یکی از مطالعاتی که در این باره انجام گرفته است پیمایشی از 1500 تن از خوانندگان مجله HBR1 است که همگی جزو مدیران اجرایی در شرکت‌ها بوده‌اند. از پاسخ‌دهندگان به این پیمایش خواسته شده بود که چند عامل تاثیرگذار بر اقدامات و رفتارهای اخلاقی در سازمان‌ها را رتبه‌بندی کنند. این عوامل به ترتیب بیشترین‌تکرار عبارت است از:
1. رفتار مدیران بالادستی
2. روش‌های اخلاقی موجود در یک صنعت یا صنف
3. رفتار همکاران و هم‌ترازان یک فرد در سازمان
4. خط‌مشی سازمانی رسمی
5. نیاز مالی شخصی
تکرار این مطالعه در زمانی دیگر نشان داد که یک عامل سنتی نیز باید به این فهرست افزوده شود: جو اخلاقی جامعه. یک پیمایش دیگر نیز دیدگاه‌های بیش از 1400 مدیر را درباره تاثیرگذاری این 6عامل بر رفتار غیراخلاقی جویا شد.
اگرچه در رتبه‌بندی‌های این سه مطالعه گوناگونی‌هایی دیده می‌شود، اما چندین مورد از یافته‌های آنها شایان ذکرند:
• رفتار بالادستان در هرسه مطالعه به‌عنوان تاثیرگذار‌ترین عامل بر رفتار غیراخلاقی معرفی شد. به دیگر سخن، تاثیر روسا کاملا جدی است.
• رفتار هم‌ترازان یک فرد در دو مطالعه رتبه بالایی داشت. مردم توجه ویژه‌ای به رفتارها و انتظارات هم‌ترازان خود دارند.
• روش‌های اخلاقی صنعت یا صنف در هرسه مطالعه در نیمه بالایی رتبه‌بندی‌ها قرار گرفت. این عوامل زمینه‌ای نیز اهمیت بسزایی دارند.
• نیاز مالی شخصی در هر سه مطالعه در پایین‌ترین مکان قرار گرفت؛ اما نباید آن را بی‌اهمیت دانست.
آنچه در این مطالعات از دیدگاه سازمانی جالب توجه است تاثیر رفتار هم‌ترازان و بالادستان بر رفتار افراد است. همچنین، درباره این مطالعات معمولا آنچه به‌عنوان جو سازمانی مطرح می‌شود ارتباط زیادی با اخلاق‌مداری در مدیران دارد؛ اما این عامل در دو مطالعه‌ای که آن را در نظر گرفته بودند در رتبه پایین‌تری قرار گرفت. بنابراین، جو اخلاقی عمومی جامعه به‌عنوان یک عامل زمینه‌ای عمل می‌کند که نقش مستقیم و بی‌واسطه‌ای در اخلاق سازمانی ندارد. افزون بر این، توجه به این نکته سودمند است که هرچند نیاز شخصی در رتبه پایینی قرار دارد، اما نباید آن را کم‌اهمیت دانست. آنچه این یافته‌ها به ما می‌گوید آن است که عواملی در این امر دخالت دارند که مدیر می‌تواند صلاحدید خود را بر آنها اعمال کند. بنابراین، نقش بُعد مدیریتی اندکی آشکارتر می‌شود.
فشار اعمال‌شده بر کارکنان از سوی بالادستان
یکی از پیامدهای عمده رفتار بالادستان و هم‌ترازان آن است که گاه فشارهایی بر زیردستان یا دیگر اعضای سازمان اعمال می‌شود تا اخلاقیات را زیر پا بگذارند. در یکی از مطالعات مربوط به این موضوع در آمریکا، از مدیران پرسیده شد که تا چه حد با این گزاره موافقند: «امروزه مدیران احساس فشار می‌کنند تا استانداردهای شخصی را فدای دستیابی به اهداف سازمانی کنند.» جالب بود که 64/4 درصد از مدیران با این گزاره موافق بودند. نتایج جزئی‌تر این پیمایش به‌صورت زیر است:
- مدیران عالی 50 درصد موافق
- مدیران میانی 65 درصد موافق
- مدیران عملیاتی 85 درصد موافق
این مطالعه نشان داد که فشار برای مصالحه درباره معیارهای اخلاقی شخصی بیشتر در سطوح مدیریتی پایین احساس می‌شود. پاسنر و اشمیت در مطالعه‌ای که بعدها انجام گرفت دریافتند که 20 درصد مدیران عالی، 27 درصد مدیران میانی و 41 درصد مدیران عملیاتی با این گزاره موافقت کردند. مشاهده می‌شود که در یافته‌های این مطالعه نیز همان الگو برقرار است.آنچه درباره این یافته‌ها آگاهی‌بخش است الگوی پاسخ‌دهی است. به نظر می‌رسد که هرچه مدیران در رده پایین‌تری شاغل باشند، فشارهای اعمال‌شده بر آنها بیشتر است. اگرچه چندین تفسیر را می‌توان برای این یافته ارائه کرد، یکی از این تفاسیر که مبتنی بر تجربه است توجه ما را بیشتر جلب می‌کند. این تفسیر بیان می‌دارد که مدیران عالی نمی‌فهمند که مدیران پایین‌دستی در همراستایی به روسای خود چه فشار زیادی را احساس می‌کنند.
این دریافت‌های متنوع در سطوح مختلف پلکان مدیریت حاکی از آن است که یک شکاف ادراکی میان مدیران بالادستی و مدیران پایین‌دستی درباره رفتارهای غیراخلاقی وجود دارد. این یعنی مدیران پایین‌دستی به علت ترس واقعی یا خیالی از تلافی روسا، سوءبرداشت از وفاداری آنها یا تحریف مفهوم شغل‌شان دست به‌کار غیراخلاقی می‌زنند.
چند نمونه از دیگر رفتارهای بالادستان و هم‌ترازان یک فرد که فرهنگ سازمانی پرسش‌برانگیزی را ایجاد می‌کنند عبارت است از:
• اقدامات، رفتارها و روش‌های کاری غیراخلاقی. برخی مدیران خودشان اخلاقی نیستند و این ویژگی آنها تاثیری طبیعی بر زیردستانشان می‌گذارد. کارکنان به دقت رفتارهای بالادستان خود را رصد می‌کنند و با توجه به رفتار آنها درباره پذیرفتنی بودن یک رفتار تصمیم‌گیری می‌کنند.
• پذیرش قانون‌زدگی به‌عنوان یک استاندارد رفتاری. برخی مدیران بر این باورند که اگر به‌طور جدی با قانون انطباق یابند، وظیفه خود را به بهترین شکل انجام داده‌اند.
• روحیه عملیاتی و انتظار وفاداری و قانون‌گرایی. این دیدگاه ارزش کمی برای انجام کارهای درست و حساسیت نسبت به دیگر ذی‌نفعان قائل است.
• نبود رهبری اخلاقی در سازمان. این یک شاخص جهانی است که برخی نکات پیش‌گفته را در خود دارد. مدیر در این دیدگاه هیچ گاه نقش پیشرو و رهبر را در انجام کارهای درست بازی نمی‌کند. این نشان‌دهنده فقدان مدیریت اخلاقی است.
• اهداف و سیستم‌های ارزیابی که تاکید بیش از حدی بر سود دارند. اگر مدیر اهداف را واقع‌گرایانه تعریف نکند و ملاحظات اخلاقی را در ارزیابی کارکنان لحاظ نکند، احتمالا یک محیط غیرسازنده ایجاد خواهد کرد.
• عدم حساسیت نسبت به فشارهایی که برای دستیابی به اهداف بر زیردستان وارد می‌شود. این نکته با چندین مورد از نکات پیش‌گفته منطبق است. مدیر باید همواره درباره اهدافی که برای کارکنان ترسیم می‌کند و انتظاراتی که از آنها دارد بسیار هوشیار باشد. مدیر همواره باید بپرسد که «چگونه این هدف، جهت‌گیری یا انتظار می‌تواند از نظر اینکه من چه کارهایی را برای دستیابی به آن مجاز می‌دانم مورد بدفهمی قرار گیرد؟»
• خط‌مشی‌های اخلاقی رسمی ناکافی. در این حالت مشکلاتی همچون ناکافی بودن کنترل‌های مدیریت بر پایش انطباق با اخلاق، خط مشی‌های غیرمعقول برای تسویه حساب‌ها و صرف هزینه‌ها و فقدان یک کد رفتاریِ روشن پیش می‌آید.
• تصمیم‌گیری خلاف اخلاق. این حالت مدیرانی را شامل می‌شود که خود در دخالت دادن ملاحظات اخلاقی در اقدامات، تصمیم‌گیری‌ها و روش‌های کاری خود ناکام مانده‌اند. پیامد این امر حاکمیت یک محیط رهبریِ پوچ بر سازمان است.
مطالعه دیگری که بعدها درباره پیامدهای فشار در محیط کاری انجام گرفت نیز یافته‌های مشابهی داشت. این مطالعه همچنین نشان داد که فشار در محیط کار پیامدهای مخربی دارد. چند مورد از یافته‌های کلیدی این مطالعه به شرح زیر است:
- بیشتر کارکنان فشار بسیار زیادی بر شغل خود احساس کرده‌اند (60 درصد). بیش از یک‌چهارم آنان (27 درصد) فشار «بسیار زیادی» احساس کرده‌اند.
- حدود نیمی از همه کارکنان (48 درصد) گزارش داده‌اند که طی یکسال گذشته به‌خاطر فشاری که بر آنها اعمال شده مرتکب یک یا چند اقدام غیراخلاقی و غیرقانونی شده‌اند. رفتاری که بیشترین تکرار را داشت چشم‌پوشی در مراحل کنترل کیفیت بود.
- منابعی که به باور بیشتر افراد در فشارهای محیط کار نقش داشته‌اند عبارت است از «ایجاد توازن بین کار و خانواده» (52 درصد)، «ضعف در ارتباطات درونی» (51 درصد)، «ساعات کاری/ بار کاری» (51 درصد)، «رهبری ضعیف» (51درصد).
در یکی دیگر از پیمایش‌ها روشن شد که درصد کارکنانی که برای کوتاه آمدن از استانداردهای اخلاقی خود زیر فشار بوده‌اند در 10 سال گذشته ثابت مانده است. در یک مطالعه دیگر، یافته‌های دیگری نیز درباره این فشارها حاصل شد:
- سرپرستان و کارکنان خط نخست سازمان با «بیشترین خطر» روبه‌رو بوده‌اند.
- دگرگونی‌های سازمانی همچون تملیک و ادغام با سازمان‌های دیگر و ساختاردهیِ دوباره با افزایش فشار برای چشم پوشی از اخلاق مرتبط بوده‌اند.
- کارکنانی که بیشتر شاهد اقدامات غیراخلاقی پیرامون خود در سازمان بوده‌اند بیشتر تحت فشار قرار گرفته‌اند.
- کارکنانی که سازمانشان عناصر کلیدی برنامه‌های رسمی اخلاق را داشته است فشار کمتری برای نقض استانداردهای اخلاقی دیده‌اند.
بنا بر آنچه ذکر شد، داشتن برنامه‌های اخلاقی منسجم در سازمان‌ها و جدیت در پیگیری اجرای آنها برای تضمین حرکت اخلاقی و رعایت چارچوب‌های اخلاقی و هنجاری لازم است. مدیران باید به‌صورت جدی این امر را در برنامه‌های مدیریت خود در سازمان‌ها داشته باشند.
منبع: Business and society ethics and-stakeholder management
پاورقی:
1- Harvard Business Review) HBR)
دنیای اقتصاد