به تدریج روحیه تیمی کارکنان خدشه‌دار شد و من برای اینکه رفتار او را رمزگشایی کنم، زمان بیشتری صرف کردم. اما در نهایت متوجه نشدم چه چیزی عامل این‌گونه رفتارهای او بود. این تجربه تاثیری ماندگاری بر من داشت. سال‌ها بعد، وقتی کسب‌وکار خودم به نام بودتری (BodeTree) را راه‌اندازی کردم، به خودم قول دادم هیچ گاه مثل او رفتار نکنم. می‌خواستم محیطی ایجاد کنم که در آن کارکنانم احساس قدرت و احترام کنند و از اینکه عضوی از تیم هستند، خوشحال باشند. اما در تلاش برای جلوگیری از ایجاد محیطی سمی مثل آنچه خودم قبلا تجربه کرده بودم، بیش از حد پیش رفتم و از آن سوی بام افتادم. می‌خواستم با اعضای تیمم دوست باشم و این باعث شد از مخالفت کردن اجتناب کنم، انتظارات بیش از حد بین کارکنان ایجاد کنم و در نهایت نتوانم آنها را مدیریت کنم. بالاخره به این نتیجه رسیدم که کارمندان به یک مدیر نیاز دارند، نه یک دوست.
کمک کردن یا دوست داشته شدن
رهبری سازمان شباهت زیادی به نقش پدر و مادری دارد. وقتی فرزند دارید، آنقدر به فرزندتان عشق می‌ورزید که دوست دارید هر آنچه طلب می‌کند در اختیار او قرار دهید. همیشه وسوسه می‌شوید که برای آنها هدیه بخرید و باعث شادمانی آنها شوید. اما واقعیت این است که پدر و مادر بودن همیشه سرگرمی و بازی نیست. باید در عین حال فرزندتان را طوری تربیت کنید که در بزرگسالی فردی شریف، قابل احترام و موفق باشد. این موضوع مستلزم تادیب و انضباط، اختصاص وقت و اتخاذ تصمیم‌های دشوار است. اگر بهترین‌ها را برای فرزندتان می‌خواهید، ابتدا باید ولی او باشید سپس دوست او. همین منطق برای مدیریت یک تیم کاری هم کاربرد دارد. به عنوان یک رهبر سازمانی، وقتی تیم آرام، راحت و سرزنده است، احساس خوبی دارید و «رئیس شوخ‌طبعی» به چشم می‌آیید که همه دوست دارند با او ارتباط برقرار کنند. اما درست مثل پدر بودن، رهبری به چیزهای بیشتری نیاز دارد. بدون اعمال فشار بر افراد، نمی‌توانید باعث رشد و بلوغ آنها شوید. اگر انتظارات مشخصی برای تیم تعریف نکنید، آنها را از منطقه امنشان بیرون نکشید و به آنها مسوولیت ندهید، در مهم‌ترین نقش خود به عنوان یک رهبر شکست خورده‌اید. تلاش برای اینکه با همه دوست باشید، اساسا اقدامی خودخواهانه است. رهبری یعنی به دیگران کمک کنید بهترین باشند، نه اینکه چقدر شما را دوست داشته باشند.
برخورد نکردن یعنی بدتر کردن شرایط
برخوردها اگر مناسب و بجا صورت بگیرند، می‌توانند انگیزه‌بخش باشند. اما من همیشه از برخوردهای درون محیط کار اجتناب میکردم و ترجیح می‌دادم به کارمندان این مزیت را بدهم که خودشان تشخیص بدهند کار درست چیست. چنین رویکردی بیش از آنکه از بروز مشکل جلوگیری کند، به ایجاد آن می‌انجامد. دلیل آن این است که افراد معمولا دوست ندارند کار اشتباه انجام دهند. وقتی رفتارها ناامیدکننده است یا با انتظارات همخوانی ندارد، دلیل آن معمولا اختلاف در درک مسائل است و برخورد نکردن تنها به ایجاد موقعیت منفی منجر می‌شود و همه چیز را بدتر می‌کند.
رهبران در عوض باید انتظارات خود را روشن کنند، حتی وقتی این انتظارات ناخوشایند باشد. مثلا ساعات کاری ما در «بودتری» نسبتا منعطف است. اگر یکی از اعضای تیم بخواهد از ساعت 8:30 تا 17:30 کار کند، مشکلی وجود ندارد. اما بعضی از کارکنان به خاطر ماهیت کارشان باید راس ساعت 8 سر کار حاضر باشند. در گذشته، به دلایل مختلف برای اینکه این قضیه را جا بیندازم همواره با خودم در کشمکش بودم. اول اینکه فکر میکردم افراد خودشان باید وظایف خود را بدانند. دوم، از اینکه بخواهم معیارهای متناقض تعیین کنم متنفر بودم. در نتیجه، به آنها چیزی نمی‌گفتم؛ اما چنین رویکردی اصلا کارآمد نیست. کاری که باید میکردم این بود که آن چند نفر را صدا کنم، موقعیت را برای آنها توضیح دهم و انتظاراتم را مشخص کنم. ابهامی که به‌دلیل اجتناب من از برخورد کردن ایجاد شده بود، فقط به سردرگمی و ناکامی منجر شد.
بپذیرید که تنهایید
هنوز خیلی‌ها به مدل هرمی رهبری استناد می‌کنند که در آن رئیس در نوک هرم قرار می‌گیرد و بقیه در رده‌های بعدی به او کمک می‌کنند. اما در واقع رهبری درست مثل یک هرم وارونه است که کل سازمان به یک رهبر در پایین هرم، تکیه کرده‌اند. نمی‌توان از این واقعیت فرار کرد که مدیرعامل، نقش تنهایی دارد. وقتی تلاش می‌کنید بهترین دوست کارمندان خود باشید، در واقع به آنها آسیب می‌زنید. رهبری یعنی دیگران را جلوی خودتان قرار دهید و این نیازمند انضباط، فداکاری و جرات است. اگر در مورد تک تک کارکنان و نیز کل تیم بهترین اقدام ممکن را انجام دهید، ممکن است باعث شود همه دوستتان نداشته باشند، اما این درست‌ترین کار است؛ چون کارمندان به مدیر نیاز دارند، نه یک دوست صمیمی.
دنیای اقتصاد