ازجمله چالش‌های شناخته شده حوزه کسب‌وکار این است که زنان با شکاف جنسیتی هولناکی برای پست‌های مدیریتی سطح بالا روبه‌رو هستند. گرچه اکثریت کارکنان تازه‌وارد در 500 شرکت برتر لیست مجله فورچون و اکثریت فارغ‌التحصیلان دانشگاهی زن هستند، اما هرسال زنان کمتری قدم در پست‌های مدیریتی می‌گذارند. موانع مشخص‌اند: عوامل فرهنگی، ساختارهای فکری و رفتارهای سرسختانه که به‌جای توجه به استعداد افراد باعث می‌شود از ورود زنان به پست‌های مدیریتی جلوگیری شود.
درباره ماهیت این چالش‌ها مطالب بسیاری نوشته شده است. اما تمرکز من بر آن چیزی است که لازم است شرکت‌ها انجام دهند. در این مقاله، برخی از این کارهای لازم را در قالب تجارب پنج پرسش و پاسخ خلاصه کرده‌ام تا بتوان در این حیطه قابلیت تیم‌های کاری را مورد بررسی قرار داد. این سوالات حداقل می‌توانند به ایجاد مکالمات چالشی که تیم‌های اجرایی سراسر دنیا باید درگیر آن شوند، کمک کنند. همان گونه که اخیرا شنیدم مدیر اجرایی یک شرکت مراقبت‌های پزشکی آمریکا گفته است: «موضوع ساده است، شرکت من به بهترین استعدادها نیاز دارد. چرا باید آن را به 50 درصد از مردها محدود کنم؟»

1. در مسیر جذب استعدادها، جایگاه زنان کجاست؟

اکثر مدیران ارشد می‌دانند که چه تعدادی از زنان نقش‌های ارشد مدیریتی را در شرکتشان در اختیار دارند و از عهده این کار برمی‌آیند. اما در آمریکا، به‌طور تعجب‌آوری تعداد کمی از مدیران ارشد به دنبال استعدادیابی میان زنان از زمان ورودشان به شرکت تا مدارج بالای مدیریتی هستند.
درک آگاهی از وضعیت موجود بسیار مهم است؛ چون مسیرهای استعدادیابی ویژگی‌های مختص خود را دارند. راه‌حل‌های استاندارد و از پیش تعیین شده اگر چه به نیت خوبی طراحی شده‌اند، اما ممکن است ما را به نتیجه مورد نظر نرسانند. برای مثال، ایجاد سهمیه شغلی برای زنان لزوما باعث نمی‌شود شرکت‌ها معاونان مدیران عامل را از میان زنان انتخاب کنند.
در بخش خدمات درمانی آمریکا، زنان بیش از 75 درصد نیروی کار ورودی به این صنعت را تشکیل می‌دهند؛ اما آنها کمتر از یک سوم پست‌های ارشد را در اختیار دارند. در شرکت‌های های‌تک آمریکا زنان فقط 30درصد نیروی کار ورودی را تشکیل می‌دهند که این امر غیر طبیعی نیست. یکی از عوامل احتمالی، کاهش شمار فارغ‌التحصیلان زن در علوم کامپیوتر از دانشگاه‌ها است. از سال 2000 تا 2011 سهم زنان از دانش‌آموختگان علوم کامپیوتر از 28 درصد به 18درصد کاهش یافته است.
چگونگی جمع‌آوری اطلاعات و آنچه باید با آن انجام داد بر کسی پوشیده نیست. معیارهای خروجی باید سالانه مورد بازبینی قرار بگیرند و شاخص‌های کلیدی (مثل نظرات کارکنان و روندهای توسعه) باید در هر سه ماه یک بار بررسی شوند. تمام این معیارها باید به عنوان عوامل یک مکالمه رایج مدیریتی در نظر گرفته شوند.
زمانی که مسیرهای استعدادیابی زنان در سازمان مشخص شد، مکالمه مرتبطی باید در مورد توزیع فرصت‌های شغلی در میان زنان ایجاد شود تا موانعی که ممکن است در مسیر وجود داشته باشند، شناسایی و برطرف شوند. برای مثال، در ایالات متحده حدود دو سوم زنان در 500 شرکت برتر لیست مجله فورچون، کار خود را در شغل‌های کارگری خطی (در مقایسه با شغل‌های اداری) آغاز می‌کنند. با این حال شرایط در شغل‌های سطوح بالا به گونه دیگری است: حدود دو سوم زنان در پست‌های مدیریتی، در بخش‌های منابع انسانی، بازاریابی و شغل‌های اداری مشغول هستند. اینکه آیا چنین الگوهایی بیانگر وجود مشکلات هستند، می‌تواند در هر سازمان متفاوت‌ باشد؛ اما آگاهی از این مسائل اولین قدم برای درک شرایط محسوب می‌شود.
برای مثال یک شرکت کالاهای مصرفی 500 شغل مهم را انتخاب کرده است. شرکت همواره تلاش می‌کند کاندیداهای مختلف را برای شغل‌های تعریف شده در این لیست مورد توجه قرار دهد و اطمینان حاصل کند که هدف‌های تعیین شده برای انتصاب زنان در پست‌های مدیریتی تامین شده‌اند. جالب اینجاست تلاش در جهت یافتن استعداد است نه صرفا استعدادیابی در میان زنان- این امر نشانگر رعایت عدم تبعیض جنسیتی در دادن فرصت‌های شغلی به حساب می‌آید.
در پایان، شرکت‌ها باید شفافیت‌سازی در مساله را مزیت در نظر بگیرند. مساله ارائه آمار و اطلاعات در مورد میزان تنوع جنسیتی در مشاغل این پیام را دربردارد که وضع موجود رضایت‌بخش نیست. در ماه‌های اخیر، چندین شرکت (مثل eBay، فیس‌بوک، گوگل، لینکدین، یاهو) دست به این اقدام زده‌اند. با این کار آنها یک بحث عملی را درباره آنچه سازمان‌ها می‌توانند برای تغییر انجام دهند، آغاز کردند.

2. به زنان در ایجاد چه مهارت‌هایی کمک می‌کنیم؟

بسیاری از برنامه‌های کمک به رشد سازمانی زنان بر گردآوری، ایجاد و گسترش شبکه‌ها تمرکز دارد. گرچه اینها سرمایه‌گذاری‌های مهمی‌اند، اما ناکارآمد هستند. شرکت‌ها باید به مرور دریابند که توانایی‌های زنان نیاز به پیشرفت دارد که مهم‌ترین آنها انعطاف‌پذیری، ثبات و اعتماد به نفس است.
انعطاف‌پذیری، توانایی حل سریع مشکلات است. ثبات، همان تصمیم، جرات و دوام شخصیت است و اعتماد به نفس سطحی از اعتماد به خود است که از شناخت شما از توانایی‌هایتان نشات می‌گیرد. در کسب‌وکار، انعطاف‌پذیری به ما اجازه می‌دهد که از اشتباهات درس بگیریم یا توانایی رویارویی با چالش‌ها را داشته باشیم؛ ثبات به ما اجازه می‌دهد موانع را از پیش پا برداریم و از چالش‌ها عبور کنیم و اعتماد به نفس باعث می‌شود از چالش‌ها برای رسیدن به سطحی بالاتر از اعتماد به خود استفاده کنیم.
در مصاحبه‌های سال 2012 که با 250 تن از مدیران اجرایی زن انجام دادیم، دریافتیم که از نظر آنها انعطاف‌پذیری و ثبات بیشترین تاثیر را در میزان موفقیتشان داشته است. این دو عامل حتی از میزان دستیابی به اهداف کاری مهم‌تر تلقی می‌شدند. داستان‌های جالبی را شنیده‌ام که نشان می‌دهد چگونه ثابت قدم بودن در رویارویی با چالش‌ها می‌تواند توانایی زنان را برای مدیریت افزایش دهد. برای مثال مدیر سابق یک کارخانه تعریف می‌کرد که چگونه در نیمه‌های شب از وقوع یک پیشامد در خط تولید کارخانه آگاه شد و تلاش کرد از ایمنی کارکنان اطمینان حاصل کند و در این مورد به پرسش‌های مربوط پاسخ دهد. سال‌ها بعد، این زن که اکنون مدیر اجرایی ارشد شرکت است، تجربیاتش را به عنوان یک نقطه تحول در شغلش معرفی کرد؛ چون در مواقع شکست و بحران به او اطمینان‌خاطر می‌داد.
کارهای تحقیقاتی آکادمیک اهمیت مصمم بودن در کار را به خوبی نشان می‌دهند. آنجلا لی داکوورت از دانشگاه پنسیلوانیا دریافت که در بین دانش‌آموزان مدارس دولتی، آنهایی که ثبات بیشتری دارند به‌طور قابل توجهی زودتر فارغ‌التحصیل می‌شوند. به‌طور مشابه تحقیقی که توسط کارول وک از استنفورد انجام شد، نشان داد دانش‌آموزانی که مورد تمجید قرار گرفتند و برای همکاری، سختکوشی و تلاششان و به‌طور خلاصه برای ساختار فکری رشد تشویق شدند، موفق‌تر هستند.
چنین طرز فکری در محیط شرکت ارزشمند است، چون نشان می‌دهد زنان می‌توانند پیشرفت و موفقیتشان را شکل دهند. خبر خوش این است که این قابلیت‌ها آموزش‌پذیر هستند و باید به این نوآوری‌های آموزشی (برای مثال آموزش آنلاین، ویدئو و یادگیری تجربی) کمک شود. مدیران باید جسارت در انجام تجربه را برای تسریع پیشرفت تشویق کنند.

3. آیا در کنار الگوهای کاری، حامیانی هم در نظر می‌گیریم؟

می‌دانیم که نشان دادن الگوهای موفق زن، تاثیر بسزایی بر دختران جوان‌ دارد. تحقیقات این نتیجه را تایید می‌کند. برای مثال، پژوهشی در سال 2012 نشان داد که دختران جوان هندی که در روستاها زندگی می‌کنند با مشاهده تصویری قوی‌ از زنان در نقش‌های مدیریتی، بیشتر خودشان را در نقش‌ مدیران آینده می‌بینند. موسسه جینا دیویس که در زمینه جنسیت در رسانه تحقیق می‌کند، تاثیر الگو‌های زنانه بر درک دختران جوان از آینده را بسیار حائز اهمیت می‌داند.
شرکت‌ها باید بر حمایت و ایجاد فرصت‌ها تمرکز کنند. در شرکت‌های بزرگ، برنامه‌های حمایتی با تشویق زنان برای رسیدن به آرزوهای بالاتر به پر کردن شکاف فرصت‌ها و یافتن راه‌هایی برای باز کردن مسیر پیشرفت کمک می‌کنند. در پژوهش ما در مورد مدیران زن، نزدیک به60 درصد آنها گفتند که با داشتن حامیان بیشتر می‌توانستند شغلشان را احیا کنند.
منظور از حمایت، نقش مهم مدیران مرد برای کمک به افزایش شمار زنان مستعد در سازمان‌شان است. یک سوال ساده از مردان در پست‌های مدیریتی ارشد این است که چه تعداد از حامیان شما زن هستند؟ در همان زمان از زنان در موقعیت‌های مدیریتی پرسیدند که برای به اشتراک‌گذاری تجربیاتشان و برای الگوسازی زنان در مدارج مختلف چه می‌کنند. برنامه‌های حمایتی با اهداف روشن می‌تواند بسیار موثر باشد. برای مثال در شرکت eBay معاونان ارشد و معاونان معمولی، هدف توسعه زنان بااستعداد را تعیین کرده‌اند و این کار را با حمایت از پنج زن بااستعداد انجام می‌دهند. چنین تلاش‌هایی به شرکت کمک کرده که از سال 2010 تعداد زنان را در نقش‌های مدیریتی به بیش از دو برابر برساند.

4. آیا تبعیض‌های ناخواسته را ریشه‌کن می‌کنیم؟

یکی از بزرگ‌ترین چالش‌هایی که در ذهن کارمندان وجود دارد تبعیض‌های ناخواسته است که باعث می‌شود زنان در مشاغلشان دیده نشوند و این موضوع می‌تواند موجب شکستشان شود. چه برای زنان و چه برای مردان این تبعیض‌ها در شکل‌های مختلف ظاهر می‌شوند. شرکت‌های زیرک به سختی تلاش می‌کنند این تبعیض‌های ناخواسته را از بین ببرند و راه‌های مفیدی برای فرهنگ‌سازی بیابند. اقداماتی مثل آموزش، تحقیق (برای دستیابی به دانش و آگاهی) و اصلاحات سیاستی، نقش‌ بزرگی در این راستا ایفا می‌کنند. برای مثال:
• دنیس راسل فلمینگ، معاون شرکت سیستم‌های BAE، اخیرا در مصاحبه‌ای با نشریه وال استریت ژورنال درباره آنچه شرکت باید برای آموزش مدیران انجام دهد تا بر تبعیض‌ها غلبه کند، سخن گفته است. تلاش‌هایی برای ریشه‌کن کردن رفتارهای به ظاهر بی‌ضرر مثل عدم توجه به افراد درون‌گرا در طول جلسات کاری که زنان را در شرایط نامساعد قرار می‌دهد، طراحی شده است.
• برای اندازه‌گیری پیشرفت زنان در شرکت eBay، این شرکت از تحقیقی استفاده می‌کند که موارد نگرانی کلیه کارمندان مثل ترفیعات، حقوق‌، انتصابات چالشی و فرصت‌های شغلی را برجسته می‌کند. به علاوه شرکت تلاش می‌کند فرهنگ پذیرش زنان در نقش‌های مدیریتی را بهبود ببخشد.
• زمانی که جرج هالورسن، مدیرعامل و رئیس هیات‌مدیره شرکت خدمات بهداشت و درمانKaiser Permanente آمریکا بود، «قانون دو نفر» را برای ایجاد تنوع در محیط کار وضع کرد و کمک کرد تا از تبعیض «همه باید شبیه من باشند» که در تصمیمات برای ترفیع شغلی افراد بسیار رایج است، جلوگیری شود. در انتصابات در سطح معاون و بالاتر، هالورسون مدیران را تشویق کرد تا سه کاندیدا را معرفی کنند با این شرط که بیش از دو نفر نمی‌توانستند مشخصات آماری مشابه مثلا از نظر جنسیت یا نژاد داشته باشند.
• سال گذشته، شرکت گوگل - که در آن مردان 83 درصد مهندسان شرکت و 70 درصد کل جمعیت آن را تشکیل می‌دهند - کارگاه‌های آموزش تنوع محیط کار را بر پایه تحقیقات آکادمیک در مورد تبعیض‌های ناخودآگاه آغاز کرد. گرچه تبعیض‌های معکوس مشکل هستند، اما شاخص‌های موفقیت در مباحثات درباره ترفیع و آگاهی‌های بهبودیافته وجود دارند.

5. سیاست‌های ما تا چه حد کمک می‌کنند؟

اگرچه موانع اصلی در ذهن کارمندان است، اما به این معنی نیست که شرکت‌ها از پتانسیل سیاست‌هایشان برای ایجاد تغییر ناامید شده‌اند. سیاست‌های نگهداری از فرزندان یکی از حوزه‌های مفید برای توسعه در این زمینه است. برخی شرکت‌های آمریکایی شمار هفته‌های مرخصی زایمان را بالا برده‌اند و به استانداردهای جهانی آن نزدیک‌تر شدند. شرکت‌های گوگل و یاهو تعداد روزهایی که به مادران برای مراقبت از کودک مرخصی می‌دادند را افزایش داده‌اند. شرکت‌های دیگر عموما مردان را به رفتن به مرخصی برای مراقبت از کودک تشویق می‌کنند– اقدامی که نشان می‌دهد نباید بین زن و مرد برای نگهداری از کودک تفاوت قائل شد. در واقع، در یکی از کارگاه‌های مدیریتی زنان متوجه شدم که توصیه‌هایی که بیشتر از همه سفارش شده مرخصی اجباری برای مردان برای مراقبت از کودک است که در نتیجه می‌توانستند در رشد کودکان به‌طور تمام وقت شرکت کنند و این تصور را که مراقبت از کودکان فقط مربوط به زنان است، از بین ببرند.
چنین ایده‌هایی بسیار جذاب است، چون سیاست‌هایی را برای شرکت پیشنهاد می‌کنند تا بتوانند بر ساختار فکری کارکنان تاثیر بگذارند.
سیاست‌های کاری پاره‌وقت یا منعطف هم چندان قابلیت اجرا ندارند. این سیاست‌ها روی کاغذ خیلی خوب به نظر می‌رسند، اما در عمل، کارمندان چندان از آنها بهره نمی‌برند. تحقیق مک‌کنزی نشان می‌دهد کمتر از یک درصد از مردان و زنان در شرکت‌هایی که چنین گزینه‌هایی را در سطح مدیریتی ارائه می‌دهند، از آن بهره‌مند می‌شوند. به‌طور واضح، سیاست‌هایی که چندان استفاده نمی‌شوند فرصت‌های بزرگی برای مباحثات مدیریتی هستند و اگرچه این مباحثات می‌توانند ناخوشایند باشند، اما می‌توانند به روش‌های جدید کاری نیز منجر شوند.مباحثات ناخوشایند اغلب برای شناسایی اقدامات عملی که بتوانند شرکت را در توسعه نابرابری‌های شرکت‌ها به‌منظور تربیت مدیران زن تشویق کنند، ضروری هستند. انجام این اقدامات به نتیجه‌ای که حاصل می‌شود، می‌ارزد؛ یعنی نیروی کار قوی‌تر که به‌طور کامل از استعدادهای موجود در اقتصاد بهره می‌برد. قدرت تغییر و پیشرفت در دستان ما است.