چگونه به دینامیک‌‏های فرهنگی محیط‌ کار مجهز شویم

هدف از این جمله، انتقاد یا ارزیابی کیفی آن نیست. برعکس، اگر واقعیت به درستی درک و هدایت شود، میتواند پیشرفت مثبتی باشد. در عوض، مشاهداتی که صورت گرفته به این واقعیت اشاره می‏کنند: محیط کار هم جایی است که بیشترین وقت خارج از خانه را در آن صرف میکنیم و هم جایی که تنوع بیشتر از هرجای دیگری به ما فشار میآورد. افراد منطقی میتوانند مزیت‏های پذیرش تنوع را درک کنند: تنوع تفکر، فرهنگ و تجربه. ما از یکدیگر چیزهای زیادی یاد میگیریم. سرعت تغییرات اجتماعی که بازتاب آن در محل کار قابل مشاهده است، در گذشته هدفمند و خودخواسته بود.

تنش موجود

این تغییرات قانونی و اجتماعی بحرانهایی را به وجود می‏آورند که برای کارفرمایان چالشهای بزرگی به حساب می‏آیند. تفاوت‏ها در این «تنوع‏پذیری اجباری» دیگر به نژاد یا جنسیت محدود نمیشود، بلکه در دیدگاه‏های مذهبی، ریشه‏های قومی، هویت‏های جنسیتی و عقاید سیاسی بسیار واگراتری بازتاب می‏یابد. ولی با وجود تمامی چالشها، یک کارفرمای دانا میداند که این چالش با یک فرصت همراه است. مقابله با این چالش میتواند تفاوت‏ ایجاد کند و ابزارهای استخدام نیرو و حفظ استعدادهای با ارزش را در اختیار بگذارد. آیا کارفرمایان میتوانند با به کارگیری سیاستهای جدیدتر، به طرز مؤثری با این چالش مقابله کنند؟ انتظار نمیرود. با تغییرات سریع فرهنگی، بسیاری از کارفرمایان – و مشاورانشان – فریاد برمیآورند که کتاب‏های راهنما باید مجددا بررسی شوند و در سیاست‏ها تجدید نظر صورت گیرد. با اینکه یک محیط کار تیم‏محور هراز گاهی نیازمند بازنگری و تجدید نظر در سیاستهایش است، ولی این رویکرد راه حل سودمندی ارائه نمی‏دهد. چرا؟ پاسخ این سوال چندوجهی است:

• هیچ قاعده، قانون و سیاستی، آداب و رفتار را به مقبولترین حد ممکن تغییر نمی‏دهد. این قوانین و سیاست‏ها فقط رفتارها را سرکوب می‏کنند. ترس از کنترل، به انگیزه‏ای اصلی تبدیل میشود. در یک محیط مبتنی بر ترس، مطلوبیت در خطر و احتمال پنهان کاری زیاد است و فرآیند شکایت دچار مشکل میشود.

• تجدید نظر کردن در یک سیاست، یعنی پرداختن به مسائل غیرحرفه‏ای یا نامناسب نیست. برای مثال، این سناریو را در نظر بگیرید: جین یک کارمند سفیدپوست است که ناتاشا، همکار سیاه‏پوستش را با آرایش موی جدید میبیند. جین از موهای ناتاشا تعریف میکند، اما بعد میپرسد که «آیا موهای واقعی خودش است؟» جین هیچ منظوری ندارد، ولی ممکن است این سوال به نظر ناتاشا تعریف دیگری داشته باشد. ناتاشا از تعریف او تشکر میکند، ولی این نظر را ناشی از نوعی تعصب ناخودآگاه جین میبیند. ناتاشا گله‏مند میشود. با این حال، هیچ قاعده و قانونی شکسته نشده است. هدف جین تعریف بود و اگر خیلی حساسیت به خرج بدهیم، کمی ابهام داشت و صراحتا ناشی از تعصب ذاتی او نبود. ذهنیت «اولویت با قانون است» هرگز عملی را برنمی‏انگیزد، ولی نمی‏تواند برای جلوگیری از ایجاد تنش، پاسخگو باشد.

پس، آیا راه‏حل ما آموزش بیشتر است؟ بررسی‏های اخیر یک کارگروه «کمیسیون فرصت اشتغال برابر» (EEOC)، می‏گوید خیر. پس از یک تحقیق دقیق و طولانی، این کارگروه دریافت که ملزومات آموزشی برای جلوگیری از وقایع آزاردهنده، تاثیر چندانی نداشتند. از نظر کسی که در جلسات آموزشی بسیاری حضور و فعالیت داشته، این نتیجه‏گیری چندان عجیب نیست. آموزش تا حد زیادی بر ذهنیت «اولویت با قوانین است» متمرکز می‏شود. آموزش، قانون و مقررات و سیاست را معرفی میکند و سپس به کارمندان و مدیران می‏آموزد که شرکت هیچ‏گونه بهانه‏ای برای نقض این قوانین را نمیپذیرد. در اینجا این پیام منتقل می‏شود که «یا پیروی کن یا هیچ.» با وجود این، این کارگروه توصیه کرده که کارمندان همچنان آموزش را در دستور کار قرار دهند.

راه ‏حل‏های کاربردی

کارفرمایان دانا حوزه‏های متنوع محیط کار را شناسایی و شروع به ارزیابی راهکارهایی برای متعادل‏سازی نیازها و حقوق افراد کرده‏اند. مدیریت هوشمند می‏داند که رهبری واقعی مدیریت روابط را به شیوه‏ای که به ایجاد تصویری مطلوب از محیط کار می‏انجامد، دربرمی‏گیرد. برای مثال، یک مدیر باهوش وقتی با سناریوی جین و ناتاشا در مثال بالا مواجه میشود، وضعیت را نادیده نمیگیرد. هیچ قانونی زیر پا گذاشته نشده بود، ولی روابط مهمتر داخل محیط کاری تیره و تار شده بود.

راه‏ حل کاربردی شماره 1) بر روابط تمرکز کنید، نه قوانین. طرز فکر «اولویت با قوانین است» می‏تواند گمراهکننده باشد. سیاست هیچ کارفرمایی نمی‏تواند تمام موقعیتهایی را که شرایط انسانی ایجاد می‏کند، پیش‏بینی کند. قوانین مهم هستند و تقریبا در همه موقعیت‏ها باید اجرا شوند، اما یک کارفرمای دانا از به دام افتادن در تله ذهنیت «اولویت با قوانین است» دوری میکند و تشخیص میدهد که سیاستهایش به عنوان راهبردهای مهمی برای پرورش و ترقی محیط کار منسجمتر، کارآمدتر و روابط مثبتتر به کار گرفته میشوند. هرازگاهی، اجرای عادی سیاستها ممکن است در واقع به نابودی اهداف مرتبط بینجامد. قوانین و اجرای آنها باید در جهت روابط به کار گرفته شوند و برعکس.

راه ‏حل کاربردی شماره 2) یک تیم کارآمد با عملکرد خوب، به دیگران هم فکر می‏کند. کارفرما باید به جای تمرکز بر این که افراد در محیط کار از چه چیزی بیش از همه می‏ترسند، آنها را تشویق کند راهکارهایی را که به نفع همه است بیان کنند. این با دنیای ما که در آن همه به فکر خود هستند در تناقض است و فرهنگ احساسات خودپرستی فرد را افزایش میدهد. با اینکه در مثال مذکور هیچ قانونی نقض نشده بود، جین همچنان نیاز به راهنمایی نیاز داشت. جین باید بفهمد که نظر او میتواند در نظر دیگران نشانگر تعصب ذاتی او باشد. (آیا او همین سوال را از همکار سفیدپوست خود نیز میپرسد؟) در ضمن اگر جین عدم آگاهی خود را با نظرات انعطاف‏ناپذیر بیان کند (یا اگر جین مدیر باشد که در این صورت مسلما استانداردهای بالاتری برای او در نظر گرفته میشود.) کارفرما باید در سطوح بالاتری او را راهنمایی کند.ولی از سوی دیگر ناتاشا هم به راهنمایی نیاز دارد. او باید نظرات جین را به همان صورت که گفته میشود قبول کند و به این فکر کند که منظور جین تعریف بود، نه توهین. کمالگرایی یا به عبارت بهتر، انتظار ناتاشا مبنی بر اینکه جین تعصبی ذاتی را در خود نخواهد پروراند، یک قضاوت استاندارد است که ناتاشا را قانع نمی‏کند. انسانها و محیطهای کاری هیچ یک نمیتوانند قضاوت بر اساس کمالگرایی را تاب بیاورند. وقتی یک فرد از حرفی ناراحت میشود باید عدم آگاهی (شاید هم بدتر، تعصب ذاتی) گوینده و همچنین حساسیت بیش از اندازه (شاید هم بدتر، تعصب ذاتی یا بدبینی) شنونده را ارزیابی کنیم. نادیده گرفتن این کار، مقدمه‏ بحرانهایی میشود که باید با آنها مقابله کنیم.

راه ‏حل کاربردی شماره 3) چگونه کارفرما میتواند کارمندان را تشویق کند که برای دیگران بهترین‏ها را بخواهند و بر چیزی که آنها از آن ترس دارند تمرکز نکند؟ کارفرما باید این ذهنیت که هر کارمندی شأن و مقام خود را دارد و لایق احترام است را تقویت کند.محیط کارهای امروزی با نظامهای طبقه‏ای نه چندان زیرکانه‏ای پر شده‏اند. در هر سازمانی کارمندان دفتری و خدماتی وجود دارند؛ همچنین کارمندان حقوق‏ بگیر یا افرادی که دستمزد ساعتی دریافت می‏کنند. پزشک و پرستار، مهندس، خانه‏دار و ... این عناوین شغلی گوناگون کارمندان را به سمت نظام طبقه‏ای منفصل سوق میدهد و برخی افراد که نقشهای با پرستیژتری دارند (یا به عبارتی کسانی که حقوق بالاتری میگیرند) شاید خیال کنند نسبت به افرادی که ظاهرا وظایف کم اهمیت‏تری دارند، برتر هستند.اما اگر کسی اتاق مریض‏های بیمارستان را به خوبی تمیز نکند، بیماران از عفونت می‏میرند.در چنین فرهنگی، آیا شهامت داریم شعار «هر کاری شأن خودش را دارد» را پیش ببریم؟ اگر کارفرمایی نتواند این کار را انجام دهد، هر حرفی از مفهوم «تیم» بیمعنی و غیرواقعی است و اگر کارفرمایی بتواند به طرز موثری این چشم‏انداز را جا بیندازد که همه کارمندان به یک اندازه شان و اعتبار دارند و شایسته احترام هستند، کارمندان هم این موضوع را درک خواهند کرد.

راه حل کاربردی شماره 4) اگر همه کارمندان شایسته احترام هستند، پس در اینجا مدیریت عملکرد وارد کار می‏شود. اگر مدیری میداند که کارمندش در راه اشتباه قدم برمیدارد، ولی همچنان چیزی به او نمی‏گوید، این مدیر به آن کارمندان احترام نگذاشته است. در واقع، چیزی نگفتن و تذکر ندادن، شکل دیگری از سوءگیری و تعصب است. یک مدیر وظیفه دارد کارمندش را به سوی موفقیت هدایت کند. اما چگونه؟ آیا باید به خاطر عملکرد ضعیف آنها عصبانی بود؟ بله. ولی بهتر است یکی از اصول بدون خشونت مارتین لوترکینگ را دنبال کنید: یعنی به مشکلات حمله کنید، نه به اشخاص. مشاور خوب بودن، مدیر را بر ضد کارمند قرار نمیدهد؛ بهرغم اینکه کارمند چنین حسی خواهد داشت. در عوض، مشاوره خوب یعنی مدیر و کارمند علیه رفتاری که به نتیجه ناموفق ختم میشود، قدم برمیدارند.

راه ‏حل کاربردی شماره 5) مدیری که این نوع مشاوره را برعهده دارد، باید توانایی تشخیص و اعتراف به اینکه او هم گاهی از این استانداردها جدا میافتد را داشته باشد. مدیر باید با تواضع به روند مدیریت اجرایی دست یابد. مدیر باید بداند که او هم ضعفهای خودش را دارد که مانع برآورده ساختن انتظاراتش میشود.  اگر محیط کاری بر پایه رعب و وحشت بنا شده باشد، این راه‏حلها کاربردی نخواهند داشت. اغلب کسانی که با ترس انگیزه ایجاد میکنند، خودشان از چیزی ترسیده‏اند. ترس نه یک محرک موفق است و نه کارآمد. محرک ترس از ذهنیت «اولویت با قوانین است» ریشه میگیرد. کارفرما باید اهداف رابطه‏ای را که قوانین هم در جهت پیشروی به این اهداف به کار گرفته میشوند، تشریح و ارزیابی کند.