مدیران تغییرات سازمانی را به وضوح انتقال دهند

منظور او واضح بود: کارمندانی که پدر یا مادرانی بودند و وقتی به خانه میرفتند، جلوی فرزندانشان در مورد روزی که گذراندهاند در خانه حرف میزدند. و مدیران این کارمندان در این داستان نقش مهمی دارند. رهبران کسبوکار، بسیار بیشتر از آنچه فکر میکنند در چشم هستند و همواره سیگنالهایی به اطرافیان خود میفرستند؛ حتی در مواقعی که ممکن است خودشان متوجه آن نشوند. از آنجایی که فرستادن سیگنالهای درست به اطرافیان و کارکنان در هر زمانی مهم است، این موضوع بهویژه در زمان تغییرات استراتژیک اهمیت مییابد. یعنی زمانی که کارکنان تلاش میکنند در خلال کلیه خواستههای موجود، با خواسته جدیدی که از سازمان دارند، ارتباط برقرار کنند. بنابراین، چرا فرستادن سیگنالهای واضح و اثرگذار برای رهبران سازمانی کار بسیار سختی است؟ طبق تجربهای که طی همکاری با رهبران سازمانی داشتهام و بر اساس تحقیقی که در مورد نیاز کارکنان در دوره تحولات استراتژیک انجام دادهام، رهبران سازمانی به سه روش اصلی سیگنالهای گیجکنندهای به سازمانهای خود ارسال میکنند.

سیگنال شماره 1: به سازمان خود بگویید چه میخواهید

شاید با خودتان فکر کنید این بخش ساده کار است، اما شواهد نشان میدهند این همان نقطهای است که رهبران سازمانهای خود را فریب میدهند. بسیاری از کارکنان که وظیفه ارائه تغییرات استراتژیک بر عهده آنها گذاشته شده، گزارش میدهند که مدیرانشان در مورد هدف تغییر مورد نظر یا اینکه این تغییر چه چیزهایی را باید دربربگیرد، چندان شفاف نیستند. این موضوع دلایل دوگانهای دارد: رهبران سازمانی اغلب خواستههایشان را نه در قالب «دستاوردها» بلکه در قالب «وظایف» عنوان میکنند. همچنین به ندرت وسعت تغییری را که خواهان آن هستند، تصریح میکنند.

اخیرا با شرکتی کار میکردم که سعی داشت کسبوکارش را بیشتر مشتریمحور کند. مدیران این سازمان خواستههای خودشان را به شکل لیستی از فعالیتهایی که از مدیران میانی خود انتظار داشتند، درآورده بودند. کلا 9 پروژه وجود داشت. این لیست بهطور شفاف به مدیران میانی میگفت دقیقا باید چه کاری انجام دهند، اما در مورد اینکه چرا باید این تغییر ایجاد شود یا فعالیتهای متعددی که باید انجام دهند چگونه باید برای ایجاد یک برنامه منسجم ترکیب شوند، چیزی نمیگفت. بنابراین با آنها وارد همکاری شدیم تا خواستههایشان را به عنوان اهدافی که در سطح دستاورد باشند، بازگو کنیم. به عنوان مثال: «انجام مصاحبه با مشتریان هنگام ترک فروشگاه» به «کاهش نرخ فرسایش مشتری» تبدیل شد. هدف اولیه افزایش مشتریان موجود با بازاریابی تلفنی در هر ماه به جمله ساده «افزایش سود به ازای هر مشتری» تغییر یافت.

حالا مدیران میانی هدف نهایی رهبران سازمان را میدانستند و ظرف چند ماه میتوانستند روشهای بهتر، هوشمندانهتر و ارزانتری برای تحقق آن بیابند. به جای 9 پروژه، آنها تنها روی دو پروژه متمرکز شدند که باعث شد هم پیوستگی بیشتری روی فعالیتها ایجاد شود و هم مسوولیتپذیری بیشتری برایشان ایجاد شود. همچنین از آنجا که این دو پروژه از سوی افرادی انتخاب شده بودند که نزدیکی زیادی به کسبوکار داشتند و تعاملات بین دادههای مشتری و فرآیندها را بهتر از تیم مدیریت ارشد درک میکردند، شانس بیشتری برای موفقیت وجود داشت. وقتی از مدیران میانی سوال شد چرا فکر میکنند بهتر است روی این دو پروژه خاص کار کنند، در پاسخ گفتند: «میدانستیم قرار است چه دستاوردهایی داشته باشیم. همچنین میدانیم کارمان چطور پیش میرود و بنابراین سختی زیادی نداریم.» اهمیت مشخص کردن دستاوردها برای کارکنان، به جای انتخاب نوع فعالیت برای آنها، کاملا روشن بود.

چرا اصلاح این سیگنال کار دشواری است؟ تیمهای رهبری که با آنها همکاری کردهام، تقریبا همگی اصرار دارند لیستی از فعالیتها را در اختیار مدیران میانی خود قرار دهند. این کار باعث میشود احساس کنند کار تمام شده و فکر میکنند دقیقا به مدیران میانی که بسیار هم تحت فشار هستند گفتهاند که چه باید بکنند. بسیاری از تیمهای رهبری سازمان پاسخ این سوال را که میخواهند این تغییر چه چیزی را محقق کند و چرا، نمیدانند. وقتی با این رهبران کار میکنیم، آنها را به سوی فکر کردن به پاسخ این سوالات بهطور شفاف، سوق میدهیم. بهطور خاص، چهار پرسش وجود دارد که تیمهای ارشد در سازمانها به سرعت از نظر میگذرانند.

1) چرا نیاز به تغییر داریم و چرا این تغییر باید اکنون صورت بگیرد؟ الزاماتی که محرک این تغییر هستند کدامند؟ چرا استراتژی قبلی دیگر کارآیی ندارد؟ فکر میکنیم در کدام نقطه دقیقا مشکل وجود دارد؟ آیا مطمئن هستیم که میخواهیم X تغییر کند، حتی اگر به این معنی باشد که دیگر نمیتوانیم Y را داشته باشیم؟

2) وسعت کامل تغییری که نیاز داریم چقدر است؟ میزان تغییری را که نیاز دارید دست کم نگیرید، چه از نظر خودتان و چه از نظر بقیه. اگر در مورد وسعت تغییر مورد نیاز شفاف نباشید، در مکالمات بعدی در مورد منابع و اولویتهای لازم، به مشکل برمیخورید.

3) اگر موارد 1 و 2 را مشخص کردیم، چه نتیجهای حاصل میشود؟ پیشرفتی را که هدف قرار داده بودیم، چگونه خواهیم سنجید؟

4) این استراتژی جدید چه ارتباطی با استراتژیهای قبلی دارد؟ این مورد از همه بیشتر مورد غفلت واقع شده است. اگر به عنوان یک رهبر سازمانی نتوانید این ارتباطات را به وضوح توضیح دهید، باید نیاز به تغییر را مورد بازبینی قرار دهید (یعنی پرسشهای 1 تا 3 را مرور کنید) یا برخی مراحل در اقدامات اولیه را از رده خارج کنید. به محض اینکه پاسخ به این چهار پرسش را به اندازه کافی تصریح کردید، اولین عنصر برای ارسال موفق سیگنال را دارید.

سیگنال شماره 2: تغییری را که خواهان آن هستید شخصا اعمال کنید

اعمال تغییراتی که خواهان آن هستید یعنی فراتر از مدلسازی هر رفتاری که میخواهید. همچنین یعنی اتخاذ دهها تصمیم که از این تغییر حمایت میکنند. یعنی تغییر شیوه گذراندن زمان. اینکه انتخاب میکنید چطور از منابع ارزشمند و محدود خود استفاده کنید، سیگنال مهمی است که به عنوان یک رهبر سازمانی ارسال میکنید. اگر به تغییری که خواهان آن هستید زمان اختصاص ندهید، تفسیر کارکنان این است که این تغییر اهمیت چندانی ندارد و در نتیجه، مطابق تفسیر خود رفتار میکنند. در مورد شرکت مثال زده شده در بالا این یعنی مدیران ارشد بهطور دائم برای بحث کردن در مورد پیشرفت کار زمان اختصاص دهند و فضای کافی در امور روزانه خود بگذارند تا هر زمان لازم شد در دسترس باشند. معنی دیگر آن، تغییر دستورالعمل جلسات تیم ارشد و مباحثات هیاتمدیره است. در شرکت مذکور، این یعنی مشتریان در هر یک از جلسات تیم مدیریتی در صدر مسائل باشند.

قبل از اینکه تغییر مورد نظر اعمال شود، مدیران ارشد بعد از فروش، محصولات و قوانین و در میان مباحث دیگر، در مورد مسائل مشتری گفتوگو میکردند. این دستورالعمل اغلب به این معنا بود که مسائل مشتری تقریبا مورد بحث قرار نمیگرفت. در سازمانی که میخواست مشتریمحورتر شود، این شرایط نمیتوانست ادامه یابد. گفتوگو در مورد مشتریان در همان ابتدای جلسه، به آنها اولویت و توجه لازم را میداد.

چرا اصلاح این سیگنال کار دشواری است؟ به دو دلیل. بخشی از دلیل آن این است که برنامهریزی زمانی مناسب و اطمینان از اینکه در برنامه روزانهتان برای مسائل استراتژیک زمان کافی در اختیار دارید، بسیار سادهتر از آن چیزی است که به نظر میرسد. همچنین ممکن است لازم باشد این برنامه زمانی را برای چند سال پیش رو و با توجه به مدت زمان لازم برای اعمال تغییر استراتژیک تنظیم کنید. این یعنی اگر میخواهید برای این اولویت زمان اختصاص دهید، مجبورید به بسیاری از افراد دیگر و اولویتهای آنان نه بگویید.همچنین زمانهای زیادی وجود خواهد داشت که حس میکنید مسائل «معمولی» قدیمی به اولویتهایی فوری تبدیل شدهاند که باید آنها را اول صف و پیش از توجه به مسائل استراتژیک مهمتر قرار دهید. این یک تله است.

مهمترین مساله را اول بگذارید و اولویتبندیها را درست انجام دهید. در این صورت، کسبوکارتان در شرایط اضطراری هم وضعیت بهتری خواهد داشت. اما دلیل دومی که میگوید چرا فرستادن سیگنال اعمال تغییر دشوار است این است که کاری تماموقت محسوب میشود. بهطور کلی، خودمدیریتی کار دشواری است. یکی از رهبران سازمانی که با او کار کردهام، این شرایط را یک تجربه «خارج از کالبد» مینامد؛ یعنی وقتی همزمان کنار فردی ایستادهاید و به حرفهای او گوش میدهید و در مورد موضوع مورد بحث فکر میکنید، نگاهی بیرونی به خودتان هم دارید و به این فکر میکنید که جلوهتان چگونه است و نسبت به اثری که بر اطرافیان خود میگذارید، کاملا آگاه هستید. مثل همه رفتارهای طبیعی دیگر، خیلی راحت میتوانید به این مسائل توجه نداشته باشید و البته این دقیقا زمانی است که کارکنان از نزدیک زیر نظرتان دارند.

سیگنال شماره 3: منبعیابی و اندازهگیری تغییر مورد نظر

اینکه سازمانتان چگونه منابع را صرف میکند (منابع سرمایهای، انسانی و قابلیتها) و از چه ابزارهایی برای اندازهگیری استفاده میکند، روشهای مهم نهایی هستند. به عنوان رهبر یک سازمان، این تصمیمها و بنابراین وضوح این سیگنالها را بهطور نامتناسبی شکل میدهید. این یعنی یافتن منابع مورد نیاز برای اعمال تغییری که مد نظرتان است. در اینجا منظور فقط پول نیست؛ اگرچه پول هم مهم است. منظور این است که افراد مناسبی را با سمت، تجربه و ارتباطات سیاسی مناسب، برای اعمال تغییر مورد نظر بگمارید. اینها همه روشهایی هستند که میتوانید به سازمان سیگنال بفرستید و بگویید که تغییر مورد نظر بسیار مهم است.

همچنین معنای آن این است که تغییر را بر اساس آنچه میتوانید اندازه بگیرید اعمال کنید. اغلب مواقع، یک تغییر جدید در مراحل اولیه به خوبی سنجیده نمیشود، چون معیارهای موجودی که سازمان مورد استفاده قرار میدهد، اولویتهای جدید را بازتاب نمیدهند. اگر آنچه سنجیده میشود همان چیزی است که مدیریت میشود، با فرستادن این سیگنال که معیارهای جدید برای اندازهگیری معرفی خواهند شد، شانس اعمال تغییر به بهترین شکل را بالا ببرید.

چرا فرستادن این سیگنال بسیار دشوار است؟ بخشی از این مشکل این است که بازتخصیص منابع و تغییر معیارها نتیجه شگفتانگیز تغییر استراتژیک نیست. تلاشهای طبیعی، ابزاری و ارتباطی رهبری سازمان (مثل منبعیابی یا اندازهگیری) به ندرت در کتابهای مدیریتی ثبت میشوند. نتیجه این است که این جنبههای طبیعی از مدیریت تغییر همچنان مورد توجه رهبران سازمانی قرار نمیگیرند؛ اگرچه بخشی از مهمترین سیگنالها برای کارکنان هستند.

مطمئنا، اعمال تغییر برای تامین منابع و معیارها زمانبر است. اعلام تغییر استراتژیک ممکن است بر برنامهریزی سالانه و بودجهبندی شرکت اثر بگذارد. با اینکه روبهرو شدن با چنین شرایطی خیلی دردسرساز است، اما اعلام یک تغییر بزرگ در سازمان یعنی از کارکنان بخواهید این کار دردسرساز را دوباره انجام دهند. ممکن است افرادی که چنین درخواستی از آنها شده در ابتدا خودشان را شیفته این کار نشان ندهند، اما میدانند راه جایگزین این است که تا پایان تغییر آن را مورد انتقاد قرار دهند.حال ممکن است تعریف، موافقت، زمینهچینی و سپس اندازهگیری این معیارهای جدید چند ماه زمان ببرد. بنابراین با شروع کار، این سیگنال را بفرستید که قرار است چه اتفاقاتی رخ دهد و تصریح کنید که این تغییر یک هوس زودگذر مدیریتی نیست.

روی گفتهتان سرمایهگذاری کنید و این سیگنال را بفرستید که این تغییر اولویتتان است و طبق همین اولویت به آن منابع اختصاص داده میشود و اندازهگیری میشود.سیگنالها برای کارکنان شما مهم هستند. بنابراین نوع فرستادن سیگنال باید برای شما هم مهم باشد. کارکنان به دنبال سیگنالهایی هستند که به آنها کمک کند بفهمند باید چه کاری انجام دهند. به عنوان رهبر یک سازمان، از قدرتی بیحد و اندازه برای شکلدهی این سیگنالها برخوردارید. این موضوع بهویژه زمانی که خواهان تغییر هستید اهمیت پیدا میکند. بنابراین نیازهای افراد را تامین کنید و داستان خوبی برای آنچه فرزندانشان قرار است در خانه بشنوند باشید.