اگر برای تولید محصولات یا خدمات جدید رقابت می‌کنید، شرکت شما لزوما سازمان و سیستم توسعه محصول جدید را در اختیار دارد. مدیریت، به‌عنوان بخشی از این سیستم مسوولیت‌های کارکردی و فرآیند را برای برنامه‌ریزی، طراحی، تولید و معرفی پیشنهادهای جدید اختصاص می‌دهد. در برخی شرکت‌ها این فرآیند بسیار خوب و روان پیش می‌رود؛ اما در برخی دیگر، به دلیل اینکه منافع کارکردی مختلف ممکن است در تناقض باشند و حل درگیری‌ها زمان‌بر باشد، هرج و مرج و بی‌نظمی به وجود می‌آید.
اما نوآوری به‌طور واضح نسبت به فرآیند توسعه محصول جدید وسعت بیشتری دارد و کلیه وظایف و فعالیت‌ها را بسط می‌دهد. همچنین نوآوری نتایج پربارتری به همراه دارد. مثلا وقتی به ایجاد مدل‌های جدید کسب‌وکار منجر می‌شود و پیچیده‌تر است، چون ترکیبی از عوامل «سخت» و «ملایم» را دربرمی‌گیرد. نوآوری بر مبنای خلاقیت و ایده‌های افراد و نظم سازمانی تیم‌ها که وظایف سازنده‌ای برای اجرایی کردن این ایده‌ها برعهده دارند، شکل می‌گیرد.
بنابراین، در حالی که بسیاری از شرکت‌ها از فرآیند توسعه محصول رضایت‌بخشی برخوردارند، تعداد کمی از آنها سازمان و سیستم مدیریت نوآوری جامعی تشکیل داده‌اند که بتواند دامنه‌ای از نوآوری‌ها را توسعه دهد و سطح بالایی از خلاقیت را در طول زمان حفظ کند. نبود یک سیستم رسمی برای مدیریت نوآوری، میراثی است که از گذشته برای شرکت‌ها باقی مانده و کمتر ازسوی مدیریت به چالش کشیده شده است. گاهی یک مدیرعامل جدید کمپین «احیای نوآوری» در شرکت را راه‌اندازی می‌کند، اما وسعت و استمرار آن محدود است و روش قبلی همچنان ادامه می‌یابد.
بنابراین سازمان و سیستم نوآوری یک شرکت همواره باید به‌طور جامع مورد ارزیابی مجدد قرار گیرد و رهنمودهای نظارتی جدیدی بر نوآوری معرفی شود. در اینجا نقش تیم مدیریت ارشد بسیار مهم است و فراتر از ایجاد تغییرات ساختاری کوچک یا انتصاب افراد جدید به‌عنوان متصدی بخش‌های موجود، تعریف می‌شود. نقش مدیران ارشد در نظارت بر نوآوری به‌طور موثر 6 حوزه را پوشش می‌دهد که هر یک را با جزئیات توضیح می‌دهیم:


تعیین چارچوبی کلی برای نوآوری
در برخی شرکت‌ها، سنت و فرهنگ نوآوری بیشتر مثل یک شربت جادویی است که موفقیت نوآوری‌های موجود را تضمین می‌کند؛ شرکت‌های اپل، گوگل و 3M را در نظر بگیرید؛ اما حتی در چنین شرکت‌هایی نیز لازم است مدیریت ارشد در فواصل زمانی معین واکنش نشان دهند که نوآوری چگونه می‌تواند در تحقق نگرش و ماموریت آنها نقش داشته باشد. در تعریف وسعت نظارت بر نوآوری، به سه پرسش باید پرداخته شود:
• چرا نوآوری می‌کنیم؟ که یعنی تلاش می‌کنیم با توجه به وضعیت بازار و موفقیت رقابتی خود چه منافع محسوسی به دست آوریم؟
• کجا باید نوآوری کنیم؟ که یعنی تلاش‌های خود را باید در چه حوزه‌هایی فراتر از فعالیت‌های سنتی تجدید محصول، متمرکز کنیم؟
• چقدر باید نوآوری کنیم؟ که یعنی چگونه باید جاه‌طلب و ریسک‌طلب باشیم و برای چه هدفی؟
پاسخ‌های رسمی به این پرسش‌ها چشم‌اندازهای جدیدی ایجاد می‌کند؛ اما حتی اگر مطرح شدن آنها فقط دیدگاه‌های فعلی مدیریت را تایید کند، حداقل تضمین می‌کند که کلیه اعضای مدیریت ارشد عقاید مشترک و رویکرد نوآوری مشترکی دارند.
مباحث مدیریتی منحصر به نوآوری برای بازتاکید بر مجموعه ارزش‌های خاص مرتبط به نوآوری نیز مفید هستند. بسیاری از شرکت‌ها «نوآوری» یا «اختراع» را در ارزش‌های شرکتی خود وارد می‌‌کنند، اما هیچ یک از آنها صراحتا معنای عملی آن را به تفصیل شرح نمی‌دهند؛ یعنی مشخص نمی‌کنند نوآوری از نظر رویکردها (مثلا نحوه ارزش‌گذاری و حمایت از دسترس‌پذیری، ریسک کردن و کارآفرینی) و نیز تعاملات (نحوه همکاری درون سازمانی) عملا چه معنایی دارد. بنابراین، این نقش مدیرعامل و گزارش‌های مستقیم او است که ارزش‌هایی را که می‌خواهد ارتقا دهد، به‌طور مرتب بازبینی و مشخص کند و آن را به شیوه‌های مختلف به دیگران انتقال دهد.


تعریف ارزش
این یک حقیقت بدیهی است که نوآوری همان تبدیل فرصت‌های بازاری به ارزش است. در تئوری‌های مدیریتی اثبات‌شده، این مفهوم یعنی شناخت، تحلیل، ارزیابی، طراحی، ایجاد و - در سخت‌ترین مرحله - به دست آوردن ارزش.
اگر دستورهای واضح و مشخصی از طرف مدیریت ارشد شرکت وجود نداشته باشد، بیشتر سازمان‌ها به‌طور طبیعی، ارزش را درون صنایع و بازارهای خود جست‌وجو می‌کنند. در این صورت، ارزش‌ با تولید و معرفی محصولات و خدمات جدیدی که خط تولید موجود شرکت را تکمیل می‌کنند، ایجاد می‌شود. برخی از این محصولات یا خدمات به‌تدریج بهتر و ارزان‌تر خواهند شد و برخی دیگر ویژگی‌های کاملا جدیدی خواهند داشت؛ اما مخرج مشترک همه آنها این حقیقت است که در محدوده زنجیره ارزش صنعت موجود شرکت باقی می‌مانند و در همان عرصه رقابت می‌کنند؛ شرایطی که کارشناسان آن را «اقیانوس قرمز» می‌نامند. به همین دلیل است که ارزش بالقوه‌ای که محصولات جدید ایجاد می‌کنند ندرتا به‌طورکامل به دست می‌آید. درحقیقت، چندان غیرمعمول نیست که می‌شنویم مدیران عامل از اینکه محصولات یا خدمات جدید آنها به اندازه محصولات اولیه‌ شرکت سودآور نیست، شکایت می‌کنند. این محصولات یا خدمات جدید ممکن است جان تازه‌ای به بخش‌های فعلی بازار آنها بدهند، اما چون رقبا به سرعت از آنها کپی‌برداری یا محصول دیگری را جایگزین آن می‌کنند، به مزیت رقابتی پایداری تبدیل نمی‌شوند. پس یک عامل مهم در ماموریت نظارت بر نوآوری مدیریت ارشد آن است که چرخ و فلک تولید محصول جدید را متوقف کنند و به فکر راه‌های جدید برای بازتعریف ارزش شرکت باشند.
بازتعریف ارزش نیازمند این است که جست‌وجو برای فرصت‌ها را وسعت دهیم. این کار با معرفی مبنای جدیدی از رقابت و نیز معرفی رویکردهای مهمی که تاکنون توجهی به آن نشده امکان‌پذیر است تا فضای بازار جدیدی معرفی شود؛ شرایطی که کارشناسان آن را «استراتژی اقیانوس آبی در برابر اقیانوس قرمز1» می‌نامند.
شرکت اپل نمونه برجسته‌ای از این استراتژی ارزش‌آفرینی را ارائه می‌کند. موفقیت مالی این شرکت تا حد زیادی ناشی از شناخت اهمیت «محتوا» در رابطه با ارزش‌آفرینی پایدار، پیش از رقبای دیگر است و این ارزش را در سیستم ابتکاری نرم‌افزار چندرسانه‌ای iTunes منحصر کرده و تمرکز خود را بر اپلیکیشن‌های گوشی هوشمند قرار داده است. این استراتژی زنجیره ارزش برنده تا حد زیادی به استیو جابز و تیم مدیریتی ارشد او منتسب است. آنها نقش نظارت بر نوآوری خود را به‌طور کامل اجرا کردند و به جای اینکه در برابر مدل کلیشه‌ای کسب‌وکار سخت‌افزار رقبای خود رقابت کنند، شرکت را به سوی موقعیت‌های بهتر و ناب‌تر هدایت کردند.


انتخاب مدل نظارت بر نوآوری
هدایت، ارتقا و حفظ نوآوری در معنای گسترده‌تر و نه فقط منحصر به تولید محصول جدید، وظیفه‌ای مهم است که کلیه فعالیت‌ها و واحدهای سازمانی را احاطه می‌کند. این وظیفه با توجه به ماهیت آن باید یا به یک مدیر (عمدتا مدیر عامل) واگذار شود یا بین چند مدیر ارشد شرکت (مدیر IT یا به‌طور خاص مدیر نوآوری) تقسیم شود.


تعیین اولویت‌های نوآوری و تخصیص منابع
هدایت نوآوری یا به عبارتی تصمیم‌گیری در مورد اولویت‌های شرکت برای اینکه کجا و در چه حوزه‌ای باید نوآوری صورت گیرد، یکی از ماموریت‌های کلیدی مدیریت ارشد است. این کار به‌طور کلی، حداقل به‌صورت غیرمستقیم، از طریق تصمیم‌گیری در مورد پرتفوی پروژه‌ها صورت می‌گیرد. به‌طور مثال، واحدهای کسب‌وکار جذاب‌ترین پروژه‌های خود را شناسایی می‌کنند و مدیریت، پرتفوهای مختلف را ترکیب می‌کند تا دریابد آیا این پروژه‌ها در ترکیب با هم تعادل مناسبی از رشد، حاشیه سود و ریسک ارائه می‌کنند یا نه. این رویکرد ترکیبی پایین به بالا باید با یک استراتژی جاه‌طلبانه بالا به پایین تکمیل شود. مجموع پروژه‌های کسب‌وکار که در این پرتفوی قرار می‌گیرند، نشان‌دهنده استراتژی نوآوری ضمنی شرکت هستند. اما باید عوامل عینی هم وجود داشته باشند تا این استراتژی اولویت‌های نوآوری شرکت را معرفی و رهنمودهای سرمایه‌گذاری ارائه کند.
اولین عاملی که اغلب عینی در نظر گرفته می‌شود، اما همیشه مشخص نیست، نشانه‌‌ای است از اینکه برای اهداف مختلف استراتژی نوآوری شرکت چگونه سرمایه‌گذاری می‌شود. چقدر می‌خواهیم برای نوآوری هزینه کنیم تا کسب‌وکار فعلی ما در برابر تلاش‌های نوآورانه تقویت شود؟ و کدام حوزه‌های جدید بازار برای این فعالیت‌ها باید در اولویت قرار داده شوند؟ با مشخص کردن این نوع تخصیص منابع گسترده – یعنی علاوه بر تحقیق و توسعه، دیگر سرمایه‌گذاری‌های بالادستی و پایین‌دستی نیز پوشش داده شود – مدیریت می‌تواند سه مزیت مهم به دست آورد: 1) پیام مشخصی در رابطه با اولویت‌های شرکت صادر کند، 2) چارچوبی برای توسعه فعالیت‌های جدید کسب‌وکار خود تعیین کند و 3) مطمئن شود به اندازه کافی در این فعالیت‌ها سرمایه‌گذاری صورت گرفته است.
دومین عامل یک استراتژی نوآوری جامع شناخت ویژگی‌های نوآوری مطلوب شرکت یا شناخت اهمیت آن در رابطه با منابع یا نتایج است.
کجا قرار است نوآوری صورت بگیرد؟ بیشتر کسب‌وکارها تنها در چند حوزه محدود که نوآوری می‌تواند در آنها تفاوت ایجاد کند متمرکز می‌شوند: تولید محصولات بهتر و ارزان‌تر، تکنولوژی‌های جدید و فرآیندهای تولید جدید. بنابراین، مدیریت باید بر اهمیت دیگر نوآوری‌های تقویت‌کننده، مثلا در مدل‌های کسب‌وکار جدید، زنجیره ارزش یا زنجیره تامین، خدمات، بازاریابی، کانال‌های توزیع و... تاکید کند. این موضوع باعث می‌شود مدیران کسب‌وکار دید وسیع‌تری نسبت به نوآوری داشته باشند.
چقدر می‌خواهیم نوآوری داشته باشیم؟ یعنی چقدر می‌خواهیم ریسک پذیر یا ریسک‌گریز باشیم. پاسخ به این پرسش یک سیاست کلی برای شرکت ایجاد می‌کند که وقتی می‌خواهد بیش از حد به سمت ریسک‌پذیری یا ریسک‌گریزی حرکت کند، به آن کمک می‌کند. مثلا برخی مدیران همیشه به دنبال پیشرفت و برداشتن موانع هستند و طوری رفتار می‌کنند که گویی از نوآوری‌های صورت گرفته راضی نیستند، حتی اگر فرصت‌های رشد و سهم بازار خود را از دست بدهند. در مقابل، مدیرانی هم هستند که همواره در منطقه امن خود می‌مانند و از پیشرفت‌های همراه با ریسک فرار می‌کنند. در هر دو مورد، پاسخ این پرسش به مدیران کمک می‌کند تعادلی مناسب ایجاد کنند.
پرداختن به موانع و ایجاد فرهنگ نوآوری
به‌طور کلی رابطه متقابل موثری بین فرهنگ نوآوری و عملکرد نوآوری وجود دارد. به‌عنوان مثال، موفقیت شرکت گوگل از تاکید آن بر فرهنگ کارآفرینی «می‌توانیم» و اقدامات محسوس مدیریت برای حمایت از این فرهنگ، جدا نیست. قانون مشهور گوگل که اجاز می‌دهد کارمندان بیش از 20 درصد زمان کاری خود را به پیگیری ایده‌های خود اختصاص دهند، تنها یک نمونه از ایجاد فضای توسعه نوآوری در این شرکت است. در مقابل، به نظر می‌رسد برخی شرکت‌های بزرگ با منابع تکنولوژیک گسترده هیچ گاه به برترین‌های صنعت خود نمی‌رسند، چون نوعی فرهنگ داخلی را ایجاد کرده‌اند که نوآوری را محصور کرده است.
نوآوری به فضایی باز و آزاد، آزمایش کردن، ریسک کردن و از همه مهم‌تر همکاری و چالش‌های سازنده در واحدهای سازمانی نیاز دارد و همه اینها باید به‌طور مشخص از سوی مدیریت ترغیب و ایجاد شود. البته این کافی نیست و مدیریت باید برخی موانع سازمانی و فرهنگی دیگر را که جلوی نوآوری را می‌گیرند بررسی کند. برخی از این موانع عبارتند از: ترس از آزمایش کردن و ریسک کردن (عمدتا ناشی از معیارهای مالی غیرواقعی)، آشنایی ناکافی مشتریان و کاربران، ابهام در اولویت‌های نوآوری، بی‌صبری مدیریت در قبال نتایج و رواج محیطی خشک و منظم.


نظارت و ارزیابی نتایج
در آخر، مدیریت باید شاخص‌های عملکردی تعیین کند که به کمک آنها بتواند پیشرفت‌ها را پیگیری کرده و اهداف توسعه‌ای جدید را شناسایی کند. این شاخص‌ها حداقل باید دو فاکتور درونداد (شرکت چه میزان منابع برای نوآوری اختصاص داده است) و برونداد (شرکت چه دستاوردهایی از سرمایه‌گذاری در نوآوری به دست آورده است) را پوشش دهد. اما نوآوران پیشرفته از این دو دسته فراتر رفته و معیارهای دیگری نیز برای سنجش پیشرفت نوآوری در شرکت در نظر می‌گیرند.


نتیجه نهایی: نیاز به عمل
این 6 حوزه‌ای که توصیف شد، بر مسوولیت‌هایی تاکید می‌کنند که توسط سطوح دوم یا سوم سلسله مراتب یک شرکت انجام نمی‌شوند. این 6 حوزه برای سازماندهی و تحریک نوآوری ضروری هستند و روش اجرا و حفظ نوآوری در سازمان را مشخص می‌کنند. بنابراین، جزو وظایف اصلی تیم مدیریت ارشد هر سازمانی قرار می‌گیرند. بسیار مهم است که تیم مدیریت ارشد به‌صورت جمعی به این حوزه‌ها بپردازد و نتایج آن را به‌عنوان یکی از موضوعات اصلی دستورالعمل خود به‌صورت جمعی بررسی کند.


پاورقی:
1- جان کیم و رن مابورن از استادان مدیریت و استراتژی موسسهINSEAD، نتایج تحقیقات خود را در سال ۲۰۰۵ میلادی در کتابی با عنوان استراتژی اقیانوس آبی (Blue Ocean Strategy) به چاپ رساندند. این استراتژی می‌گوید در دنیای امروز رقابت معنایی ندارد و شرکت‌ها باید به دنبال ارائه محصولی باشند که رقیبی برای آنها وجود نداشته باشد و درون اقیانوس آبی فعالیت کنند. شرکتی که محصول یا خدماتی ارائه می‌کند که با دیگران متفاوت است دیگر نیازی به جنگ قیمت و رقابت ندارد. در این شرایط ارائه‌کنندگان دیگر همیشه به دنبال او در اقیانوس قرمز با هم می‌جنگند و سعی در پیروی کردن از آن و رسیدن به اقیانوس آبی که این شرکت موفق در آن است، دارند. اما وقتی به اقیانوس آبی شرکت پیشرو می‌رسند، آن شرکت باز هم از آنها جلو‌تر است و خود را در میان اقیانوس آبی به جلو رانده است.