بیشتر مدیران ارشد به نوآوری به‌عنوان یک امر کلیدی در کسب‌و‌کار خود نگاه می‌کنند و دریافته‌اند که نوآوری تنها از طریق سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه به‌وجود نمی‌آید، بلکه این فرآیند شامل افراد در سراسر سازمان می‌شود که بتوانند به شناسایی فرصت‌ها و اقدام مناسب بپردازند و می‌تواند در طیف وسیعی از نتایج آشکار شود از ارائه محصولات و خدمات جدید گرفته تا ایجاد مدل جدید کسب‌و‌کار و روش‌های جدید کار کردن.
اما گسترش نوآوری میان کارکنان اگر به‌عنوان یک اصل در سازمان پذیرفته شود، مدیریت آن در عمل دشوار است. قطعا هرکس درمورد روش‌هایی که روندهای داخلی شرکت یا محصولات و خدمات آن می‌تواند بهبود یابد، نظری دارد؛ اما واقعیت این است که بیشتر این ایده‌ها هرگز حتی وارد مراحل اولیه بررسی نمی‌شود و آنهایی که وارد این مراحل می‌شوند نیز اغلب درگیر روند‌های طولانی اداری شده و مسوولان کوته‌فکر و با رویکردی کوتاه‌مدت مانع اجرای آنها می‌شوند.
در این بررسی به دنبال یافتن مجموعه شرکت‌هایی بودیم که توانسته‌اند در حوزه بهره‌مندی از نوآوری کارکنان خود پیشتاز باشند. این تحقیق با حمایت سازمان
www.engageforsuccess.org انجام گرفته که تحت حمایت دولت انگلستان به دنبال کمک به شرکت‌ها است تا بتوانند انگیزه کارکنان خود را برای مشارکت بیشتر در روندهای ایجاد نوآوری در سازمان افزایش دهند. در این مقاله به دنبال پاسخ به این پرسش هستیم که چگونه تعهد کارکنان می‌تواند به نوآوری در سازمان کمک کند؟ واضح است که این دسته از کارکنان روزانه ساعات بیشتری را به‌کار اختصاص می‌دهند و ایده‌های خلاقانه بیشتری را به‌کار می‌گیرند؛ اما ما به دنبال یافتن نتایج بزرگ‌تری بودیم: یافتن شواهد از کارمندانی که از مسیر انجام کارهای روزمره خود خارج می‌شوند و به توسعه محصولات یا خدمات کاملا جدیدی می‌پردازند که در موفقیت بلند‌مدت سازمان تاثیرگذار است.
اما این نتایج به‌آسانی ایجاد نمی‌شود و نیاز به برنامه‌ها و فعالیت‌های سیستماتیک برای تقویت رفتار مورد نظر در کارکنان دارد و نیازمند نظارت و پشتیبانی مستمر از سطوح بالای سازمان است.


چهار توانمندساز
چرا نوآوری درمیان کارکنان تبدیل به یک چالش شده‌است؟ یک دلیل ساده این است که ما به کارمندان کارهای کاملا تعریف‌شده اختصاص می‌دهیم و مدیرانی قرار می‌دهیم که بر نحوه عملکرد آنها نظارت کنند، در این شرایط اولین اولویت هر فرد موفقیت در انجام وظایف رسمی خود است و هرچه سازمان گسترش می‌یابد سیستم‌ها و پروسه‌های بیشتری پیرامون کارمندان به‌وجود می‌آید. نوآوری تلاش برای انجام کارهایی فراتر از شرح وظایف فرد است.
طبق تعریف، نوآوری یعنی صرف زمان برای انجام کارهایی که رسما برای انجام آنها دستمزدی در نظر گرفته‌نشده که امید است در زمانی نامشخص برای شرکت منافعی همراه داشته‌باشد، حتی اگر خود را قانع کنیم که می‌توانیم زمان و منابع مورد نیاز برای این کار را بیابیم، باید انرژی زیادی را صرف غلبه بر سیستم‌ها و پروسه‌های رسمی کنیم که به‌منظور حفظ وضعیت موجود طراحی شده‌اند. با این وجود شرکت‌ها به‌دنبال روشی برای غلبه بر این موانع هستند؛ بدون اینکه وضعیت امروز کسب‌و‌کار خود را به خطر بیندازند.
شرکت‌هایی که ما مورد بررسی قرار دادیم به راه‌حل کاملی در این زمینه نرسیده‌اند اما همه از ترکیبی از «توانمندسازها» استفاده کرده تا منابع لازم برای کارمندان مانند زمان، پول و اجازه را فراهم کنند که کارمندان بتوانند ایده‌های جدید خود را طرح کنند. ما این «توانمند سازها» را در چهار گروه دسته‌بندی کرده‌ایم:
1- زمان: فضا دادن به کارمندان در روز کاری برای تفکر خلاق.
2-وظایف گسترده:کمک به کارکنان برای اینکه بتوانند فراتر از محدوده کار اختصاص داده‌شده به آنها عمل کنند.
3-رقابت: به‌عنوان یک محرک برای ترغیب کارکنان به ارائه ایده‌های خلاقانه.
4-جلسات گفت‌وگوی آزاد:جهت‌دهی به کارکنان و ترویج همکاری میان آنها.


اختصاص زمان
حتی ساده‌ترین پروژه‌های نوآوری نیز به زمان و برخی منابع اضافی نیاز دارند. گوگل با اعمال این روند به مهندسان کامپیوتر خود اجازه داد تا 20 درصد از ساعات کاری خود را به‌کار روی پروژه‌های اختیاری بپردازند. اما در عمل کارکنان مدعی بودند که این قانون بسیار نامنظم در سطح شرکت اجرا می‌شود و در اصل به این بستگی دارد که چقدر ارتباط فرد با رئیس خود خوب باشد، اما طی مطالعات خود با بسیاری از شرکت‌ها مواجه شدیم که این قانون را به شکل خلاقانه‌تری به‌کار گرفته‌بودند.
Red Gate یک شرکت نرم‌افزار است که به تولید ابزارهای پایگاه‌داده ساده اما موثر در سراسر جهان می‌پردازد که برای تغییر عادت کارکنان خود به سمت خلاقیت، روشی با نام «کدزنی کنار دریا» را ابداع کردند. یک گروه داوطلب از برنامه‌نویسان برای مدت یک هفته به سفری به یکی از مناطق ساحلی فرستاده شدند با هدف صرف زمان برای تولید یک محصول که به سادگی بتواند مورد استفاده طیف وسیعی از مصرف‌کنندگان قرار گیرد، نتیجه تولید جست‌وجوگر SQL، یک ابزار پلاگین جدید، شد که تنها سه ماه بعد در اختیار مشتریان قرار گرفت و در طول تنها چهار ماه 10 هزار نسخه از آن توسط مشتریان کپی شد.
مثال دیگر مربوط به Ella’s Kitchen است، یک تولیدکننده مواد غذایی ارگانیک برای کودک، این کمپانی در یکی از طرح‌های خود برای برانگیختن ابتکار کارکنان به آنها زمان و آزادی لازم را می‌دهد تا بتوانند فراتر از انجام وظایف روزمره خود بیندیشند. مثلا در سال 2011 کارمندان این امکان را داشتند که زمانی را صرف تماشای کلاس شنای کودکان، مهدکودک‌ها و صحبت با والدین در مراکز خرید درمورد عادات و تغذیه کودکان‌شان کنند و این کار محرکی شد برای ایجاد چندین نوآوری. مثلا ایجاد خط تولید «میان‌وعده بعد از ورزش». این محصول به پیشنهاد یکی از کارکنان ایجاد شد، او مشاهده کرده بود که والدین پس از کلاس ورزش از تنقلات شور و شیرین مختلف برای کودکان استفاده می‌کنند و پیشنهاد داد میان‌وعده‌ای ارگانیک با این منظور ایجاد شود که هم سرگر‌م‌کننده است و هم انرژی را افزایش می‌دهد.
اختصاص زمان برای ظهور ایده‌های جدید شاید مفهوم ساده‌ای به‌نظر بیاید اما به‌سادگی اتفاق نمی‌افتد. بسیاری از کارمندان از انجام کارهایی که رسما به آنها اختصاص نیافته است، می‌ترسند و حل این مشکل به‌نوعی به دخالت از سطوح بالاتر سازمان و تشویق موثر کارکنان نیازمند است.


وظایف گسترده
اگر برای توانمندسازی تنها زمان خاصی را به کارمندان فرصت می‌دادیم تا خارج از حیطه فعالیت‌‌های رسمی خود عمل کنند، در «وظایف گسترده» سعی می‌شود در ابتدای کار از تعریف مشخص محدوده وظایف کارمند اجتناب شود. یک مثال معروف از این اصل مربوط می‌شود به شرکت آمریکایی W L Gore که نیروهای تازه‌ را به‌منظور ایفای نقش‌های گسترده استخدام می‌کردند، مانند R&D یا مدیریت توسعه کسب‌و‌کار و در ماه‌های اول این افراد میان تیم‌های مختلف گردش کرده تا بتوانند بهترین هماهنگی را بین مهارت‌های خود و نیازهای کسب‌و‌کار بیابند.
«وظایف گسترده» باعث می‌شود کارکنان با محیط کار خود بهتر ارتباط برقرار کنند و تصویر کلی‌تری از سازمان در ذهن آنها شکل گیرد که از عوامل اساسی در فرآیند نوآوری محسوب می‌شود. برای مثال شرکت
Innocent تولیدکننده آب‌میوه و آب‌معدنی است که اکنون محصولات خود را در سراسر جهان عرضه می‌کند، این شرکت قانونی دارد که می‌گوید اگر فردی 70 درصد به ایده خود اطمینان دارد که به نتیجه می‌رسد، بدون اجازه و طی روند قانونی می‌تواند ایده خود را دنبال کند. نتیجه اعمال این قانون پیشنهاد یکی از کارمندان بود مبنی براینکه روندی را که برای تبدیل میوه به محصول نهایی طی می‌شود می‌توان برای سبزی‌ها نیز انجام داد و شروع به جمع‌آوری نیروی کار و منابع مورد نیاز در سراسر شرکت کرد، اکنون این خط تولید جدید با نام Veg Pot سی میلیون دلار ارزش دارد.


رقابت
ایده استفاده از رقابت و مسابقه برای تحریک نوآوری از روش‌های قدیمی است. داستان کلاسیک در این زمینه مربوط به ساعت‌سازی به نام جان هاریسون است که در پاسخ به مسابقه‌ای که از سوی دولت انگلستان در 1714 طراحی شده‌بود برای اولین بار وسیله‌ای برای اندازه‌گیری طول جغرافیایی در دریا ساخت. مورد اخیرتر نیز مربوط به یک موسسه خصوصی فعال در زمینه پروژه‌های ابتکاری هوافضا به نام X Prize است که در سال 2004 جایزه‌ای به مبلغ 10 میلیون دلار را به ساخت اولین سفینه فضایی به‌صورت خصوصی اختصاص داد، این جایزه باعث شد اولین سفینه فضایی خارج از ساختارهای دولتی ساخته‌شود که توانایی حمل سه سرنشین را به مسافت 100 کیلومتر بالاتر از سطح زمین دارا است. این رقابت باعث شد رویای مسافرت آسان به فضا به واقعیت تبدیل شود.
Red Gate، شرکت تولید نرم‌افزار کمبریج، رویدادی طراحی کرد به‌نام «9 Postcards » که به عنوان بهترین شرکت جایزه ویژه نوآوری تایمز را دریافت کرد. این شرکت با اجرای این طرح قصد داشت بفهمد هر فرد شاغل در Red Gate چگونه درباره این کمپانی فکر می‌کند. به هر یک از پرسنل 9 کارت الکترونیکی داده‌شد، سه تا برای پیشنهاد اینکه کجا و چگونه عملکرد فردی آنها بهبود می‌یابد، سه‌تا برای پیشنهاد درمورد اینکه چگونه بخش مربوط به آنها می‌تواند ارتقا یابد و سه تا برای طرح ایده درباره اینکه چگونه کل سازمان می‌تواند ارتقا یابد. این کار منجر به ارائه ایده‌های کوچک و بزرگ بسیاری شد و براساس آنها بسیاری پیشرفت‌های کوچک حاصل شد مانند نصب چوب‌لباسی در حمام یا برطرف کردن سروصدا از سالن غذاخوری. از میان پیشنهادها دو یا سه ایده بزرگ نیز پیگیری شدند مانند طراحی مجدد سایت شرکت که بسیاری از کارکنان فکر می‌کردند کیفیت لازم را ندارد.
مثال دیگر مربوط به شرکت Serco است که هر 6 ماه یک بار و در ساعات اداری جلساتی برگزار می‌کرد که در آن از کارکنان دعوت می‌شد دستاوردهای شغلی خود را به نمایش گذاشته و درمورد آنها صحبت کنند که به‌طور متوسط 200 تا 300 نفر در این جلسات شرکت می‌کردند. اگرچه این جلسات هیچ برنده‌ای نداشت اما اطلاع کارکنان از پیشرفت و دستاوردهای همکاران خود باعث شد آنها درک بهتری از سایر قسمت‌های کسب‌و‌کار به‌دست آورند. امروزه بیشتر شرکت‌های متوسط و بزرگ روش‌هایی برای ایجاد رقابت و در نتیجه ارتقای ایده‌های جدید میان کارکنان خود اتخاذ می‌کنند اما متاسفانه دیده‌شده بسیاری از آنها نمی‌توانند این روند را خوب مدیریت کنند، بسیاری چیزها هستند که امکان اشتباه را فراهم می‌کنند مانند تعریف بسیار گسترده حوزه رقابت، عدم پیگیری مناسب وعده‌هایی که به شخص برنده داده شده یا عدم ارائه توضیح مناسب برای افرادی که ایده آنها مورد قبول واقع نشده است؛ اما با برنامه‌ریزی پیشرفته و دقت در پیگیری آن، این روند می‌تواند تاثیرات خوبی داشته باشد، به‌خصوص به‌عنوان جرقه آغازین یک فرآیند نوآوری.


جلسات گفت‌وگوی آزاد
توانمندی چهارم مربوط به ایجاد نشست‌ها یا انجمن‌های اینترنتی است که در آنها اطلاعاتی درمورد شرکت با کارکنان به اشتراک گذاشته می‌شود و باعث تشویق آنها به پرسیدن سوال، به چالش کشیدن مدیران ارشد و قبول مسوولیت برای کمک به بهبود اوضاع می‌شود.
در بسیاری از شرکت‌ها که مورد مطالعه قرار داده‌ایم از این روش برای سوق دادن کارکنان به سمت نوآوری استفاده می‌کنند، مثلا در شرکت Innocent ماهانه جلساتی با حضور کارمندان برگزار می‌شود و در آن اطلاعات به‌روز‌شده‌ای از عملکرد شرکت در حوزه مالی ارائه می‌شود، افراد تشویق می‌شوند تا سوالات خود را بپرسند، روندهای مالی شرکت را به چالش بکشند و مهم‌تر از همه بفهمند کسب‌و کاری که آنها جزئی از آن هستند چگونه کار می‌کند.
Innocent اعتقاد دارد شفافیت با کارکنان، آنها را تشویق می‌کند تا درگیر مسائل عمیق‌تری نسبت به انجام وظایف رسمی خود شوند.
در Red Gate هر ماه 6 یا هفت نفر از کارکنان به‌صورت اتفاقی انتخاب می‌شوند تا با مدیرعامل ناهار بخورند و با او در مورد اینکه چگونه می‌توان کارهای شرکت را بهتر انجام داد صحبت کنند، هرهفته نیز زمانی برای پرسش از مدیرعامل اختصاص داده شده که در آن نیز به گروه‌های کوچکی از کارمندان این امکان داده می‌شود تا در هر زمینه‌ای به پرسش از مدیرعامل بپردازند، موارد مطرح‌شده در هر جلسه نیز نوشته شده و در اختیار سایرین قرار داده می‌شود.
چرا به این‌گونه جلسات نیازمندیم؟ به‌طور گسترده در مطالعات ساختار اجتماعی نشان داده شده که وقتی ابعاد سازمان از 50 الی 100 نفر بیشتر می‌شود برای تیم مدیران ارشد مشکل است که همه افراد را بشناسند و برای جبران این عدم ارتباط شخصی، قوانین رسمی تعریف می‌شوند. این انجمن‌ها و جلسات یک راه حیاتی برای حفظ این تماس‌های شخصی است. بنابراین این جلسات جایی نیست که در آن نوآوری اتفاق بیفتد اما ایجاد شفافیت، اعتماد و حس مورد حمایت بودن که لازمه ایجاد نوآوری است از برگزاری این جلسات حاصل می‌شود.