محدودیت‌های تخریب بازار

برگرفته از کتاب «اگر در جنگِ سگی هستی، گربه شو!» : فناوریهای مخربی که بازار را به کلی تغییر میدهند، پتانسیل بالایی برای موفقیت دارند. با ارائه چنین فناوریهایی به یکباره ماهیت محصولات و خدمات ارائه شده به بازار تغییر میکنند و تا مدتها هیچ رقیبی نمیتواند درآمدهای شرکت ارائهکننده را تهدید کند. اما چرا ارائه چنین فناوریها و نوآوریهایی به ندرت اتفاق میافتد؟ آن هم در صورتی که نادیده گرفتن امکان تخریب بازار و دگرگونیهای بزرگ، ممکن است بقای آنها را به خطر بیندازد.

هر شرکتی با این مساله و خطر بزرگ مواجه است. واقعیت آن است که هر محصول و خدمتی، یک عمر مفید دارد و پس از آن اقبال مشتریان، فروش و سودآوری کاهش خواهد یافت. شرکتهایی مانند اپل و آمازون، پیش از آنکه عمر مفید محصولات و خدماتشان به پایان برسد، خودشان اقدام به تخریب و معرفی یک نوآوری جدید تحولآفرین میکنند. به همین دلیل است که از یک رشد پایدار برخوردارند. با این حال، چنین شرکتهایی، استثنا هستند و ارائه نوآوریهای مخرب به بازار به چند دلیل مختلف، به ندرت صورت میگیرد:

• تمرکز بر مشتریان. یکی از بزرگترین موانع اکثر شرکتها، مانع فکری آنها است. تمرکز بیش از حد بر مشتریان کنونی و تلاش برای تامین نیازها و خواستههای آنها، در بسیاری از مواقع باعث میشود تا فرصتهای نوآوری و دگرگون ساختن بازار نادیده گرفته شود؛ فرصتهایی که میتوانند بازار را گسترش دهند و درآمدهای بیشتری به ارمغان بیاورند.

• تمرکز بر رقبا. یکی دیگر از مشکلات، گرایش شرکتهای بزرگ به تمرکز بر رقبای سنتی است. اگر شما یک شرکت ریشهدار در حوزه فعالیت خود باشید، هماکنون درآمدهای کافی دارید و سریعترین راه رشد، دزدیدن مشتریان از نزدیکترین رقبایتان است. اما رقبای شما هم درگیر همین شکل از رقابت هستند و نتیجه، به وجود آمدن فرصتهایی برای تازهواردان میشود تا با نوآوریهای مخرب خود، شکل رقابت را بهطور کلی عوض کنند؛ مانند کاری که تاکسیهای اینترنتی کردند. در بازار خودروهای لوکس هم، سه تولیدکننده آلمانی یعنی بیامو، بنز و آئودی آنقدر بر رقابت با هم و محصولات یکدیگر متمرکز شده بودند که از ظهور شرکتهای تازهواردی مانند تسلا غفلت کردند و در حال از دست دادن بخشی از بازار خود هستند. بوئینگ و ایرباس هم آنقدر در رقابت با یکدیگر روی ساخت هواپیماهای غولپیکر متمرکز شدند که از بازار جتهای محلی غافل شدند و بازی را به شرکتهای امبرائر و بومباردیر واگذار کردند.

• محدودیت منابع. سومین مانع در راه توسعه فناوریهای مخرب، محدودیت منابع سازمانی برای پیگیری همزمان چند طرح توسعهای است. جالب آنجا است که بر خلاف انتظارات، حفظ محصولات کنونی و انجام تحقیق و توسعه روی آنها، اغلب هزینههای بیشتری نسبت به معرفی محصولات و خدمات کاملا جدید دارند. دلیل آن هم این است که بهبود محصولات بالغ به سادگی امکانپذیر نیست و اغلب برای یک بهبود جزئی، به فناوریهای جدید پیشرفتهای نیاز است. در طرف دیگر، نوآوریهای مخربی که اقدام به ارائه محصولات و خدمات ارزانقیمتی به بازار میکنند، معمولا از فناوریهای ساده و قطعات ارزانقیمتی استفاده میکنند که هزینه چندانی ندارند. بهعنوان مثال، تولیدکنندگان تجهیزات سیتیاسکن و امآرآی (مانند شرکتهای جیای، زیمنس و فیلیپس) طی سالهای طولانی، مبالغ هنگفتی را برای بهبود کیفیت و دقت تصاویر خود سرمایهگذاری کردند اما اولتراساند (یک فناوری مخرب مقرونبهصرفه) با هزینههایی بسیار کمتر، قدرت تشخیص مشابهی به بیماران عرضه کرد. در این شرایط، با توجه به آنکه شرکتهای جیای، زیمنس و فیلیپس، سرمایهگذاریهای سنگینی روی تجهیزات سنتی بازار کرده بودند، حاضر نشدند خود را با شرایط جدید انطباق دهند و در نهایت مجبور به تحمل شرایط رقابتی دشوار و حتی واگذاری سهام خود به رقبا شدند. چنین اتفاقاتی در حوزههای اقتصادی دیگر مانند کامپیوترسازی، دوربین، فتوکپی، کارخانههای ذوب آهن و... هم دیده میشوند و بسیاری از فعالان کنونی بازار به جای آنکه چشم به فرصتهای ارائه فناوریهای مخرب داشته باشند، هزینههای فراوانی برای تقلید از رقبا و تثبیت موقعیت خود در بازار کنونی متحمل میشوند.

• موانع سازمانی. برخی از شیوههای عمل در سازمانها هم مانع از ارائه نوآوریهای مخرب به بازار میشوند. بهعنوان مثال، بهطور معمول بسیاری از پاداشها به کارکنانی تعلق میگیرد که در رسیدن به اهداف کوتاهمدت موفق عمل کردهاند. چنین نگرشی باعث میشود تا کارکنان نگاه خود را به آینده معطوف نکرده و دایره نگاهشان را معطوف به حال حاضر کنند. از طرف دیگر، اغلب شرکتها تحمل شکست و اشتباه را ندارند، تمایلی به پذیرش ریسک ندارند و مهمتر از آن، نگاه انتقادی به محصولات و خدمات خود را تهدیدآمیز میدانند.

اما علاوه بر این موارد، محدودیتها و موانعی هم وجود دارند که از ذهن مدیران سرچشمه میگیرند:

• مغرور بودن به فناوریها و محصولات کنونی. مغرور بودن، افتخار کردن، اعتماد به نفس بیش از حد و بدبینی به فناوریهای نوین، اغلب در مدیرانی پدید میآید که شرکتهایشان عملکرد بسیار موفق در محصولات و خدمات کنونی داشتهاند و حتی رهبری بازار را هم به دست آوردهاند. آنها از عملکرد کنونی خود راضی هستند و به راحتی حاضر نیستند به فناوریهای جدید و گاهی سادهتر و ارزانتری تن بدهند که آینده مطمئنی ندارند.

یکی از مثالها در این زمینه، ظهور دوربینهای دیجیتال به وسیله شرکت سونی و در دهه ۸۰ میلادی است. در آن زمان، دوربینهای دیجیتال، به هیچ وجه کیفیت تصویر و شفافیت رنگهای دوربینهای قدیمی کداک را نداشتند. جالب آنکه کداک، ۱۰ سال پیش از آن به فناوری تولید دوربینهای دیجیتال دست یافته بود، اما بیتوجهی مدیران به آن باعث شد تا همچنان سرمایهگذاریهای سنگینی روی دوربینهای مبتنی بر فیلم کنند. در طرف مقابل، مدیران سونی، با آنکه شاهد کیفیت پایین تصاویر بودند، اطمینان داشتند که ظرف ۱۵ تا ۲۰ سال از کداک پیشی میگیرند.

اشتباه دیگر مدیران، درخواست اطلاعات و تحلیلهای بسیار دقیق از بازار و آینده آن است؛ درخواستی که گاهی به بهای از دست رفتن فرصت تخریب بازار تمام میشود.