کشف فرصت‌های جدید با ادامه موج هوش مصنوعی و ابهامات اقتصادی

خبرهای خوب میگوید برای انجام متفاوت کارها و نتیجه متفاوت گرفتن، فرصتهای هیجانانگیز جدیدی وجود دارد و خبر بد این است که اگر به دنبال رفع و رجوع سریع مشکلات کسبوکارها هستید، بهتر است ادامه مقاله را نخوانید.

۱- مالکیت توسط شرکتها کمتر خواهد شد

تامی اریکسون، استادیار رفتار سازمانی

سال جدید سالی است که شرکتها کمکم آماده میشوند واقعیت «مالکیت کمتر» را عملی کنند: یعنی منابعی که مفهوم مالکیت را منطقیتر میکنند (مثل کارکردها، تاسیسات و افراد) بشناسند و از ترکیبات منعطفی مثل اجاره، قرارداد و اقتصاد اشتراکی استقبال کنند. در همین راستا، باید رشد سریع شرکتهایی که پوشاک کرایهای عرضه میکنند و به مشتری امکان میدهند لباس مورد نیاز خودش را متناسب با فعالیتهای هفتهای که پیشرو دارد انتخاب کند، مورد توجه قرار داد. یا تعداد نوجوانان و جوانانی که ترجیح میدهند بهجای رانندگی یادگرفتن، از گزینههای حملونقل در مواقع لزوم (مثل تاکسیهای اینترنتی) استفاده کنند، رو به افزایش است. جوانترها امور خود را بر اساس نیاز فوری و دسترسی راحت تنظیم میکنند، نه قرارهای از پیش تعیین شده. این رفتارها منطقی بهنظر میرسند. اقتصاددانان که رونالد کواس در دهه ۳۰ میلادی پیشتاز آنها بود، پیشبینی کرده بودند که با کاهش هزینههای ارتباطی، میتوان مالکیتها را کمتر کرد. امروز این کار آسان شده و میتوانید هر چیزی را که میخواهید، در هر زمان و هر مکانی که نیاز دارید، به دست آورید.

شرکتهای هوشمند همچنان دستهبندیهای مشخصی از منابع را تحتتملک درمیآورند و نیروهایی تمام وقت استخدام میکنند. آنها منابعی را که بهشدت کمیاب هستند بهکار خواهند گرفت تا دسترسپذیری را تضمین کنند و منابعی را که کاملا استراتژیک هستند به کار خواهند گرفت تا از دسترسپذیری آنها برای دیگران جلوگیری کنند. همچنین باید بگویم بهکارگیری منابع انسانی که نقشهایی را بر عهده میگیرند که تکنولوژی بهندرت از پس آن برمیآید، سختتر خواهد شد؛ یعنی افرادی که روابط تشکیل میدهند و قضاوتهای ضمنی و مبتنی بر ارزش دارند. اما دستهبندیهای دیگری از منابع – چه فیزیکی و چه انسانی – وجود دارند که شرکتها باید به شیوههای جدید و خلاقانه به آنها دسترسی پیدا کنند و به همین منظور، تکنولوژیهای امروزی را اهرم قرار دهند: منابع قابل تعویض. این منابع بهویژه زمانی باید مورد استفاده قرار گیرند که تقاضا دچار نوسان است و یا مهمتر از آن، زمانی که پیشبینی تقاضا برای آینده دشوار است و انتخاب از بین گزینههای متعدد ارزش بالایی دارد. همانطور که دهه ۸۰ دهه بازطراحی فرآیندها بود و کسبوکارها قدرت کامپیوتر را اهرم کرده بودند، دهه ۲۰۲۰ هم دهه بازسازی مدل کسبوکار خواهد بود و قدرت دیجیتال و تکنولوژیهای مرتبط به آن اهرم قرار خواهند گرفت. شرکتهای هوشمند در سال ۲۰۱۹ پیشتاز این مزیت خواهند بود.

۲- مدیریت عملکرد جای خود را به رهبری عملکرد میدهد

دان کیبل، استاد رفتار سازمانی

در سال ۲۰۱۹ رهبران سازمانی بهجای سیستمهای مدیریت عملکرد، بیشتر به سیستمهای رهبری عملکرد روی خواهند آورد. هدف از مدیریت کردن این است که با افزایش پیشبینیپذیری و کارآیی فرآیندها، ابهامات تا حد ممکن برطرف شوند. سیستمهای مدیریت عملکرد بر برآورده کردن هدفهای فصلی متمرکز هستند و فرآیندهای شناخته شده را دنبال میکنند تا وعدههایی که سازمان داده عملی شود. دستیابی به این نتایج واقعا خوب است، تا وقتی که تشخیص دهید چه زمانی باید محصولی را که مشتری دیگر نمیخواهد، متوقف کنید. برندهای کداک، بلکبری، نوکیا، سیرز و بوردرز را در نظر بگیرید. هدف یک رهبر سازمان این است که به اثربخش ماندن و رقابتی بودن سازمانش کمک کند. رهبران سازمان باید چیزی را متعادل کنند که نمیخواهد تعادل داشته باشد. پایبند بودن به وعدههایی که به مشتریان و قانونگذاران داده شده، آزمایش کردن و یاد گرفتن را دشوار میکند. اما نتایج کوتاه مدت اگر نتواند به رشد آینده سازمان کمک کند، بیفایده است. همانطور که یک رهبر سازمانی زمانی به من گفت: «وقتی هواپیما در حال پرواز است، باید بتوانیم روی آن کار کنیم.»

رهبران سازمانی به دو دلیل نسبت به سیستمهای مدیریت عملکرد در سال ۲۰۱۹ محتاط خواهند بود. اول، آنها معمولا بر گذشته متمرکزند، نه آینده. تمرکز بر سیگنال باکیفیت تلفن همراه تا زمانی نتیجه میدهد که رقبا دسترسی اینترنت و قابلیتهای گوش کردن موسیقی را روی گوشی تلفن ارائه دهند. هدفگذاری برای اینکه امروز به کارآمدترین عملکرد ممکن برسید، کسبوکارتان را در پنج سال آینده متوقف میکند. دوم، اندازهگیری نتیجه یعنی شما برای یادگیری پاداشی قائل نمیشوید. وقتی بر دستاوردها و نتیجهها متمرکز میشوید، دیگر دلتان نمیخواهد رویکردهای جدید را امتحان کنید و به این ترتیب فرصتهای تازه را از دست میدهید. اگر میخواهید افراد نوآوری داشته باشید، باید پاداش دادن به نتایج خوبی که بر پایه فرآیندهای بد هستند را متوقف کنید و به آزمایش کردن چیزهای جدید پاداش بدهید، حتی اگر نتایج آن بد باشد.

رهبری عملکرد زمانی است که هر کارمندی برای کار کردن روی هواپیما هنگام پرواز کردن آن، احساس مسوولیت میکند. در رهبری عملکرد، وعدههای فعلی محقق میشود و همزمان به سازمان کمک میشود خود را با آینده تطبیق دهد و در مورد آن چیزهای جدید یاد بگیرد. رهبری عملکرد تیمها را تشویق میکند برای حل مشکلات و رقابتپذیر ماندن در بازار با هم کار کنند، نه اینکه هر فرد سعی کند خودش نتایج خوبی بهدست آورد و با دیگران رقابت کند. رهبری عملکرد زمانی است که یک کارمند میداند شغلش این است که روشهایی پیدا کند که کارش را بهتر انجام دهد و استعدادهای منحصربهفرد، اشتیاق و علایقش را وارد کار کند.

۳- هوش مصنوعی اولویت خواهد بود

جولیان برکینشاو، استاد استراتژی و کارآفرینی

هر سال یک رویداد تکنولوژی دیگر را با خود به همراه میآورد. در سال ۲۰۱۶ همه صحبتها در مورد دادههای بزرگ بود، ۲۰۱۷ بلاکچین سر زبانها افتاده بود و ۲۰۱۸ سالی بود که هوش مصنوعی تیتر همه مقالات و خبرهای مدیریتی را به خود اختصاص داده بود. حالا بعد از هوش مصنوعی چه خواهد آمد؟ احساس من این است که هوش مصنوعی تا چند سال دیگر همچنان در بین اهالی کسبوکار سر زبانها خواهد بود. اما بهجای تمرکز بر مزایای بالقوه هوش مصنوعی، شاهد شکل گرفتن روایتی تکمیلی در مورد ویژگیهای منحصربهفرد هوش انسانی خواهیم بود. جان نایزبیت و پاتریشیا آبردین، نویسندگان کتاب «ابررویدادها: ده مسیر تازه که زندگی ما را متحول میکنند» در سال ۱۹۸۲ در این کتاب عنوان کرده بودند: «هر وقت یک تکنولوژی جدید به جامعه معرفی میشود، باید واکنشی انسانی در برابر آن وجود داشته باشد تا اثر آن را متوازن کند. ما باید یاد بگیریم عجایب مادی تکنولوژی را با تقاضاهای معنوی ماهیت انسانی خود متوازن کنیم.»

مبحث هوش مصنوعی هم در حال پاسخگویی به این پرسشها است: وقتی کامپیوترها بیشتر مشاغل سنتی ما را بر عهده بگیرند، چه کاری برای انسان باقی میماند؟ وقتی تکنولوژی میتواند کاری کند که همکاریها و هماهنگسازیها بهصورت یکپارچه و آنی اتفاق بیفتند، چرا باید شرکتهایی داشته باشیم که بخواهند فعالیتها را هماهنگ کنند؟ و وقتی به جای قضاوت انسان در تصمیمگیریهای کسبوکار از الگوریتمها استفاده میکنیم، چه ریسکهایی برای جامعه ایجاد میکنیم؟ اینها پرسشهای مهمی هستند، اما جوابهای کاملی برای آنها نداریم. شاید در یکی دو سال آینده بتوانیم به جوابهایی روشن در این حوزهها برسیم.

۴- علم داده دموکراسیسازی خواهد شد

نیکوس ساوا، استادیار عملیات و علم مدیریت

تقریبا همه دانشمندان موافقند که علم داده، یادگیری ماشینی و هوش مصنوعی باعث تغییر الگوی اساسی در تصمیمگیریهای تقریبی، انفعالی و کند میشوند و به تصمیمگیری پیشگویانه، دقیق و سریع منجر میشوند. به جز چند استثنا، این ابزارها امتیاز ویژهای برای شرکتهای تکنولوژی زاده شده در عصر دیجیتال (مثل گوگل، فیسبوک، آمازون و اوبر) یا شرکتهای پیشکسوت در مقیاس بزرگ (مثل والمارت، PG و ماریوت) ایجاد کردهاند. سال جدید سالی خواهد بود که علم داده انقلابی در کسبوکارهای کوچک و متوسط غیر دیجیتال (تولیدکنندگان صنعتی، بیمارستانها، شرکتهای رسانهای سنتی و...) ایجاد خواهد کرد. سه فاکتور با هم ترکیب میشوند تا این اتفاق رخ دهد. ابتدا، رایانش ابری به هر کسی که به آن نیاز داشته باشد، قدرت رایانش قابل توجهی میدهد؛ قدرتی که قبلا فقط در هزینههای سرمایهگذاری هنگفت وجود داشت، حالا در یک هزینه متغیر کوچک در دسترس است. دوم، ابزارهای جدید باعث شدهاند جمعآوری، تحلیل و استفاده از داده سادهتر شود.

شما برای اینکه بتوانید نیازهای دادهای یک بنگاه کوچک را برآورده کنید، دیگر نیازی به مدرک PhD ندارید. سوم، سرمایه انسانی بیش از پیش پیچیده میشود. ظهور کارشناسان علم داده و برنامههای MBA متمرکز بر علم داده، باعث به وجود آمدن تحلیلگران و مدیرانی شده که دارای مجموعهای از مهارتها هستند و میتوانند علم داده را در مقیاسی کوچکتر عملی کنند. اثرات موج جدید علم داده چیست؟ در کوتاه مدت، حق انتخاب بیشتری به مشتریان میدهد، متناسبسازی محصولات و خدمات بهتر میشود و هزینهها کاهش مییابند. در بلند مدت، مدلهای کسبوکار بسیار موفقی ایجاد میشوند که بدون داشتن علم داده نمیشد به آنها دست یافت (مثلا مشاورههای پزشکی با کمک هوش مصنوعی یا ناوگان تاکسیهای خودران). اما از آنجا که تعداد واگذاری تصمیمگیریها به سیستمهای دادهمحور اتوماتیک شده در حال افزایش است، باید نگران اثرات اجتماعی این اتفاق باشیم. به این ترتیب، اشتغال یقه سفیدها (مشاغل اداری)، امنیت داده و تبعیض/ سوگیری الگوریتمی، موضوع اصلی مباحث عمومی خواهد شد. هر تکنولوژی جدیدی که میآید، ریسکهایی با خود به همراه دارد و علم داده هم از این امر مستثنی نیست.

۵- ابهام سیاسی و اقتصادی ادامه خواهد یافت

لیندا یوعه، استادیار علم اقتصاد

سالی که پیش رو داریم، پر از ابهامات اقتصادی و سیاسی در جهان خواهد بود – از عواقب برگزیت گرفته تا تنشهای تجاری آمریکا و چین و اصلاحات اتحادیه اروپا. و این اتفاقها در برههای آسیبپذیر در چرخه کسبوکار در حال رخ دادن است، چرا که نیمی از کارشناسان مالی آمریکا، رکود اقتصادی در سال ۲۰۱۹ را پیشبینی کردهاند و بیش از ۸۰ درصد آنها انتظار دارند این رکود در سال ۲۰۲۰ هم ادامه داشته باشد. چرخه کسبوکار نقطه اوج خود را از سر گذرانده است. در آمریکا که رشد اقتصادی در اواسط سال ۲۰۱۸ به اوج خود رسید، در مورد این موضوع توافق عمومی وجود دارد. بنابراین، اگر رویدادهای مبهم سیاسی-اقتصادی ذکر شده بر کل اقتصاد دنیا اثر بگذارد، وضعیت رکود چرخهای را بدتر میکند. بنابراین، سال جدید سالی پرابهام و پرنوسان در اقتصاد دنیا خواهد بود.

۶- پیچیدگی، فرصتهای جدید به وجود خواهد آورد

ریچارد جولی، استادیار رفتار سازمانی

در سال جدید، سازمانها پیچیدگی و ابهام بیشتری پیش رو خواهند داشت که این موضوع با رشد ملیگرایی، سیاستهای تفرقهانداز و روند معکوس جهانیسازی، شدت میگیرد. پروژه جدید همکاری من با مدیران عامل نشان میدهد که آنها بیش از هر زمان دیگری نسبت به اینکه در آینده قرار است چه کاری انجام دهند، مطمئن نیستند. ما همچنان شاهد شرکتهایی خواهیم بود که برای رسیدن به موفقیت تقلا میکنند. موضوعاتی مثل چابکی، رسیدن افراد نسل هزاره به پستهای مدیریت و ظهور هوش مصنوعی و بلاکچین، سبکهای مدیریتی سنتی «فرماندهی و کنترل» را بیش از پیش به چالش خواهند کشید. اما این چالشها، فرصتهای بزرگتری را هم به دنبال خواهند داشت. اگر بازندههایی وجود داشته باشند، قطعا در این میان خیلیها هم برنده خواهند بود.

بنابراین، چه چیزی برندهها را متمایز خواهد کرد؟ مطمئنا نقش استراتژی درست در این میان کمرنگتر میشود. خیلی از سازمانهایی که شکست میخورند، استراتژی درستی دارند. آنها فقط نمیتوانند از آن به درستی استفاده کنند. نقش رهبران کسبوکار این است که یک زمینه توانمندساز برای اجرای استراتژیها ایجاد کنند. وقتی همه چیز بهشدت پیچیده است، یکی از سختترین چالشهای موجود، ایجاد و حفظ اعتماد به نفس است. برخی سازمانها بین اعتماد بیش از حد و اعتماد کمتر از متوسط، چرخ میخورند. سازمانهای بزرگ، چه به بلوغ رسیده باشند و چه شروع کارشان باشد، میتوانند در میانه این طیف حفظ اعتماد به نفس بمانند.

حفظ این تعادل به چه شکل است؟ سازمانهای مطمئن یک هدف جذاب دارند که به خوبی تبیین شده است؛ مدیران ارشدی دارند که رفتار مدیران موفق دیگر را الگو قرار میدهند؛ ارتباطات موثری دارند تا بدانند چه رفتارهای خاصی برای رسیدن به هدفهای بلندپروازانه سازمان مورد نیاز است؛ یک فرهنگ امنیت روانی دارند که در آن افراد از یکدیگر حمایت میکنند با بازخوردهای سالم محیط را متوازن میکنند. این سازمانها رویکردی منعطف دارند که میگوید «آنچه ما را نمیکشد، قویترمان میسازد.» در این سازمانها، افراد زمان خود را صرف اولویتهای کلیدی میکنند، نه چک کردن انبوهی از ایمیلها و جلسات ناکارآمد. در چنین محیطهایی همه افراد برای مشارکت سازنده، حس خوبی دارند.