مدیران خرده فروش با یک دوراهی اساسی مواجه هستند و آن هم این است که چگونه می‌توانند در عین حال که محصولات قبلی‌شان همچنان به فروش می‌رسند، جدیدترین محصولاتشان را نیز مدام تبلیغ کنند. جواب این سوال تا حد زیادی به شرکای زنجیره تامین آنها بستگی دارد.

به هرحال، تولیدکنندگان و فروشندگان دوست دارند شاهد این باشند که محصولات جدیدشان جای پای خود را در بازار سفت می‌کنند و اغلب نیز فروشندگان را ترغیب می‌کنند تا میزان فروش جدیدترین مدل‌هایشان را بالا ببرند. خریداران نیز در مقابل تمایل دارند برای محصولات جدیدی که وارد بازار شده‌اند بهای بیشتری پرداخت کنند که این امر مدیران خرده‌فروش را به‌شدت وسوسه می‌کند تا توجه بیشتری نسبت به محصولات جدید داشته باشند.

از طرف دیگر، احتمال دارد فروشندگان به‌طور طبیعی تمایل داشته باشند محصولات شناخته شده در بازار را بیشتر از محصولات جدید و کم اعتبارتر تبلیغ کنند و مدیران نیز نمی‌توانند اجازه دهند کالاهای موجودشان روی هم انباشته شود، چون در این صورت میزان سود ناخالص‌شان کاهش می‌باید، هزینه‌های ذخیره‌سازی و انبارداری افزایش خواهد یافت و درنتیجه ارزش کالای قدیمی‌تر به‌دلیل اشغال فضای با ارزش موجود در قفسه‌ها به میزان قابل‌توجهی افت پیدا خواهد کرد. مسلما خرده فروشان مجبور به برقراری تعادل هستند. راه‌حل واضح این مساله اتخاذ یک جهت‌گیری «فروش دوسویه» است که براساس آن مدیران به فروشندگان توصیه می‌کنند از هر دو نوع محصول حمایت کنند؛ اما براساس یک مطالعه جدید، آزمودن این موقعیت بغرنج در خرده‌فروشی و اتخاذ یک گرایش فروش دوسویه در ابتدای کار این مشکل را کاملا حل نمی‌کند. مدیران همچنین باید ترکیب مناسبی از آزادی عمل و ارائه بازخورد عملکرد را برای کارمندان خود فراهم کنند و در زمان برگزیدن استراتژی خود، سن و تجربه اعضای فروش را به دقت در نظر بگیرند.

مولفان این تحقیق اطلاعات موجود از یک شرکت اروپایی بزرگ فروش لوازم الکترونیکی را که در سال‌های اخیر میزان قابل‌توجهی فروش داشته است بررسی کردند. هر یک از نمایندگان فروش، کنترل بخش عظیمی از محصولات را برعهده دارد و به شکل جداگانه‌ای عمل می‌کند، و با این کار زمینه ایده‌آلی را برای بررسی چگونگی تاثیر الگوهای فروش روی سود و زیان شرکت فراهم می‌کنند. مولفان روی سه صنف پرفروش تمرکز کردند: گوشی‌های موبایل، هدفون و لپ‌تاپ. آنها دراین مطالعه، محصولاتی را که طی 6 ماه گذشته معرفی شده بودند به‌عنوان «محصولات جدید» و محصولاتی را که بیش از یک سال پیش عرضه شده بودند به‌عنوان «محصولات موجود» تعریف کردند.

مولفان اطلاعاتی درباره جهت‌گیری مدیران فروش از این جنبه که آیا آنها طرفدار کالاهای جدید، کالاهای موجود یا هردو بودند جمع‌آوری کردند و میزان استقلالی که برای نمایندگان فروش اختصاص داده بودند و نوع بازخوردی را که فروشندگان از ناظران دریافت می‌کردند مورد مطالعه قرار دادند. آنها از مدارک ثبت‌شده در شرکت نیز استفاده کردند تا اطلاعاتی مربوط به سن و میزان تحصیلات هر یک از نمایندگان فروش به‌دست آورند و سود خالصی را که این نمایندگان از فروش سه محصول ذکر شده درمدت زمان 6 ماه پس از شروع تحقیق نصیب شرکت کرده بودند، نیز محاسبه کردند. در ابتدا، بررسی‌ها نشان داد مدیرانی که سختگیرانه عملکرد نمایندگان فروش خود را از نظر تعداد محصولات فروخته شده کنترل می‌کنند، میزان بسیار اندک و ذاتا نادرستی، از سرمایه خود را به حد سودآوری نهایی می‌رسانند. فروشندگان احتمالا در فروختن محصولات شناخته شده عملکرد تحسین برانگیزتری دارند، اما واقعیت این است که وقتی بیشتر کالاهای ارزان‌تر به‌فروش می‌رسند، با این کار درحقیقت میزان کل فروش افت کرده و توجه خریداران نیز از خرید کالاهای گران‌تر و جدیدتر سلب می‌شود. در حقیقت مولفان به این نتیجه رسیدند مدیرانی که غالبا طرفدار فروش محصولات موجود هستند میزان سود کمتر و حتی گاهی منفی را به ثبت می‌رسانند. مطلب دوم اینکه براساس این مطالعه مدیران می‌توانند با استفاده از استراتژی دوسویه درآمد کلی شرکت را بهبود بخشند، البته به شرطی که توجه کافی به تعامل خود با فروشندگان دسته اول را داشته باشند. اما اگر این کار را نکنند، تمرکز روی فروش هردونوع محصول، یعنی هم محصولات جدید و هم محصولات موجود، می‌تواند تبعات منفی به‌دنبال داشته باشد، چون کارمندان نسبت به اولویت‌های واقعی مدیران خود اطمینان نخواهند داشت.

برای موفقیت در دنبال کردن یک رویکرد دوجانبه، مدیران باید با فراهم کردن بازخورد درباره عملکرد در سطوح بالا و تعریف دقیق نقش و اهداف فروشندگان با کمک گرفتن از تاریخچه فروش محصولات، کارمندان خود را تشویق به فروش کالاهای موجود بکنند. اما در مورد کالاهای جدیدتر، مدیرانی که فروشندگان خود را بیش از حد نصیحت می‌کنند در واقع دست و پای آنها را بسته و مانع موفقیت آنان در تلاششان برای بازارگرمی می‌شوند. در واقع، دادن استقلال به فروشندگان خصوصا زمانی که در حال انجام وظایف دشوار و منحصربه‌فردی همچون فروش محصولات جدید هستند اهمیت زیادی دارد، چون می‌توانند از طریق به‌کارگیری اطلاعات جدیدی که در تعامل با خریداران ذره ذره جمع کرده‌اند، استراتژی فروش را بهبود بخشند. مولفان دریافتند این امر مخصوصا درمورد کارمندان مسن‌تر که بخش اعظم نیروی فروش را تشکیل می‌دهند صادق است. زمانی که کارگران مسن‌تر آزادی کمی برای انجام کار خود داشته و نتوانند خیل عظیم تجربه و دیدگاه‌های خود را در فرآیند تصمیم‌گیری به‌کار گیرند ممکن است احساس تحقیر شدن از جانب ناظران به آنها دست دهد و در نتیجه انگیزه کمتری برای فروش داشته باشند. در اثر اجبار این کارمندان به پیروی کردن از سیاست‌های شرکت، هرگونه سودی که در نتیجه تعامل آزادانه با مشتریان به‌دست آورده‌اند از میان رفته و خنثی می‌شود. به همین دلیل، مدیرانی که دنباله‌رو استراتژی مدل دوسویه هستند باید از انتقاد کردن یا امر و نهی کردن به کارمندان مسن‌تر اجتناب کرده و توانایی برقراری توازن در مورد تبلیغ محصولات جدید ومحصولات موجود را دراختیارشان قرار دهند.

از طرف دیگر، طبیعتا به نظر می‌رسد کارگران جوان‌تر ناگزیرند محصولات جدیدتر را تبلیغ کنند. اما مولفان فهمیدند این کارگران برای داشتن عملکرد بهتر نیاز به نظارت دقیق‌تری دارند. این کار به این معنی است که هدف مدیران باید ایجاد ساختاری باشد که برای فروش محصولات جدید روی فروشندگان جوان‌تر تمرکز داشته باشد و در مراحل اولیه پیشرفت حرفه‌ای آنها، یعنی زمانی که آمادگی بیشتری برای پذیرش جلسات آموزشی و نظرات جدید دارند، بازخوردهای فراوانی درباره عملکرد آنها برایشان فراهم کنند.

مترجم: نگار حاجی‌زاده