هفت محور کلیدی برای انگیزه‌‏بخشی

این کاملا درست است که بهعنوان یک رهبر سازمانی، وظیفه شما است که افراد را برای پیاده کردن استراتژی خودتان توانمند کنید. اگر بنگاهی دموکراتیک دارید یا حتی اگر می‏خواهید کارکنان کاملا درگیر اجرای استراتژی شوند، باید با تشویق این کار را انجام دهید، نه تهدید و اجبار. وظیفه شما بهعنوان یک رهبر این است که محیطی ایجاد کنید که افراد بخواهند استراتژی شما را در آن زنده نگه دارند. همه اینها یعنی وظیفه شما انگیزه‏بخشی است.

عملکرد خوب به دو چیز بستگی دارد: انگیزه و توانایی. بنابراین، با فرض اینکه کارکنان شما توانایی موفق شدن در کارشان را دارند، هر مشکلی که در عملکرد به وجود آید، بر انگیزه‏بخشی مبتنی است. تحقیقات نشان می‏دهد که کارکنان متعهد و باانگیزه 44 درصد بیشتر در کارشان می‏مانند، 50 درصد بهره‏ورتر هستند و 56 درصد امتیاز وفاداری مشتری بالاتری دریافت می‏کنند و بهطور میانگین 33 درصد سودآوری بیشتری برای سازمان خود دارند. اما انگیزه دقیقا چیست؟ ممکن است پاسخ این سوال برای شما واضح باشد، اما این کلمه معمولا معناهای مختلفی برای افراد مختلف دارد. تعریف مشخص انگیزه یعنی تلاش برای هدایت کردن، انرژی دادن و تنظیم فعالیت‏های هدف‏محور. شما می‏خواهید به کارمندانتان انگیزه بدهید تا همگی در موفقیت سازمان نقش داشته باشید. وقتی می‏خواهید افراد را با خودتان همراه کنید، یک نوع انگیزه وجود دارد که فراتر از بقیه انواع قرار می‏گیرد و کاربردپذیری بیشتری پیدا می‏کند: انگیزه ذاتی.

انگیزه ذاتی چیست؟

افراد برای سرگرمی‏هایی که دارند، بهطور درونی و ذاتی دارای انگیزه هستند. آیا تاکنون به تب و تاب و علاقه‏ای که افراد برای جمع‏ کردن آلبوم‏های موسیقی یا انجام ورزش یوگا دارند، توجه کرده‏اید؟ این انرژی کمتر در محیط کار بین افراد وجود دارد. اما اگر وجود داشته باشد، نتایج خیره‏کننده‏ای به دست می‏آید. اگر فردی واقعا ایده‏ها و ارزش‏های شما را بهعنوان رهبر سازمان باور داشته باشد، قدرت شما را به دست خود می‏گیرد. به عبارت ساده‏تر، نسبت به خواسته شما احساس خوبی دارد. بسیاری از کارفرماها فکر می‏کنند اگر مطمئن باشند کارمندانشان روابط خوبی با یکدیگر دارند و حقوق و مزایای نسبتا عادلانه‏ای دریافت می‏کنند، زمین را برای رشد تلاش‏های خیره‏کننده حاصلخیز کرده‏اند. بقیه چیزها هم به خود کارکنان بستگی دارد. اما این فکر اشتباه است. انگیزه کاملا با رضایت شغلی فرق دارد. نتایج 50 سال تحقیق مداوم نشان داده که خوشحال بودن در محیط کار هیچ ربطی به کیفیت عملکرد افراد ندارد.

البته کارکنان راضی مدت زمان بیشتری در یک شغل باقی می‏مانند و بهره‏وری بیشتری از نظر ساعات کار کردن بهینه دارند. به هر حال، هنوز دقیقا مشخص نیست آیا راضی بودن از کار باعث می‏شود افراد ساعات بیشتری کار کنند یا افرادی که – به هر دلیلی – ساعات بیشتری کار می‏کنند، به خاطر دستاوردهای مالی و غیرمالی بیشتری که به دست می‏آورند، به رضایت بیشتر می‏رسند. اما در هر صورت، شواهد زیادی از این گفته آبراهام لینکلن حمایت می‏کنند که: «بیشتر مردم به اندازه‏ای که ذهنشان تصمیم می‏گیرد، خوشحال و راضی هستند.» به عبارت دیگر، شما نمی‏توانید کارمندانتان را راضی و خوشحال کنید، بلکه کاری که می‏توانید انجام دهید، انگیزه دادن به آنها است. اما چگونه؟

هفت محور کلیدی بر اساس تحقیقاتی که تاکنون صورت گرفته وجود دارد که برای ارتقای عملکرد تیم‏‏تان و افراد کلیدی درون تیم، بهکار می‏رود.

1) بازطراحی شغل

آیا می‏توانید شغل‏هایی که در سازمان‏تان وجود دارد را بازطراحی یا متناسب‏سازی کنید تا با ویژگی‏های خاص افراد، ارزش‏ها و اولویت‏های آنها سازگار شود؟ آیا می‏توانید بخش‏هایی را به یک شغل اضافه یا از آن حذف کنید و آن را بازطراحی کنید تا با ویژگی‏هایی افرادی که نقش‏هایی را به عهده دارند، بخورد؟ باید بفهمید چه چیزهایی به افراد هر تیم انگیزه می‏دهد.

2) آموزش

یک فرد خاص چه مهارت‏هایی را نیاز دارد که شما می‏توانید در اختیارش قرار دهید؟ در اینجا نگاه متفاوتی به آموزش داشته باشید و در نظر بگیرید که لزومی ندارد یک آموزش رسمی ارائه دهید. روش‏های شگفت‏انگیزی برای آموزش دادن به اعضای تیم‏تان وجود دارد. مثلا، به مربیگری معکوس یا یادگیری سایه به سایه (Job Shadowing) فکر کنید.

3) مشارکت در تصمیم‏گیری

آیا می‏توانید اعضای تیم را در تصمیم‏گیری برای گروه یا کل سازمان مشارکت دهید؟ یا حداقل با آنها در مورد تصمیم‏های مهم مشورت کنید؟ آیا از نتایجی که در نظر‏سنجی از کارکنان به دست می‏آورید، استفاده می‏کنید؟ مشارکت دادن کارکنان در تصمیم‏گیری‏ها مزایای متعددی دارد. وقتی آنها در تصمیم‏گیری‏ها دخالت داده شوند، حس می‏کنند مقامات مدیریتی برایشان ارزش قائل شده‏اند و بنابراین احساس می‏کنند عضو ارزشمندی برای تیم هستند. وقتی افراد حس کنند ارزش دارند، سطح تلاش‏ها و تعهدات خود را بالا می‏برند. گاهی حتی تصمیم‏گیری‏های کارکنان به این دلیل که بهطور مستقیم با امور روزانه شرکت در ارتباطند، مفیدتر واقع می‏شود.

4) گزینش قوی

آیا افراد درون تیم‏ها را به درستی گزینش کرده‏اید؟ آیا کارکنان شما هم‏تیمی‏های خود را تحسین می‏کنند و برای آنها ارزش قائل هستند و دوست دارند با هم کار کنند؟ آیا استخدام‏های جدیدی که داشته‏اید، همان ارزش‏های کارکنان قدیمی را به اشتراک می‏گذارند؟ رهبرانی که می‏دانند کدام افراد را در کجا قرار دهند، فرصت فوق‏العاده‏ای ایجاد می‏کنند. برای این کار باید موارد زیر را بدانید:

• به چه نوع سبک‏های شخصیتی نیاز دارم؟ تیم من در حال حاضر چه شکلی است؟ آیا تیمی پر از انرژی و برون‏گرا است یا ساکت و خوددار؟ برای یکپارچه‏سازی تیم‏ها چالش‏های زیادی وجود دارد. اگر تیپ‏های شخصیتی مناسب را انتخاب کنید، این روند برای شما آسان‏تر می‏شود.

• به چه سطوح ارتباطی نیاز دارم؟ آیا این تیم بهطور مستقیم با واحدهای دیگر ارتباط برقرار خواهد کرد؟ آیا لازم است در جلسات با مدیران ارشد شرکت کنند؟ آیا ترجیح می‏دهم افرادی با اعتماد به نفس که به راحتی ارتباط برقرار می‏کنند و حرفشان را می‏زنند داشته باشم؟

• ساختار کاری ما چیست؟ آیا ملزوماتی با جزئیات مورد نیاز است یا محیطی چابک با سطح مشارکت بالا؟

5) مقابله با ضعیف‏ترها

آیا فرآیندهایی وجود دارد که به شما امکان دهد با کارکنانی که عملکرد ضعیف دارند برخورد کنید و حتی در صورت لزوم عذر آنها را بخواهید؟ این افراد نتایجی را که مدنظر شما است به دست نمی‏آورند، بیشتر از دیگران مرتکب اشتباه می‏شوند، نسبت به دیگر افراد زمان بیشتری را برای هدایت آنها صرف می‏کنید و اگر مدتی از آنها غافل شوید همه چیز را به هم می‏ریزند.

6) قوانین واضح و شفاف

وقتی قرار است پاداش پرداخت شود، آیا همه مشمول قوانین مشابهی می‏شوند؟ در اینجا سیاستهای واضح منابع انسانی وارد کار می‏شوند. آیا کارکنان احساس می‏کنند عدالت در کل سازمان رعایت می‏شود؟ اگر چنین احساسی ندارند، سعی کنید بفهمید توجیهشان چیست و هر گونه عدم برابری را برطرف کنید. این احساس و درک که سیستم عادلانه رفتار می‏کند، بسیار حیاتی است.

7) پرداختهای رقابتی

آیا حقوق و مزایایی که افراد دریافت می‏کنند، با شرکتهای دیگر یکسان است؟ البته در اینجا منظور این نیست که باید نسبت به بقیه سازمان‏ها و شرکتهای فعال در صنعت‏تان بهترین پرداختها را داشته باشید. فراموش نکنید که پول تنها نیروی انگیزه‏بخش نیست.

آیا پول منشا همه انگیزه‏ها است؟

رابطه بین پول و عملکرد کارکنان رابطه‏ای پیچیده است. نتایج تحقیقات نشان می‏دهد پرداختهایی که متناسب با عملکرد افراد صورت می‏گیرد، هم اثرات مثبت و هم اثرات منفی دارد. بهترین نتایجی که به دست آمده می‏گوید:

• پاداش مالی می‏تواند خیلی از جنبه‏های انگیزه را پوشش دهد، نیازهای مشخصی را برطرف کند و به افراد امکان دهد به اهداف مشخصی برسند؛ اما در ضمن می‏تواند احساس بی‏عدالتی را هم در سازمان رواج دهد.

• بستگی به ماهیت یک شغل دارد که آیا پرداختهای انگیزشی مفیدند یا نه. بهعنوان مثال، پاداش مالی در کار فروش موثرتر از بخش تحقیق و توسعه است، چون سنجش عملکرد و شفاف‏سازی در بخش فروش آسان‏تر است.

• این فضای روانی به تدریج شکل می‏گیرد که برای هر کاری پول پرداخت کنید، آن کار انجام می‏شود و اگر پول پرداخت نکنید، آن کار کنار گذاشته می‏شود. در نتیجه پذیرش نقش شهروند سازمانی و فرهنگ سازمانی بهطور کلی نادیده گرفته می‏شود.

• پاداش مالی بهطور کلی مشوق رفتارهای کوتاهمدت است، نه سرمایه‏گذاری‏های بلندمدت.

• پرداختهایی که بر اساس عملکرد افراد صورت می‏گیرند، می‏توانند انگیزه ذاتی را از بین ببرند، چون افراد به این باور می‏رسند که یک کار را فقط بابت پولش انجام می‏دهند، نه به این خاطر که از آن لذت می‏برند.

اگر به این دلیل که پاداش مالی در صنعت شما یک فعالیت استاندارد شده است باید برای انگیزه دادن به کارکنان خود صرفا از پول استفاده کنید، ضروری است که عملکرد افراد را بی‏طرفانه و بهطور شفاف بسنجید و پاداش‏ها را مستقیما بر اساس عملکرد آنها بپردازید. هر گونه جهت‏گیری و طرفداری از افراد یا تیم‏هایی خاص، انگیزه بقیه را می‏کشد. همچنین مطمئن شوید پاداشی که پرداخت می‏کنید منطقی و کافی است: حداقل 7 درصد حقوق پایه.

ایجاد محیط کاری معنادار

در سال‏های اخیر، تعداد افرادی که اذعان می‏کنند کارشان معنادار است و از توانایی‏هایشان به اندازه کافی استفاده می‏شود، زیاد شده است. مشاغل امروز، از مشاغل روتین و بوروکراتیک دهههای قبل فاصله زیادی گرفته است. با اینکه رهبران سازمانی خودشان خیلی سریع می‏فهمند برای چه رفتارهایی انگیزه ذاتی دارند، اما خیلی از آنها هنوز فکر می‏کنند دیگران به پول بیشتر از هر چیزی واکنش نشان می‏دهند. نکته مثبتی که در مورد پول وجود دارد این است که می‏توانید سیستمی برای منابع انسانی ایجاد کنید که پاداش‏های مالی را مرتب‏سازی کند. ایجاد انگیزه درونی وظیفه یک رهبر است. وظیفه تعریف هدفی معنادار برای سازمان هم به رهبر آن سازمان برمی‏گردد. برای این کار، یک رهبر باید از کاری که سازمان برای مشتریانش انجام می‏دهد بهره‏برداری کرده و آن را در کالبد کل سازمان وارد کند. رهبران در همه سطوح به دنبال یافتن این پیام هستند که سازمان کاری را انجام میدهد که مهم است.

مدیران باید مباحث را حول اینکه پروژه‏ها چگونه می‏توانند معنادار باشند متمرکز کنند. این کار آسانی نیست. رهبری سازمانی فراتر از به وجود آوردن کارمندانی راضی و خوشحال است. رهبری سازمان یعنی ایجاد محیط کاری که افراد بتوانند در آن معنا پیدا کنند و احساس تعهد داشته باشند و این وظیفه‏ای سخت‏تر است. چون واقعیت این است که بیشتر افراد در شغلشان معنایی نمی‏یابند. درست است که همه ممکن است در کارشان معنا پیدا نکنند، اما همه این توانایی را دارند. بهعنوان یک رهبر سازمان، بستگی به شما دارد که این موضوع را عملی کنید. کارکنان به رهبری که در حرف یک چیز می‏گوید و در عمل طور دیگری رفتار می‏کند، اعتماد نمی‏کنند. چطور می‏توانید از تیم‏هایتان انتظار داشته باشید استراتژی شما را پیدا کنند، اگر خودتان به برنامه‏هایتان پایبند نباشید؟ محیط کار یک اجتماع است و جوامع بر اساس اعتماد اداره می‏شوند.

اگر والدینتان همواره می‏گفتند «کاری که می‏گویم را انجام بده، نه کاری که من انجام می‏دهم» یا «چون من پدر/ مادرت هستم، می‏گویم که باید این کار را انجام بدهی» همیشه در ذهن دارید که دوست نداشتید از آنها اطاعت کنید و به دنبال آن احترامی هم ایجاد نمی‏شد. در سفر رهبری خود، یا بهعنوان شخصی درست و مورد اعتماد شناخته می‏شوید که به تعهداتش پایبند است و الگوی رفتاری است که در دیگران انتظار دارد یا چنین فردی نیستید. بدون وجود محیط کاری معنادار، انگیزه ذاتی به وجود نمی‏آید و اگر انگیزه ذاتی وجود نداشته باشد، هیچکس عملکرد خوبی نخواهد داشت. اگر در سازمان‏تان رهبری دارید که احترام زیادی برای او قائل هستید، احتمالا به مواردی که گفته شد آگاه است و آنها را عملی می‏کند. رهبران سازمانی بزرگ به محدودیت‏های قدرت خود واقفند؛ آنها می‏دانند وادار کردن افراد به اینکه پیرو آنها باشند، در بهترین حالت اثراتی کوتاهمدت خواهد داشت. چنین افرادی به هیچوجه همراهانی طولانی مدت نخواهند بود.