زمانی که کارخانه تعطیل می‌شد یا سفارشی حیاتی در بارگیری از بین می‌رفت این قهرمانان از چالش نجات آن مشکل به وجد می‌آمدند. این دوران را با عنوان «عصر قهرمانان» به یاد می‌آوریم؛ دورانی از توان و پیشرفتی افسانه‌ای؛ زمانه‌ای که شرح وظایف اهمیتی بس کمتر از یک ایده ناب داشت. اما این وضع در عین حال ناپایدار است. همچنان‌که حجم و حوزه عملکرد شرکت‌های انقلابی رشد می‌کند به ناگزیر درمی‌یابند که موفقیت آینده‌شان در گرو مهارت‌ها و ظرفیت‌هایی است که قهرمانان فاقد آن هستند. اینجاست که مشکل آغاز می‌شود.
تحقیق ما درباره اینکه شرکت‌ها چگونه می‌توانند در حین توسعه به رشد و سوددهی پایداری برسند، نشان می‌دهد هر شرکت در حال رشدی با برخی فشارهای متداول مواجه است که می‌تواند او را از دور رقابت خارج سازد. یکی از سهمگین‌ترین فشارها زمانی بروز می‌کند که درآمد سریع‌تر از ظرفیت رشد می‌کند. وقتی با موسسان شرکت‌ها سخن می‌گوییم اندکی از آنها از اینکه مشکل رشد دارند، شکایت می‌کنند و در عوض بسیاری می‌گویند که مشکل رشد پایدار دارند. مراد ایشان این است نمی‌توانند رشد و توسعه سازمان را متناسب با سرعت رشد درآمد مدیریت کنند.
اتکا بر قهرمان‌ها به عاقبتی بسیار بحرانی و پیش‌بینی‌ناپذیر ختم می‌شود. حتی بهترین افراد آنچنان ضعیف می‌شوند که شرکت را در قبال اشتباهات و فرصت‌های از دست رفته آسیب پذیر می‌کنند. مدیریت سازمان در می‌یابد که نیازمند سیستم‌های حرفه‌ای و مدیرانی حرفه‌ای برای اداره آنهاست. اما این امر چالش بزرگی را پیش‌رو می‌نهد: شرکت چگونه می‌تواند بدون ایجاد آن نوع پیچیدگی و بوروکراسی طاقت‌فرسا که انگیزه تحول‌آفرینی را در نطفه خفه می‌کند، حرفه‌ای شود؟ انگیزه‌ای که رشد اولیه شرکت از آن نشات گرفته است.
طبق تجربه ما، تیم مدیریت در بسیاری مواقع هنگام افزودن ظرفیت جدید و حرفه‌ای سازی سازمان بیش از حد احساساتی عمل می‌کند. مدیران اغلب در شور و شوق تسهیل اتکا بر قهرمان‌ها، سازمان را به چرخه‌ای از سیستم‌های معیوب می‌اندازند. فقدان انگیزه تحول در بسیاری از متصدیان سردرگم را می‌توان به تصمیمات اتخاذ شده در این نقطه انحراف بحرانی مربوط کرد.
گروه‌های مدیریت اغلب مرتکب مشتی اشتباهات متداول می‌شوند که عبارت است از:
آنها دست به تدوین نبوغ خود می‌زنند. بیشتر اوقات گروه موسس فکر می‌کند که بهترین راه برای نیل به ضابطه عمل مخصوص شرکت این است که آن را مکتوب کنند. آنها تلاش می‌کنند که غریزه و احساسات شخصیشان را بردارند و بریزند توی یک سناریویی که فرآیندهای تصمیم‌سازی، حساب‌های سرانگشتی و روند‌هایی را بلغور می‌کند که دیگران باید برای حفظ موفقیت اولیه شرکت از آن تقلید کنند. مشکل اینجاست که این دفترچه راهنما شرکت را تشویق به آن نوع عددسازی می‌کند که تنها نسل خاصی از مدیران ساده را مجذوب خود می‌کند. خیلی زود سلسله مراتب سازمان پر از افرادی می‌شود که ترجیح می‌دهند از روی دفترچه مدیریت کنند. هرچه دستورالعمل بیشتر، بهتر و شروع می‌کنند به استخدام چنین متصدیانی. یک بار دیگر سیستم‌ها سر جایشان قرار گرفته و وضعیت شرکت تثبیت می‌شود، شرکت‌های زیادی شروع می‌کنند به برجسته کردن این موضوع در به‌کارگیری نیروها.
اینکه آنها بزرگ و بوروکراتیک و برای عملیات خود به سیستم‌های پیچیده‌ای متکی هستند کم و بیش تبدیل به چیز خوبی می‌شود. در اصل آنها می‌گویند: « بیا با ما کار کن. ما موفق هستیم. ما ایمن هستیم». و پیش خود خیال می‌کنند که تجربه یک شرکت بزرگ برای مشکلات بزرگ یک شرکت مناسب است و به دنبال نیروی جدیدی می‌گردند که از شرکت‌هایی با تشکیلات عریض و طویل جدا شده‌اند و خیال می‌کنند که آنها با خود اصل حرفه‌ای درست را به ارمغان خواهند آورد. بیشتر اوقات چیزی که آنها با خود می‌آورند طرز فکر وظیفه خوری است. آنها کارمندان سیستم‌های بزرگ بوده‌اند اما واقع امر آن است که آن سیستم‌ها را ایجاد نکرده‌اند. درحالی‌که شما نیاز به کسی دارید که بتواند از یک رشته نخ طناب محکمی برای نگه داشتن ببافد، در حالی که کسی را به‌کار گرفته‌اید، برای نگه داشتن تنها طناب موجود به اندازه یک هیات 45 نفره توقع دارد.
آنچه از دست رفته آن عزم تحول خواه قبلی است: «قضیه بی‌گدار به آب زدن است، شاید آشفته بازاری بشود، اما آخرش رقیبت را از این میدان به در برده‌ای». این حرف هم آن نوع مدیر محتاط و قانونمندی را جذب می‌کند که مقید به یک بوروکراسی وظیفه‌خواری است. و این چیزی است که استعداد درجه یک شما را منحرف می‌کند. آن دسته از مدیران زبر و زرنگ که روی لبه تیغ گام برمی‌دارند و بی خیالی متمردانه‌ای را نثار رونق و رکود می‌کنند، آنها کسانی هستند که می‌خواهند همه چیز را هماهنگ کنند.
در دوران قهرمان‌ها هر پیشنهاد جبران مافاتی یک چیز «یکجانبه» بود که اغلب اوقات هم توی راهروها با کمترین توجهی به سابقه و ثبات آن بر سرش توافق می‌شد. حالا شرکت 50 رئیس یعنی 50 طرح جبرانی مختلف دارد. موسسین تصمیم می‌گیرند هماهنگ کنند، کار می‌کنند که ضوابط شفاف و ردیف کاری استاندارد ایجاد و بسته‌های پیشنهادی برای هر ردیف ارائه کنند.
50 رئیس درد زیادی متحمل می‌شوند وقتی که سیستم‌های جدید آنها را به طرف بسته‌های استاندارد برای ردیف کارشان تاب می‌دهند. ماحصل هنوز به درد جبران عملی امور عقب افتاده نمی‌خورد. پدیده مشابهی در قراردادهای تدارکات، قیمت‌گذاری محصول، تنظیم خدمات و بقیه اتفاق می‌افتد. همین‌که شکایت‌ها بالا می‌گیرد و ضعف‌های فوق استعداد آشکار می‌شود، شروع به التماس می‌کند: تو واقعا می‌توانی مسائل موردی را با بسته‌های پیشنهادی کمیسیون رتق و فتق کنی؟ این اشتباهات نیست که شیره جان حس انقلابی یک‌شبه شرکت را می‌کشد. مانند دیگر تحولات فرهنگی، چرخه سیستم‌های معیوب به تدریج بنا می‌شود و نکته ظریفی است. درست مثل آزمایش کاغذ تورنسل ما اغلب از موسسان می‌پرسیم «امروز آیا به شرکتی که خودت درست کردی ملحق می‌شوی؟» مکثی که غالبا از پی می‌آید گویاست. این شانس را دارند که درباره آنچه در وهله اول برای بنیانگذاری شرکت منشأ الهام‌شان بود فکر کنند، خیلی‌شان می‌فهمند که ماموریت اصلی زیر خروارها سیستم و اداره‌کننده سیستم دفن شده است. به اسم حرفه‌ای‌گری سازمان زمین خورده است و آن تیزی‌ای که همیشه مایه قدرت شرکت بوده صاف صاف شده است.
یک راهی که به اعاده ماموریت انقلابی در یک شرکت کمک می‌کند - ولو یا به‌خصوص در تصدیگری‌های بزرگ – این است که کلاف برخی سیستم‌های معیوب را باز کنند و افسار کوشش‌های حرفه‌ای‌سازی را به دست استراتژی مرکزی شرکت بدهند. تاثیرگذارترین تیم‌های مدیریتی اصول مهم معدودی را دنبال می‌کنند:
تفسیر استراتژی در مباحث حرفه‌ای‌سازی. اگر حرفه‌ای‌سازی به حال خودش رها شود هر شرکتی را عاقبت از پا خواهد انداخت. چاره کار این است که اطمینان یافت هر تصمیمی که سیستمی را بنا می‌نهد و حرفه‌ای‌ها را به‌کار می‌گیرد به استراتژی مرکزی شرکت مربوط می‌شود و توانایی سازمان را برای اجرا افزایش می‌دهد. این یعنی تعریف باارزش‌ترین ابتکارات شرکت و تطبیق دقیق آن با ماموریت – تجربه اساسی که در جست‌وجوی آن هستید- و آن چیزی که هر شخص باید انجام دهد. بنابراین تجربه واقعی که در پی آن هستید چیست؟ بدون چنین مبحث مهمی تلاش برای حرفه‌ای‌سازی به باد خواهد رفت.
بگذارید قهرمان‌ها دوباره گام بردارند. هر جا امکانش هست برخی از تکالیف تحلیل ماموریت را به چالش توسعه‌ای برای قهرمان‌های بالقوه تبدیل کنید. با مطالبه کارهای قدری بالاتر از رده پرداخت و سطح تجربه افرادتان به آنها این فرصت را بدهید که خودشان را ثابت کنند. برخی موفق می‌شوند و برخی شکست می‌خورند اما این چالش الهام بخش آنها خواهد بود تا به سوی ماموریت انقلابی سوق یابند. گزینش سیستم‌ها در محل خود و هدایت انطباقی. البته مهم است که قیمت‌گذاری و رده‌های پرداخت ضابطه‌مند شود. اما رهبران نیز نیازمندند تا دخالت‌های خلاقه را تشویق کنند. سیستم‌ها برای 80 درصد تصمیمات هستند اما در 20 درصد باقیمانده در صورتی که یک مشتری مهم را حفظ یا یک کارمند مهم را در کارش موفق سازند، مردم تحریک به شکستن قواعد خواهند شد. رهبران نیز می‌فهمند که نیاز دارند تا هدایتگری کنند و نبوغ‌شان را از طریق کارآموزی و نه دفترچه‌ها پیش ببرند.
استخدام «مطیع بی‌هوش». افزودن آن دسته از ظرفیت‌های تحلیل ماموریت به ناچار نیازمند به‌کارگیری متخصصان به خوبی آموزش دیده از شرکت‌های بزرگ و مسوولیت‌دار است. اما این به معنای استقرار همان افراد با یک طرز فکر موجود نیست. تعداد زیادی مطیع بی‌هوش در سازمان‌های بزرگ وجود دارد- آنها که به استقبال یک انقلاب رفته و اندکی هرج و مرج را به حل و فصل راحت بوروکراتیک ترجیح می‌دهند. شرکت‌هایی که مانند تحول‌آفرینان و نه متصدیان استخدام می‌کنند کسانی را جذب می‌کنند که طبیعت آشفته و همیشه در حال تغییر تحول پایدار را ترجیح می‌دهند.
حرفه‌ای‌سازی همواره چالش شرکت‌های در حال رشد بوده است و هیچ روشی برای مهار شتاب حرکت شرکت، سریع‌تر از بد انجام دادن این کار نیست. اما می‌توان میان سیستم‌ها و قهرمانان یک تعادل ایجاد کرد. توسعه پایدار به معنای تعریف دقیق محل نیاز به سیستم‌های جدید همزمان با اصرار بر اهمیت انگیزه انقلابی شرکت دارد. تلاش برای حرفه‌ای‌سازی همواره باید راهی به سوی یک هدف باشد و نه خود هدف.
دنیای اقتصاد