندان مستعدتان کارآفرینان درونی را درون خود پرورش دهند و شرایطی ایجاد کنید که به آنها اجازه پیشرفت میدهد. شاید در آن صورت درهای مهارت و نوآوری را بگشایید.

پینوشت:

1. Intrapreneur یک کارآفرین درونی یا کارآفرینی در خلال یک شرکت بزرگ است. کسی که از مهارتهای کارآفرینی بدون تحمل ریسکهای مرتبط با این فعالیتها استفاده میکند.