استخدام نیروهای بهتر با آگاهی از تفکرات ناخودآگاه

هیچ مدیری دوست ندارد با استخدام کارمند اشتباه روند کاری خود را خراب کند. فرآیند جذب، مصاحبه، استخدام و جایگیری حتی یک نیروی جدید در سازمان، هزینهی زمانی و پولی زیادی طلب میکند که هر مدیری آن را جدی میگیرد. بعلاوه استخدام یکی از دشوارترین مهارتها برای یادگیری نزد مدیران جدید است. بخشی از این دشواری به خاطر آن است که مدیران آموزش خاصی برای این کار نمیبینند.

قطعا هر مدیری از چالشهای عمومی استخدام افراد جدید مانند مهارتهای مورد نیاز و وظایف آتی این شخص آگاهی دارد؛ اما ذهنیت ناخودآگاه هر دو طرف نیز در فرآیند استخدام دخیل است. در نتیجه پیش از تصمیمگیری نهایی در مورد استخدام فرد مورد نظر، ذهنین ناخودآگاه خود را نیز به کار بگیرید و احساسات خود را نیز در فرآیند دخیل کنید. بهعنوان مثال شما با استخدام این فرد چگونه احساس بهتری در محیط کار خواهید داشت؟ کدام بخشهای آزاردهندهی شرکت با استخدام نیروی جدید بهبود مییابند؟ در نهایت اگر شما فردی را استخدام کنید که کارایی عملکردی خوبی داشته ولی از لحاظ احساسی شما را راضی نکند، استخدام خوبی نداشتهاید.

در ادامهی این مقالهی زومیت برخی از انگیزههای ناخودآگاهی که به ندرت به چشم میآیند را بررسی میکنیم. بهتر است این انگیزهها را در فرآیندهای استخدامی به موارد خودآگاه تبدیل کرده و به کار بگیرید.

اگر میتوانستم یک کپی از خودم ایجاد کنم

این طرز تفکر بهصورت ناخودآگاه در بسیاری از مدیران استخدامی خصوصا تارهکارها مشاهده میشود. آنها دید کاملی از نیازهای شرکت برای استخدام نیروی جدید ندارد. به بیان دیگر نیازها بهصورت سیستماتیک و با معیارهای صحیح برای آنها روشن نشده است. در نتیجه این مدیران استخدامی پس از مدتی در میان متضاضیان بهدنبال افرادی شبیه به خودشان میگردند. آنها هر فردی که مهارتها و خصوصیتهای شبیهتری داشته باشد را برای استخدام انتخاب میکنند.

استخدام

نتیجهی این نوع از انتخاب، جذب شدن فردی کاملا شبیه به شما است که پس از مدتی قطعا از کار دلزده خواهد شد. دلیل این دلزدگی نیز فقدان امکانات لازم برای رشد در این شغل است. در تعریف ساده، شرکت یک عدد از «شما» دارد و نیازی به کپی جدید نخواهد بود؛ در نتیجه او جای پیشرفت نخواهد داشت.

اگر شما هم چنین تصوری را از استخدام دارید، احتمالا دیدگاه مناسبی نسبت به منحنی یادگیری پیدا نکردهاید. شما بهدنبال فردی هستید که منحنی یادگیری شبیه به خودتان داشته باشد. در صورتی که نیروهای جدید باید فرصتها و مسیر یادگیری مخصوص به خود داشته باشند. در واقع استخدام کردن نیروی جدید بهمنظور اجرای کارها با روشی متفاوت نسبت به گذشته و در نتیجه، نوآوری در کارها است.

اگر بهدنبال استخدام فردی هستید که تنها تعدادی از وظایف لیست شما را کم کند، بهتر است این هدف را با واگذار کردن برخی وظایف به اعضای حاضر، بهدست آورید. با این کار فرصت پیشرفت را نیز برای آنها فراهم کردهاید. شاید هم با استفادهی مفیدتر از ابزارهای فناوری بتوانید این مشکل را تا حدودی حل کنید. در نهایت اگر واقعا نیاز به استخدام فرد جدیدی دارید، یک نسخهی «مینی» از خودتان استخدام نکنید. فردی را جذب کنید که ارزشی افزوده و جدید برای تیم داشته باشد.

اگر بتوانم فردی را استخدام کنم که تمام وظایف مزاحم من را انجام دهد

این طرز تفکر اگرچه قابل فهمتر است اما خطرات آن نیز بیشتر است. قطعا رها شدن از دست وظایف خستهکننده شما را در فرآیند استخدام وسوسه خواهد کرد اما جذب کردن استعدادهای خوب برای انجام وظایفی که عموما خستهکننده هستند، دشواریهای خاص خود را دارد. در نهایت اگر به دنبال این هستید که وظایف اضافهی خود را بر دوش نیروی جدید بیندازید، به او بیاحترامی کردهاید.

این طرز تفکر در برخی شرایط، بحرانیتر و توهینآمیزتر میشود. نه تنها مدیران جدید بلکه بسیاری از مدیران باسابقه این این اشتباه را مرتکب میشوند. آنها نه تنها به دنبال نیروهایی هستند که کارهای اضافه را انجام دهند، بلکه وظایف معروف به وظایف کثیف که نیاز به بحث و جدل با کارمندان دیگر دارند نیز بر عهدهی این نیروهای جدید خواهد بود. به بیان دیگر آنها به دنبال یک قربانی میگردند تا ظاهر محبوب خود را در میان کارمندان حفظ کنند و وظایف چالشی را بر عهدهی او بگذارند.

حقیقت این است که این طرز تفکر هیچ شباهتی به یک رهبر خوب ندارد. شما با این سبک از مدیریت همیشه با چالش نگهداری نیروهای مفید روبرو خواهید بود. راهکار جاگزین استخدام کردن کپی، واگذاری بیشتر وظایف به همکاران کنونی بود. این در حالی است که راهکار جایگزین استخدام قربانی، واگذاری کمتر و مسئولیتپذیری مدیران در وظایف چالشی است.

اگر میدانستم چگونه این کار را انجام دهم

برخی اوقات وظایفی در کار بهوجود میآیند که نیاز به توجه دارند اما شما تجربهی لازم برای انجام دادن آنها را ندارید. در نتیجه داشتن این مهارت را در دیگران تحسین کرده و به دنبال فردی با این مهارتها خواهید بود. این طرز تفکر نیز معایت خاص خود را دارد. در قدم اول شما نوعی حسادت مخفی را تجربه خواهید کرد و دلیل آن نیز نداشتن مهارتهای او نزد خودتان است. بعلاوه در این شرایط احتمالا فرد مورد نظر را در جایگاهی بسیار حیاتی و حساس قرار خواهید داد. در هر حال پرداخت حقوق بیش از اندازه به این افراد نیز دور از انتظار نخواهد بود.

چالش دیگر این که شما از نحوهی کار این فرد ماهر جدید اطلاع ندارید. در نتیجه نمیدانید او تحت چه شرایطی بهترین کارکرد خود را خواهد داشت و در نهایت نمیتوانید مسیری برای پیشرفت او ترسیم کنیم.

بهجای پیادهسازی تفکر بالا، اینگونه با خود فکر کنید: «اگر ضعفها و کمبودهای خود را بدانم...». نه تنها این جمله را تکرار کنید بلکه آن را همیشه به کار بگیرید. به دنبال حل کردن خلأ دانشی در شرکت باشید. در این موقعیتها تنوع تفکرات، ایدهها و تجربه اهمیت خود را نشان میدهد. استخدامهای خود را بهگونهای انجام دهید که بتوانید این داراییهای باارزش را به تیم اضافه کنید. اگر میخواهید شرکت خود را رو به جلو حرکت دهید، باید افرادی با دایرهی مهارتهای متنوع جذب کنید.

افرادی با منحنیهای یادگیری متنوع جذب کنید. افرادی که با شما موافق نباشند، تفکرات شما را نقد کنند و در نهایت، آنچه که بلد نیستید را یادآوری کنند. شما باید افرادی که شبیه به خودتان نیستند را به تیم جذب کنید. در نهایت به این نکته توجه کنید که اگر در بخشی از مدیریت خود با کمبود دانش روبرو هستید، یکی از وظایف اصلی توسعه برای شما، یادگیری است و با استخدام نیروی جدید حل نخواهد شد. در نهایت با بهکارگیری احساسات ناخودآگاه در مورد فرد جدید و چشمپوشی از تعاریف دقیق شغل مورد نظر، شانس استخدام افراد اشتباه را کاهش خواهید داد.