مساله‌ای که آنها ممکن است ندانند این نکته است؛ آنچه این دو نوع شرکت را متمایز می‌کند، مسیر استراتژی تا اجرا است.
مسیر بارزی که پیموده می‌شود، چیزی شبیه این است؛ شما با مشخص کردن هدف‌های خود شروع می‌کنید. این هدف‌گذاری می‌تواند اقتصادی (درآمد تا سال آینده به میزان مشخصی رشد داشته باشد) یا استراتژیک (حرف اول را زدن در این بازار یا آن بازار) باشد سپس کارهایی که شما را به هدف‌های‌تان نزدیک می‌کند، اولویت‌بندی می‌کنید: اینجا سرمایه‌گذاری کن، آنجا تخفیف بگیر، این را دوباره سازماندهی کن، آن را بخر. بعد از آن شما دیوانه‌وار شروع به پیاده‌سازی این کارها می‌کنید؛ سازمان را حول هدف‌ها و اولویت‌هایتان می‌چینید، در دوره‌های سه ماهه، پیشرفت خود را بررسی می‌کنید، به عملکردها بر مبنای بررسی‌ها پاداش می‌دهید و... البته برخی شرکت‌ها در دنبال کردن این مسیر از بقیه بهتر هستند که این امر می‌تواند تفاوت بین شرکت‌های موفق و شرکت‌های متوسط را توضیح دهد. اما با توجه به تجربه من، موضوع مهم‌تری در این میان نقش بازی می‌کند.
شرکت کاردینال هلت (Cardinal Health)، که یکی از بزرگ‌ترین توزیع‌کننده‌های مواد دارویی است را در نظر بگیرید. این شرکت به عنوان یک توزیع‌کننده غذا شروع به‌کار کرد؛ اما بنیان‌گذار و بعدها مدیرعامل آن، باب والتر (Bob Walter)، در اوایل دهه 80 تصمیم گرفت که با توزیع داروهای پرسود به جای موادغذایی کم سود، زندگی بهتری بسازد. به نظر می‌رسد این یک حرکت معمولی از یک بازار غیرجذاب به بازاری که کمی جذاب‌تر است، باشد. اگر فقط همین بود، ممکن نبود شرکت به این میزان رشد کند. اما والتر یک ایده بزرگ داشت. در آن زمان، توزیع داروها به خوبی پا گرفته بود، اما به شدت میان توزیع‌کنندگان محلی شاخه شاخه شده بود. این امر، یافتن منابع داروهای تجویزی را برای خرده فروشان داروسازی و بیمارستان‌های منطقه به شدت پیچیده کرده بود.
ایده والتر مشکل را حل کرد. او «مدل فروشنده نخست» (prime vendor model) را ابداع کرد که به موجب آن، کاردینال، به نمایندگی از داروخانه‌های خرده فروش و گروه‌های بیمارستانی به جمع‌آوری و عرضه دارو پرداخت. این ایده موفقیت‌آمیز، بیش از آنچه نیاز بود، تثبیت منطقی را به یک سیستم جز به جز شده وارد کرد. او یک مشکل بزرگ را دید، آن را حل کرد، یک ایده ساده اما جدید را به یک استراتژی نوآورانه تبدیل کرد و بر بسیاری از موانع (مانند مقاومت آغازی از سمت تامین‌کنندگان و خریداران) برای اجرایی کردن استراتژی‌اش فائق آمد. او در طول یک دوره حدودا 20 ساله، کسب‌وکار توزیع مواد غذایی خود را به یک شرکت بهداشتی درمانی تبدیل کرد که بیش از بیست میلیارد دلار می‌ارزد.
موارد مشابه را در تاریخ شرکت‌های موفق بسیار خواهید یافت. زمانی که هاوارد شولتز(Howard Schultz)، استارباکس را خرید، با انجام دادن چیزی که بیشتر مردم (و حتی موسس‌های استارباکس) گمان می‌کردند بی‌پروایی است، شرکت را از یک قهوه فروشی محلی به یک برند جهانی تبدیل کرد؛ پیشنهاد کردن نوشیدنی‌های قهوه با کیفیت بالا در یک مکان سوم، بین خانه و محل کار. استراتژی او بر مبنای یک ایده ساده بود، ایده‌ای که از زندگی اجتماعی ایتالیایی‌ها در کافه‌های اسپرسو الهام گرفته شده بود. به‌طور مشابه، زمانی که رزماری براوو (Rose Marie Bravo) به‌عنوان مدیر اجرایی گروه بربری (Burberry) در سال 1997 مشغول به‌کار شد، با استفاده از ایده‌ای که تنها عده کمی فکر می‌کردند کار کند، یک تولیدکننده بارانی بریتانیایی را به یک پایگاه جهانی مد تبدیل کرد. یوهان زیتز (Jochen Zeitz)، 29 ساله بود که در 1993 مدیر اجرایی پوما شد. او یک کسب‌وکار پر زحمت تولید کفش ورزشی را به یک شرکت پیشرو پوشاک ورزشی تبدیل کرد. ایده او این بود که به جای خدمت به ورزشکاران به مردمی خدمت کنیم که لباس‌های ورزشی را به خاطر ظاهرش دوست دارند.
والتر، شولتز، براوو و زیتز توانستند همه هدف‌ها، کارها و قوانین اجرایی که هر اجرای سطح جهانی به آنها نیاز دارد، ارائه کنند؛ ولی شاید این موارد به تنهایی برای ساخت یک سرمایه‌گذاری موفق کافی نباشد. در عوض، آنها استراتژی‌هایی مبنی بر ایده‌های جدید و ناب طراحی کردند و تعهد آنها به ایده‌هایشان آنها را قادر ساخت که شرکت‌های خود را برای اجرایی کردنشان به هر طریق رهبری کنند. به عبارت دیگر، مسیری که پیمودند، «هدف‌ها-کارها-اجرایی کردن» نبود، بلکه آنها «مشکل-ایده-استراتژی-رهبری» را انتخاب کردند.
این مورد به ما می‌گوید که مدیریت استراتژی تا اجرایی شدن با دو سوال آغاز می‌شود.
1- مشکل بزرگی که شرکت یا کسب‌وکار شما در پی حل آن است، چیست؟!
2- ایده بزرگی که برای حل آن دارید، چیست؟!
اگر به این دو سوال پاسخ داده اید، می‌توانید به سراغ دو سوال بعدی بروید.
- شرکت یا کسب‌وکار شما چه استراتژی‌هایی برای تجاری کردن این ایده بزرگ دارد؟!
- آیا رهبران شرکت شما، [با این ایده مانند ایده خودشان رفتار می‌کنند]؟!
متاسفانه، شرکت‌های بسیاری نمی‌توانند از سد دو سوال اول بگذرند. وقتی هم که چنین شرایطی پیش می‌آید، آنها به ناچار به درون فرمی از راه رفتن در خواب در درون سیکل بی‌پایان «هدف‌ها-کارها-اجرایی شدن» کشیده می‌شوند. سیکلی که محکوم است به تولید شرکت رده متوسط! و این برای مدیران و سازمان‌هایشان اصلا جالب نیست! مسیر استراتژی به اجرا باید انرژی زا و در ذات الهام بخش باشد. شما به دید، عملیات و عبارات هدف برای ساخت چنین جوی نیاز ندارید. این موارد به هر حال کار نخواهند کرد.
حقیقت این است که همه شرکت‌ها (حتی سختگیرترین‌ها) با وجود بوروکراسی، سیاست‌های تشویقی، اقدامات دلسردکننده و جلسات بی‌محتوا در درونشان، آشفته‌ای بیش نیستند. این واقعیت‌های هرروزه، انگیزه و انرژی هرکسی را آسیب خواهند زد. برای فایق آمدن بر آنها، شما به مدیرانی نیاز دارید که با ایده‌های هیجان‌انگیز خود، یک مشکل بزرگ را حل می‌کنند و برای دیدن نتایج آن تعهد واقعی دارند. چنین موقعیتی باعث می‌شود که یک شرکت، مردمی داشته باشد که به‌رغم دست و پنجه نرم کردنشان با بیهودگی‌های زندگی شرکت‌های بزرگ، ذاتا بخواهند دنباله‌روی مدیران خود باشند. این گونه است که شما رقابت استراتژی-اجرایی شدن را مدیریت می‌کنید.
مسیر استراتژی تا اجرا باید پر انرژی و ذاتا الهام بخش باشد.
دنیای اقتصاد