سه گزارش که هر مدیری باید داشته باشد

سه گزارشی که هر مدیر باید استفاده کند بخشی از یک سیستم است که برای مطالعات تطبیق عملکرد با سازمان، ایدهآل هستند. در اینجا نگاهی دقیق به این سه گزارش و کاربرد آنها برای سازمان داریم.

1) گزارش تمرکز

گزارش تمرکز، عملکرد یک کارمند را در رابطه با وضعیت واقعی شاخصهای فرآیندی که به عهده او گذاشته شده، نشان میدهد. «وضعیت» این شاخصها یک عدد است که نتیجه شاخص را در دوره گزارش قبلی نشان میدهد. برای مثال، فرض کنید شاخص عملکرد در یک کارت امتیاز «درصد بازگشت مشتری» است و این درصد برگشت در ماه آوریل 3 درصد بوده است. سپس وضعیت این شاخص در «گزارش تمرکز» ماه مه نشان میدهد که عملکرد آن کارمند در ستون وضعیت او 3 درصد است. این مورد به شما میگوید کارمندتان چطور عمل میکند، بنابراین میتوانید به وی در تطبیق تلاشهایش برای بهبود شاخص کمک کنید. وقتی وضعیت کارکنان در مقابل برخی معیارهای توافقی ارزیابی میشود، میتوانید تعیین کنید آیا عملکرد مناسب بوده یا خیر. بهتر است برای تعیین این معیارها از اهدافی استفاده کنید، بنابراین برای هر فاکتور مهم در کارت امتیاز، سه سطح هدف تعیین میکنید:
1) مینیمم 2) رضایتبخش 3) برجسته. عملکردی که زیر سطح هدف مینیمم باشد، قابلقبول نیست. رضایتبخش سطحی است که باعث میشود حس خوبی در مورد عملکردشان داشته باشید و برجسته، سطح برترین است.

برای برخی از فاکتورها، مثل تعداد واحدهای تولید شده، مسلم است که هرچه تعداد بیشتر باشد بهتر است. برای فاکتورهای دیگر مانند درصد ضایعات، هرچه تعداد کمتر باشد بهتر است. این نشان میدهد باید یک هدف ماکزیمم یا مینیمم تنظیم کنید. به این ترتیب، میتوانید عملکرد قابلقبول را بسته به نوع فاکتور موردنظر به صورت عملکردی تعریف کنید که بالاتر از سطح مینیمم یا پایینتر از سطح ماکزیمم است. با این معیارها، میتوانید این سناریوها را تعیین کنید:

1. عملکرد عالی وقتی وضعیت بهتر از هدف برجسته است.

2. عملکرد خوب یا مثبت وقتی وضعیت بهتر از هدف رضایتبخش است.

3. عملکرد بد یا منفی وقتی وضعیت بدتر از هدف مینیمم است.

علاوهبر وضعیت و اهداف، اطلاعات مهم دیگر «روند» است. روند نشان میدهد آیا وضعیت یک کارمند بدتر یا بهتر میشود. برای مثال، عملکرد ماه گذشته او میتواند بدتر از مینیمم باشد، اما روند در پنج دوره گذشته میتواند خوب و مناسب باشد. برعکس عملکرد ماه گذشته میتواند بهتر از رضایتبخش باشد، اما روند میتواند نامناسب باشد. تمام اینها اطلاعات مفیدی هستند. پرکردن گزارش تمرکز برای کارمندان تمرین خوبی است و به شما این اجازه را میدهد که عمیقتر به عوامل موفقیت، فرمولی که آنها را تعریف میکند و دادههایی که وارد محاسبات میشوند و عمل مثبت موردنیاز آنها فکر کنید.

2) گزارش بازخورد

گزارش دوم گزارش بازخورد نام دارد. این گزارش خلاصهای از اخبار خوب و اخبار بد براساس وضعیت شاخصهای کارمند شماست. پس عواملی را نشان میدهد که در وضعیت پایینتر از بازه قابلقبول قرار گرفتهاند و همچنین عواملی که بالای سطح رضایتبخش هستند. آنهایی که بین این دو مورد قرار میگیرند در بازه قابلقبول در نظر گرفته میشوند. این گزارش تعداد دورههای زمانی در یک ردیف را نشان میدهد که هر عامل، بهتر از هدف رضایتبخش یا بدتر از هدف ماکزیمم/ مینیمم بوده است. در یک نگاه، میتوانید بازخورد عملکردتان را ببینید. گزارش بازخورد را برای هریک از کارمندانتان بسازید. به هر عامل در گزارش تمرکز آن نگاه کنید و وضعیت او را با اهدافی که برای او تنظیم کردید مقایسه کنید. توجه کنید آیا بهتر از هدف رضایتبخش است یا بدتر از هدف ماکزیمم/ مینیمم است. همچنین باید توجه کنید این عامل چندبار در یک ردیف بهتر از هدف رضایتبخش یا بدتر از هدف ماکزیمم/ مینیمم عمل کرده است.

3) گزارش مدیریت

بهعنوان یک مدیر باید بدانید چه اتفاقی در هرم مسوولیت شما میافتد و از پایین به بالا و از بالا به پایین هرم را در نظر داشته باشید. برای این کار باید گزارشهای تمرکز فردی آنهایی را مطالعه کنید که به شما گزارش میکنند، اگرچه این موضوع وقتگیر و ناکارآمد باشد. پس برای ارائه اطلاعات عملکرد به صورت مفیدتر، گزارش سومی با عنوان گزارش مدیریت هست که به شما، یک مرور کلی از موارد گزارش بازخورد هر فرد در هرم مسوولیت را میدهد که افراد بهطور مستقیم و غیرمستقیم به شما گزارش میکنند.

این رویکرد «مدیریت استثنا» نام دارد. مفهوم آن چیست؟ افرادی که در بازه قابلقبول عمل میکنند در این گزارش نشان داده نمیشوند یعنی در مورد افرادی که کار رضایتبخش انجام میدهند، کار زیادی برای بررسی عملکرد فردی نباید انجام دهید. اما افرادی که عملکرد عالی دارند و افرادی که چالش دارند، در این گزارش نشان داده میشوند. شما به استثناها در هر دو طرف طیف عملکرد در این گزارش نگاه میکنید. باتوجه به اینکه گزارش تمامی استثناها، در گزارش مدیریت نشان داده میشود، پس کارآیی آن کم است، بنابراین یک طرح ردهبندی وارد سیستم گزارش میشود تا تعیین کند استثناها رو به بالا گزارش میشوند. براساس یک قانون ردهبندی، استثناهای مثبت و منفی زمانی که تکرار میشوند افزایش مییابند. قانونی که توصیه میکنیم بیان میکند دو یا چند استثنای متوالی بدتر از سطح مینیمم/ ماکزیمم یا بالای سطح رضایتبخش، به سطح بعدی صعود میکنند. فراتر از آن، شتاب گرفتن ردهبندی به سمت بالا به مقدار اهمیت آن عامل وابسته است. برخی میتوانند بعد از سه استثنای متوالی به سرعت به سطح بعد بروند و برخی کندترند. منطق قانون ردهبندی این است که برای مثال یک سرپرست مشکلاتی با بازدهی دارد و زمان کوتاهی برای حل آن داراست. اگر آن را حل نکند، متوجه مشکل خواهند شد.

رئیس مربوطه مدت زمان مشخصی را برای حل آن ارائه کرده است. اگر مساله ادامه پیدا کند، آنگاه هشدار سطح بعدی داده میشود. اگر این مساله جدی باشد و هیچکس پاسخ را نداند، آنگاه فرد ارشد در سازمان متوجه آن میشود. پس این احتمالا یک مساله سیستماتیک است که خارج از کنترل سرپرستی است که مقصر شناخته شده است. وقتی مساله در گزارش مدیریت شما بیان میشود، میدانید که هرکسی تلاش کرده آن را حل کند. حالا شما فرصت مداخله و حل مساله را دارید.