سه تصویر از تحولات دیجیتال دنیا

این تازه ‏واردها یا باید وارد رقابت مستقیم شوند یا از بازوی مالی خود برای حرکت به سوی بازارهای مجاور استفاده کنند. دومی، نمونه‏ای ارائه می‏دهد از اینکه خرده‏فروشان چگونه می‏توانند از ابزارهای دیجیتال استفاده کنند تا کارآیی زنجیره تامین را ارتقا داده و به واسطه آن قبل از انجام هر گونه اقدام اساسی برای رویارویی با مخل‏های بازار، زمان بخرند و در سومی، تحقیقات جدید بر اهمیت خودآگاهی دیجیتال و میزان ارتقای عملکرد و ارتباط دیجیتالی بهتر بیماران و پزشکان تاکید دارد.

تکنولوژی مالی: افزایش وسعت محصولات و خدمات

در طول دهه گذشته، شرکتهای فین‏تک (fintech) – شرکتهای تکنولوژی که بر محصولات و خدمات مالی متمرکزند – شرکتهای قدیمی این عرصه را مجبور کرده‏اند که مدل‏های هسته‏ای کسب‏ وکار خود را مورد بازنگری قرار داده و از نوآوری‏های دیجیتال استقبال کنند. حالا این شرکتهای فین‏تک خودشان به بلوغ رسیده‏اند و وارد دوره‏ای از تغییرات سریع می‏‏شوند. عصر جدید فین‏تک با تغییرات در شرایط بازار، قوانین جدید و تغییر در تقاضا و رفتارهای مصرف‏کننده شکل می‏گیرد. در نتیجه، این صنعت با اینکه به تنوع بیشتری در تکنولوژی‏ها و محصولات می‏رسد، بهطور کلی محتاط‏تر می‏شود. زمانی این شرکتها تنها بر برنامه‏های کاربردی پرداخت، وام‏دهی و نقل و انتقال پول متمرکز بودند. اما حوزه فعالیت آنها اکنون به بیش از 30 حوزه گسترش پیدا کرده است؛ خدماتی مانند خرده‏فروشی، مدیریت ثروت، بنگاه‏های کوچک و متوسط؛ بانکداری شرکتی و سرمایه‏گذاری و بیمه (شکل شماره 1).

تنوع تکنولوژی‏ها نیز از سیستم‏های مشاوره روباتیک که توصیه‏های اتوماتیک با کمترین درونداد انسانی ارائه می‏کنند تا سیستم‏های زنجیره‏ای تجربی که مجموعه گسترده‏ای از معاملات را پیگیری و ذخیره می‏کنند دربرمی‏گیرد. در ضمن، شرکتهای فین‏تک فراتر از پرداختن به نیازهای مالی مشتری رفته‏اند و مرزهای این صنعت را هر روز محوتر می‏کنند. صنعت فین‏تک همچنان متنوع‏تر می‏شود و مدل‏های کسب‏وکار مختلفی در مناطق جغرافیایی، بخش‏ها و تکنولوژی‏ها دیده می‏شوند. به عنوان مثال، شرکت آمریکایی استرایپ (Stripe) یکی از بزرگترین بازیگران عرصه فین‏تک است که در سال 2011 تاسیس شده تا یک سیستم پرداخت آنلاین پیشرفته ارائه دهد و بیش از 300 میلیون دلار از صندوق‏های سرمایه مخاطره‏آمیز جذب کرده است. استرایپ یکی از اولین فین‏تک‏هایی بود که توانست فرآیند معاملات بازرگانی آنلاین را تا حد قابل توجهی تسریع کند.

خرده‏فروشی غذا: تمایز در زنجیره تامین

غذای تازه به یک عرصه رقابتی پرچالش در خرده‏فروشی خواربار تبدیل شده، چرا که فروشگاه‏های تخفیفی و بازیگران آنلاین این عرصه، به ارزش دسته‏بندی غذاهای تازه پی برده‏اند تا وفاداری مشتری را جلب کنند. خرده‏فروش‏ها مجبورند دائما مبادلات دشواری در زنجیره تامین داشته باشند: سفارش بیش از حد برابر است با خراب شدن مواد غذایی و سفارش کم یعنی از دست دادن فروش و وفاداری مشتری. از آنجا که تقاضا روزانه در نوسان است، این خرده‏فروش‏ها چگونه بفهمند که چقدر باید سفارش دهند؟ بیشتر سیستم‏های برنامه‏ریزی سنتی زنجیره تامین رویکردی ثابت و قانونمند نسبت به پیش‏بینی و پر کردن انبارهای خود دارند. چنین رویکردی برای دسته‏بندی محصولاتی که ثابت و قابل پیش‏بینی هستند، خوب عمل می‏کند. اما ماجرای غذاهای تازه کمی پیچیده‏تر است. از آنجا که تقاضا و شرایط محلی روزبهروز فرق می‏کند، برنامه‏ریزها باید انواع مختلف داده را – از تغییرات قیمت گرفته تا تبلیغات و ترویج – به صورت دستی در سیستم‏های جایگزینی انبار خود وارد کنند. این فرآیندهای دستی روزانه هم وقت‏گیر است، هم پرخطا و هم به شدت به تجربه فردی برنامه‏ریزها وابسته است.

بنابراین، راه بهتری وجود دارد. تعدادی از بازیگران برجسته این عرصه راه حلی یافته‏اند که برنامه‏ریزی زنجیره تامین آنها را متحول می‏کند: یادگیری ماشینی. یادگیری ماشینی براساس الگوریتم‏هایی که به کامپیوترها امکان می‏دهد حتی بدون برنامه‏ریزی مبتنی بر قانون از داده‏ها اطلاعات به دست آورند، به خرده‏فروشان کمک می‏کند فرآیندهای دستی قدیمی را اتوماتیک‏سازی کنند و در نتیجه دقت پیش‏بینی‏ها و سفارش‏های خود را بهطور چشمگیری بالا ببرند. خرده‏فروشانی که از تکنولوژی یادگیری ماشینی برای پر کردن انبارهای خود استفاده می‏کنند، از بسیاری جهات اثر آن را دیده‏اند. به عنوان مثال، کاهش بیش از 80 درصدی دورریز انبارها، کاهش بیش از 10 درصدی اجناس مستهلک و افزایش بیش از 9 درصدی حاشیه سود خالص.

شکل نموداری 2 احتمال تقاضا را برای ذخیره‏سازی یک محصول خاص که در اینجا آناناس است در روز 10 ژوئن نشان میدهد. میله‏های عمودی نمودار نشان می‏دهند چهار آناناس ذخیره شده در آن فروشگاه در آن روز، احتمالا کافی هستند و این فروشگاه بیشتر یا حتی همه این آناناس‏ها را خواهد فروخت. بنابراین ریسک خراب شدن آناناس‏ها در فروشگاه بسیار کم است. اما اگر مشتری بخواهد آن روز 5 یا 6 آناناس تهیه کند چه می‏شود؟ فروشگاه درآمد حاصل از نداشتن آناناس کافی در انبار را از دست می‏دهد. منحنی سبز روی شکل نشان‏دهنده ارزش مورد انتظار هزینه‏ها برای هر سطح ذخیره انبار است که ضرر احتمالی ناشی از تمام شدن جنس در انبار و نیز احتمال کاهش قیمت و ضایعات را مد نظر قرار می‏دهد. در این مورد، الگوریتم سطح ذخیره انبار 9 واحد را مناسب تشخیص می‏دهد.

این سیستم می‏تواند تصمیم‏های سفارش‏ فردی را با اهداف استراتژیک خرده‏فروش‏ها و شاخص‏های عملکرد کلیدی همراستا کند. به عنوان مثال، اگر خرده‏فروش بیشتر به حاشیه سود خود اهمیت بدهد تا درآمد، الگوریتم تصمیم‏گیری‏ها را مطابق این اولویت تنظیم می‏کند. همچنین می‏تواند همزمان چند شاخص عملکرد کلیدی را توسعه بخشد.

داروسازی: ارتباط بهتر با مشتری

بخش بهداشت و سلامت نیز از تحول کسب‏وکارها با تکنولوژی دیجیتال در امان نبوده است. نزدیک به 70 درصد مصرف‏کنندگان آمریکایی از یک کانال آنلاین برای مدیریت سلامت و رفاه خود استفاده می‏کنند، بیش از 50 درصد دستگاه‏های ارائه‏دهنده خدمات بهداشتی از سه یا چند ابزار به هم مرتبط به صورت حرفه‏ای استفاده می‏کنند و از هر پنج شرکت داروسازی برجسته، یک شرکت، یک مدیر دیجیتال ارشد یا چیزی مشابه آن دارد. این یعنی عملکرد دیجیتال بخش داروسازی با سرعتی کندتر از دیگر صنایع پیش می‏رود.

ابزار ارزیابی «نسبت دیجیتال (DQ)» مک‏کینزی، بلوغ در چهار دسته‏بندی (استراتژی، فرهنگ، سازمان و قابلیت‏ها) و 18 فعالیت مدیریتی شامل چابکی، تمرکز مشتری، نظارت و ارتباط‏پذیری را سنجیده است. امتیاز داروسازی 27 از 100 است که کمتر از میانگین امتیاز 33 در میان همه بخش‏ها است. داروسازی حتی بعد از کسب‏وکارهای قانونمندی همچون بانکداری (امتیاز 32) و بیمه (امتیاز 33) قرار گرفته و بیشتر به بخش‏هایی نزدیک است که از گذشته با پیشرفت‏های دیجیتال میانه‏ای نداشتهاند.

وقتی شرکتهای دارویی به دنبال ایجاد یک سازمان دیجیتالی حرفه‏ای هستند، بسیاری از آنها بر قابلیت‏های تحلیل داده و مشارکت برای ارائه خدمات یا دیدگاه‏های جدید متمرکز می‏شوند. در واقع، بسیاری از رهبران صنایع معتقدند این شکاف تحلیلی باعث می‏شود این شرکتها در شناخت استراتژی دیجیتال خود به عقب کشیده شوند. در واقع، ارزیابی‏های ما نشان می‏دهد عوامل ویژه استراتژی، فرهنگ و سازمان آنها است که به توجه بیشتر نیاز دارد. بهعنوان مثال، امتیاز نسبت دیجیتال شرکتهای دارویی نشان‏دهنده عدم جهت‏دهی مشتری است که مشخص می‏کند شرکتها توجه چندانی به سفرهای تصمیم‏گیری مشتری نمی‏کنند. حدود 40 درصد شرکتهای دارویی در آمریکا اذعان کرده‏اند که اطلاعاتی از این سفرها ندارند تا بتوانند نقاط ارتباط دیجیتال با مشتری را طرح‏ریزی کنند و آن را با استراتژی دیجیتال خود همسو کنند. خود سازمان مانعی بزرگتر در شرکتهای دارویی است. مسائل ویژه عبارت است از درک رویدادهای دیجیتال در سطوح مدیریتی، شفافیت در نقش‏ها و مسوولیت‏ها، شفافیت در مخارج دیجیتال و تطبیق ساختارهای سازمانی با استراتژی دیجیتال.