تشویق افراد به جمع‌آوری ایده‌های بیشتر

مانند معمار مشهور، فرانک لیوید رایت که ماهها پیش از شروع کار در 1Fallingwater تعلل میکرد. به همین ترتیب گاهی آنها میدانند که چه زمانی برای ورود بهکار تعلل کنند و به خودشان زمان کافی برای توسعه و باز تعریف ایدههایشان بدهند. در این مقاله آدام گرنت، استاد مدیریت و روانشناسی در دانشگاه پنسیلوانیا، 4 راز کاربردی برای خلاقتر بودن را با ما در میان میگذارد. این مدل ویرایششده و مبسوط از نظریات او به شرح زیر است:

1. داشتن ایدههای فراوان، نه فقط یک تعداد ایدههای برجسته

من همیشه به خلاقیتهای بزرگ در تاریخ فکر میکردم- موزیسینهای خلاق، هنرمندان، دانشمندان و اخیرا متفکران و رهبران سازمانی حوزه کسبوکار- تصور من این بود که آنچه آنها انجام میدادند این بود که آنها مجموعهای از ایدههای ناب داشتند و سپس آنها را برای رسیدن به حد مطلوب پالایش میکنند.

اما دادههای موجود داستانی خلاف این را بازگو میکند: اینکه مبتکران بزرگ در تاریخ فقط چند ایده نداشتند، آنها نسبت به همتایان خود هزاران ایده و نظر در سر میپروراندند. آنچه آنها را متمایز میسازد این است که آنها ایدههای بیشتری را مطرح کردهاند. دلیل این امر این است که شما باید طیف بسیار متنوعی از ایدهها را جمعآوری کنید تا مبتکر باشید. اگر شما تنها چند ایده مطرح کنید، اولین ایدههایی که مطرح کردهاید معمولا واضحترین موارد ممکن هستند. باید بهمنظور رسیدن به ایدههای نو، ایدههای آشنا را رد کنید. اما اکثر افراد این کار را نمیکنند. آنها عاشق ایده اولیه خود میشوند یا بدون توجه به اینکه آنها توانایی بروز ایدههای بیشتر را دارند، به پرسیدن خاتمه میدهند.بنابراین یکی از نکاتی که رهبران سازمانی نیاز دارند تا اغلب اوقات انجام دهند، تشویق افراد به جمعآوری ایدههای بیشتر و بیشتر است.

2. ایدهها را با یک طرز فکر خلاقانه قضاوت کنید.

اکثر افراد نسبت به ایدههای خود بیش از حد مطمئن هستند؛ چون خودشان آن را خلق کردهاند و بسیار آسان خواهد بود که خودتان را فدای جنبههای مثبت یک ایده کنید و به جنبههای منفی آن توجه نکنید. افراد سپس به خودشان میگویند «من نیاز به فاصله گرفتن از خودم و آنچه در ذهنم است دارم. پس باید به سمت مدیران بروم». اما دادهها نشان میدهند که مدیران داورانی فوقالعاده نیستند.

اگر شما خیلی مثبت باشید، مدیران تمایل دارند بسیار منفی باشند. آنچه آنها انجام میدهند این است که ایدههای جدید را میگیرند و آنها را با نمونههای اولیه مقایسه میکنند. کتاب مشهوری مانند «هری پاتر» از سوی بسیاری از ناشران رد شد؛ چرا که داستانی بسیار طولانی بود. تصور این ناشران این بود که «چه کسی یک کتاب کودکان میخواند که صدها صفحه است؟» اما این راه مناسبی برای ارزیابی یک ایده بکر نیست.آنچه شما میخواهید انجام دهید این است که بپرسید «آیا این ایده برای مخاطب جذاب خواهد بود» در مقابل این پرسش که «آیا این ایده مشابه ایدههای پیشین است». بنابراین اگر نتوانید به خودتان اعتماد کنید و نتوانید به مدیرانتان که میخواهند اندکی ریسکگریز باشند، تکیه کنید به چه کسی مراجعه میکنید؟ همتایان؛ افراد خلاق.

مطالعه شگفتانگیزی توسط جاستین برگ، استاد دانشکده کسب و کار در دانشگاه استنفورد انجام شده است. او به عملکرد سیرکها (مثلا سیرک مشهور آفتاب) نگاه میکند و همه این فعالیتهای مبتکرانه توسط هنرمندان مختلف سیرک را جمعآوری میکند: شعبدهبازان و بندبازان.او از افراد میخواهد تا عملکردهای خودشان را ارزیابی کنند و سپس از مدیران میخواهد تا آنها نیز عملکردها را ارزیابی کنند و سپس او اجراکنندگانی دارد که آنها نیز ویدئوهای یکدیگر را داوری میکنند. در نهایت او به این نکته توجه میکند که این ویدئوها تا چه اندازه نسبت به مخاطب خوب عمل میکنند و بهترین پیشبینیکننده کیست؟ پیشگویی که میگوید کدام ایدههای خلاقانه موفق خواهند شد.

قطعا افراد در قضاوت عملکرد خودشان بسیار بد هستند و مدیران میخواهند راهی بسیار نزدیک برای اکثر فعالیتهای جدید باشند. بهترین پیشبینیکنندگان ایفاکنندگانی هستند که عملکردهای یکدیگر را قضاوت میکنند. آنها از ایدههای خود فاصله میگیرند. اما برخلاف مدیران، آنها همچنین گوش شنوایی برای شنیدن احتمالات و فروض جدید هستند؛ چرا که طرز فکر خلاقانهای دارند.

آنچه باید برای بهتر شدن در قضاوت و داوری ایدهها انجام دهیم این است که به خودمان بیاموزیم بیشتر شبیه افراد خلاق فکر کنیم. مسیری که جاستین برگ این کار را انجام میدهد این است که او افرادی دارد که، پیش از ارزیابی ایدههای دیگران، چندین ایده از سوی خود را گردآوری میکنند. بهخاطر داشته باشید که طرز فکر جمعآوری احتمالات جدید و تفکر خلاقانه آزادی شما را برای عملکردهای تازه افزایش میدهد. احتمال بیشتری وجود دارد که بگویید «هرگز ندیدهام که کسی روی آتش بپرد؛ مگر اینکه جذابیتی در این کار باشد». پس احتمال بیشتری وجود خواهد داشت که روی ایدههای بزرگ و خلاقانه ریسک کنید؛ ایدههایی که جذابیت لازم را خواهند داشت.

3. تصور نکنید که این یک بازی مخصوص افراد جوان است.

همیشه خلاقیت را به عنوان چیزی که به قشر جوان تعلق دارد تصور میکردم. بارها و بارها شنیدهایم که شما نیاز به ارائه ایدههای بزرگ و خلاقانه در اوایل حرفه خود دارید؛ چرا که در یک نقطه مشخص، شما هم میخواهید افکار جدید را بهکار ببرید یا اینکه میخواهید به خرد معمول تکیه کنید.این امر نتیجه درستی نخواهد داشت. به عنوان مثال، اگر شما به موسسان استارتآپها نگاهی بیندازید، متوسط سن موسسانی که سرمایهگذار مخاطرهآمیز بودهاند، 38 سال است. پیش از اینکه من به این دادهها نگاه کنم، حدس من 25 سال بود. تعداد بسیار زیادی از افراد وجود دارند که شرکتهای خود را بسیار دیرتر از آنچه ما پیش از این شاهد بودهایم شروع میکنند. زمانی که شما یک حوزه را بهتر میشناسید، احتمال بیشتری وجود دارد فروضی را که افراد دیگر به اشتراک میگذارند درونی کنید. نگاه به یک مساله از دریچهای نو به مراتب سختتر است. به عبارت دیگر، یکی از نکاتی که شما با داشتن تجربه بیشتر میتوانید ارائه دهید، وسعت نظر خواهد بود.

اگر شما بتوانید در حوزههای دیگر تجربه بهدست آورید، در مورد یک حوزه شناخت بیشتری خواهید داشت و هرچه سنتان بالاتر برود میتوانید بر حوزههای بیشتری اشراف داشته باشید. شما میتوانید ایدهها را از نقطهای به نقطه دیگر وارد و صادر کنید؛ ایدههایی که به شما مزیت فوقالعادهای خواهند داد.نکته دیگری که ما در علوم اجتماعی و رابطه سن-خلاقیت دریافتهایم این است که این امر بستگی به این دارد که شما چگونه فرآیند خلاقانه خود را سازماندهی کنید. اگر شما یک متفکر انتزاعی هستید و دوست دارید تا به یک مشکل نگاه کنید و تنها احتمالات جدید را تصور کنید، تمایل شما این است که زمانی که جوان هستید بهترین عملکردتان را بروز دهید.

این یک نگرش «جوان-نابغه» است که به شما میگوید شما لحظهای دارید که در آن خواهید گفت «بله، کشف کردم» یا اینکه جرقهای در ذهنتان شکل میگیرد. اما نگرش دومی وجود دارد که اغلب به عنوان طرزفکر «استادمحور» شناخته میشود که بهجای اینکه بگویید « من میخواهم با یک ایده جدید در زمان و مکان مناسب ظاهر شوم» بیشتر در مورد یادگیری یک مهارت و پیاده کردن تجربیات، آزمون و تلاش برای موفقیت تلاش میکنید.

اگر این روش شماست، شما میخواهید بعدها بیشتر اوج بگیرید. زمانی که شما به برندگان جایزه نوبل در حوزه انتزاعی و نظری مانند فیزیک، نگاه کنید، خواهید دید که ایجاد همکاریهای انتزاعی در دهه 20 یا 30 زندگی شما بسیار دشوار است.اما فیزیکدانان تجربی که بارها و بارها مطالعات خود را پیادهسازی میکنند، احتمال بیشتری دارد که در دهه 50 یا 60 یا حتی دهه 70 یا 80 زندگی خود به برتری دست یابند.

4. از تفکر گروهی اجتناب کنید (در یک مسیر واقعی)

تفکر گروهی احتمالا بزرگترین مشکلی است که رهبران سازمانی از آن شکایت میکنند. تفکر گروهی مانعی برای نوآوری است، به تصمیمات بد منجر میشود و از تغییر جلوگیری میکند. هر رهبر سازمانی که من با آنها کار کردهام میخواهد بداند «چگونه میتوانم به افکار گوناگون دست یابم؟» آنچه اکثر آنها انجام میدهند این است که آنها یک «وکیل مدافع شیطان»2 منصوب میکنند. آنها میگویند «نگاه کن، اگر ما نظر اقلیت را داشته باشیم، نیاز به کسی داریم که بخواهد برای ارائه نظر مخالف وارد بحث شود.»

متاسفانه بیشتر اوقات این امر کارگر نمیافتد. چارلان نمت از دانشگاه کالیفرنیا، چندین دهه را برای مطالعه این موضوع صرف کرده است. آنچه او درمییابد این است که افراد اکثر اوقات واقعا توسط وکیل مدافعان شیطان ترغیب نمیشوند. اول اینکه آنها به اندازه کافی و موثر بحث نمیکردند، چرا که واقعا به این وضعیت باور ندارند که: بسیار خوب، من میخواهم در اینجا یک نقش بازی کنم. همه چیز را بررسی میکنم و اکنون میتوانم به دیدگاه اکثریت بازگردم».

دوم اینکه حتی اگر آنها با اشتیاق و اعتقاد راسخ وارد گفتوگو شوند، مخاطبان آنها نمیخواهند آنها را باور کنند چون آنها میدانند که «بله این فرد فقط نقش بازی میکند». بنابراین شما چگونه نظرات مخالف را دریافت میکنید؟ پاسخ نمت این است که ما نیاز بهکار بسیار بهتری داریم؛ اینکه فقط وکیل مدافع شیطان را منصوب نکنیم بلکه آنها را کشف کنیم. کسی را بیابید که یک دیدگاه متفاوت را خالصانه دریافت میکند و آنها را وارد بحث میکند. به دنبال کسانی باشید که در اقلیت خاموش هستند و از آنها بپرسید «شما چه فکری میکنید؟» خودتان را به زحمت بیندازید تا دریابید که چه کسی یک دیدگاه مخالف در مورد موضوع مورد بحث شما دارد و از آن فرد بخواهید تا دیدگاه خود را ارائه دهد و به آن دیدگاهها شانسی برای حضور بدهید.

بسیاری از رهبران سازمانی خواهند گفت «نگاه کنید، من فهمیدم. شنیدن حرفهای مخالفان بسیار مهم است؛ اما اگر آنها اشتباه کنند چه اتفاقی میافتد؟» نمت پاسخ فوقالعادهای برای این سوال دارد. نظر مخالف حتی اگر اشتباه باشد، مفید خواهد بود. او نشان میدهد که اگر از نظر شما اولویت با اکثریت است؛ اکثریتی که نادرست فکر میکنند و سپس کسی را دارید که برای نظر اقلیت بحث میکند؛ اقلیتی که آنها هم اشتباه فکر میکنند، شما به هر حال احتمال اینکه به پاسخ درست برسید را افزایش میدهید.

دلیل آن این است زمانی که فردی یک تفکر مخالف را ارائه میدهد، گروه را مجبور میکند تا فعالیت خود را متوقف کند و بگوید «بیایید فروض خود را مرور کنیم. بیایید نگاهی به تمام ضوابط و معیارها برای این تصمیم بیندازیم». در این حالت احتمال اینکه آنها به یک پاسخ خوب یا یک احتمال جدید برسند افزایش خواهد یافت؛ پاسخهایی که پیش از این با آنها روبهرو نشده بودند. مثال محبوب من در این مورد شرکت بریجواتر (بزرگترین صندوق تامین سرمایه در جهان) است. تنها با تفکر متفاوت میتوانید بازار را قبضه کنید. شیوه موسس این شرکت، ری دالیو، این چنین بود که تلاش میکرد تا جای ممکن ایدههای مخالف را وارد فضای شرکت کند.

آنچه ری میگوید و یکی از مهمترین اصولی که او به تک تک کارمندانش میآموزد، این است که هیچکس حق ندارد بدون صحبت در مورد یک نظر مهم، با آن مخالفت کند.این به آن معنا است که شما میتوانید بهدلیل اینکه نظرات مخالف خود را اعلام نکردهاید، تنبیه و حتی اخراج شوید. آنچه من از بریجواتر آموختهام این است که آنها افراد را بر این اساس ارزیابی میکنند که آیا آنها برای حقشان برای ارائه نظراتشان میجنگند؟ نظراتی که میدانند ممکن است توسط افراد دیگر مورد مخالفت قرار گیرد. تصور کنید جهان شرکتها و سازمانها تا چه اندازه متفاوت خواهد بود، اگر شما عملکرد خود را مورد بازبینی قرار دهید و بهطور موثر خواستار به چالش کشیدن اکثریت یا حتی جنگ با آنها علیه وضع موجود در شرکت باشید.