آنچه در دهه‌های اخیر در پژوهش‌های مدیریتی به روشنی دریافت شده است را می‌توان در این گزاره خلاصه کرد: این نوآوری‌ها گرچه احتمال خطر بالایی دارد اما یکی از منابع بزرگ مزایای رقابتی طولانی مدت به‌شمار می‌آید اما آیا این واقعا چیزی است که ما در پی‌اش بودیم؟ «روبرتو وجانتی» استاد مدیریت نوآوری و نویسنده کتاب طرحی که نوآوری را به همراه دارد» در این مقاله به شرح این موضوع می‌پردازد.

برای بسیاری از نویسنده‌ها اصطلاح «نوآوری رادیکال» کوتاه شده عبارت «نوآوری‌های رادیکال تکنولوژیک» است. درواقع محققانی که به بررسی اختراعات می‌پردازند روی تاثیرات در هم گسیخته تکنولوژی جدید در صنعت تمرکز کرده‌اند. متاسفانه در خیلی از این مطالعات این نکته فراموش شده است که مردم از خرید محصولات اهداف خاصی دارند و بنابر دلایل عاطفی، روانی و اجتماعی-فرهنگی و در جهت استفاده از مزایای آن خرید می‌کنند.
بررسی اهداف در مطالعات نوآوری‌های بنیانی اغلب اوقات نادیده گرفته می‌شود و به‌عنوان موضوع تحقیق و توسعه به شمار نمی‌آیند.
به هر حال شرکت‌های نوآوری مانند نینتندو (NINTENDO)، اپل، هول فود مارکت (WHOLE FOOD MARKET) و آلسی (ALESSY) نشان دادند که هدف آنها تغییر کرده و قادر به انجام تغییرات بنیانی هستند. در واقع پشت این موفقیت و افزایش درآمد این شرکت‌ها یک راهبرد خاص پنهان است: طرحی که نوآوری به همراه دارد یا همان تغییرات بنیادین در اهداف. مثلا محصول نینتندو وی، کنسول‌های بازی را از یک دنیای خشک انفعالی جدا کرده و به دنیای واقعی نزدیک ساخته است و یک بازی ساده به سرگرمی فعال روانی برای همه افراد در جهان تبدیل شده است. یا شرکت هول‌فود مارکت مفهوم تغذیه را از یک انتخاب طاقت‌فرسا به امری لذت‌بخش و خرید را از یک کار خشک روزمره، به تجربه‌ای حیات بخش بدل ساخته است.
• ایجاد بازارهای جدید: این شرکت‌ها به جای ارائه تفسیری اصلاح شده از هدف مورد نظر و تولید آنچه انتظارش می‌رفت، مثلا یک کنسول بازی یا یک فروشگاه مواد غذایی ارگانیک، یک تعریف غیرقابل پیش‌بینی و متفاوت را ارائه کرده‌اند. طرحی که بستر ایجاد نوآوری می‌شود و با اینکه از بازار نمی‌آید اما مولد بازارهای بزرگی است. آنها کالاها، خدمات و سیستم‌های با دوام، سودمند و با ارزش تجاری بالا ارائه می‌دهند و موجبات رشد شرکت را فراهم می‌کنند. این شرکت‌ها رقابت شکست‌ناپذیر و پایدار مزایا را با اختراعاتی که از بازار نمی‌آید اما مولد بازارهای جدید است به‌وجود می‌آورند. با رقابت در تولیدات و خدماتی که اهداف بنیانی به همراه دارند دلایل جدیدی برای خرید در خریداران ایجاد می‌کنند.
• تعریف دوباره تولیدات موجود: اختراعات بنیانی از خط مشی کاربر محور و اهداف این رویکرد پیروی نمی‌کنند. مثلا اگر شرکت نینتندو استفاده نوجوانان از کنسول‌های بازی را از نزدیک مورد مشاهده قرار دهد ممکن است تنها بازی‌های قدیمی را ارتقا دهد تا بازیکن را بیشتر در دنیای مجازی غرق کند جای اینکه به تعریف درست تغییرات در کنسول بپردازد. اختراعات کاربر محور اهداف را نادیده می‌گیرد و آنها را مجبور می‌کند تا از متدهای قوی پیروی کنند. به هرحال طرحی که نوآوری به همراه دارد یک پیشنهاد جایگزین است و برپایه بنیادهای اولیه است، این طرح‌ها انتظار مردم را پایان می‌دهند و مردم اغلب آنها را بیشتر از کالاهایی می‌پسندند که برمبنای نیاز مصرف‌کننده ارتقا پیدا کرده است.

کدام یک از تجربیات بیشتر موردپسند است؟

این تحقیق نشان می‌دهد که این طرح‌های بنیادین از وجود فرآیندی دقیق و امکاناتی منسجم سرچشمه می‌گیرند. شرکت‌هایی که در پی اجرای چنین طرح‌هایی هستند از کاربر فاصله می‌گیرند و یک چشم‌انداز وسیع را اتخاذ می‌کنند.تحقیق به فضای باز موجود در زندگی قشرهای مختلف جامعه می‌پردازد و این شرکت‌ها در پی تغییراتی برای بهتر شدن فضای زندگی هستند. بنابراین سوال این است: چگونه مردم می‌توانند هدفی برای کالاهای موجود در فضای توسعه‌یافته زندگی تعریف کنند. کدام‌یک از تجربیات موردپسند آنها است؟ کمی به عقب برگردیم و چشم‌انداز وسیع را اجرا کنیم. وقتی شرکتی این چشم‌انداز وسیع را اتخاذ می‌کند به سرعت در می‌یابد که در این پرسش تنها نیست. هر شرکت نمایندگانی در این خصوص دارد (شرکت‌هایی که در زمینه‌های مختلف مشغول به کارند اما سراغ کاربران، تکنولوژی‌های جدید، محققان، طراحان و هنرمندان مشترکی می‌روند) که منافعشان را به اشتراک می‌گذارند.
• استفاده از فرآیند مبتنی بر طراحی: شرکت‌های تولیدکننده نوآوری‌های مبتنی بر طراحی نسبت به رقبایشان در امر جذب و تعامل با مفسران کلیدی موفق‌ترند. بنابراین فرآیند طرح مذکور روابط نزدیکی را با مفسران فراهم می‌کند. این فرآیند با جزئیات سه حرکت را در بر می‌گیرد.
حرکت اول جست‌وجو است. این حرکت برای کسب آگاهی از تولیداتی است که هدف آنها توسعه روابط نزدیک با دایره مفسران برجسته است.شرکت‌های موفق، اول به شناسایی مفسران این چشم‌انداز می‌پردازند، در شاخه‌هایی که رقبا حتی فکرش را هم نمی‌کنند «یعنی خارج از شبکه را جست‌وجو می‌کنند».
حرکت دوم تفسیر است. هدف فراهم ساختن فرصت برای توسعه طرح منحصربه‌فرد شرکت است. این فرآیند بر حرکات عمیق و دقیق تحقیق متمرکز می‌شود جای اینکه یک توفان ذهنی و سردرگمی راه بیندازد.یعنی به تقسیم آگاهی در آزمایشات اکتشافی می‌پردازد به‌جای اینکه به نوآوری‌های موقتی دل خوش کنند. حاصل اتخاذ این رویکرد، اضافه شدن خلاقیت به اهداف خانواده تولید است. فعالیت سوم اداره کردن است. اختراعات بنیادی اهدافی غیرقابل پیش‌بینی دارند و گاهی مردم را سردرگم می‌کنند. شرکت‌ها با هدف فراهم ساختن زمینه برای طرح‌های جدید در میان مفسران برتر نفوذ می‌کنند و با بحث و نهادینه کردن یک دیدگاه جدید این مفسران به ناچار موقعیت زندگی را تغییر می‌دهند. (مثلااز طریق ایجاد فناوری‌های جدید، ارائه تولیدات و خدمات و چارچوب‌های خاص) به‌گونه‌ای که طرح شرکت را در چشم مردم جذاب‌تر و بامعناتر می‌کند.

نویسنده: Roberto Verganti
مترجم: شیرین امینیان