مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: HBR
به‌طور کلی، کسب‌وکارها زمان کافی را صرف فکر کردن به روش‌های مختلف کسب ارزش نمی‌کنند.
تلاش‌های این بنگاه‌های اقتصادی در ایجاد نوآوری معمولا بر ایجاد ارزش جدید متمرکز است، در این میان آنچه بی‌پاسخ باقی می‌ماند نحوه ایجاد این ارزش‌ها است. یکی از دلایل شایع این امر عدم توانایی مدیران ارشد در تدوین و تبیین اساسی مسائل است. نظریه‌های قیمت‌گذاری همگی معتقدند کسب‌وکارها در پی کسب سطح مشخصی از سودآوری فعالیت می‌کنند؛ اما در دنیای حقیقی کسب‌وکارها به ندرت بر سودآوری تمرکز دارند و اغلب به دنبال کسب رضایت ذینفعان و دستیابی به اهدافی هستند که به ارزیابی‌های متوازن ختم می‌شوند. حتی زمانی که یک شرکت شدیدا بر عملکرد مالی خود تمرکز دارد، دست کم ۸ دلیل منجر به عدم پذیرش کسب ارزش کامل می‌شود. این دلایل به شرح زیر هستند:
• افزایش سودآوری (بلندمدت): بانکی با افتتاح حساب‌هایی برای دانش آموزان با نرخ بهره ویژه سعی می‌کند قشر خاصی از مشتریان را که احتمال افزایش درآمد آنها در آینده بیشتر است، جذب کسب‌وکار خود کند.
• افزایش سود(کوتاه‌مدت): یک شرکت حمل‌ونقل دریایی با افزایش ۵۰ درصدی نرخ‌ها از مساله کمبود ظرفیت در بازار به نفع خود بهره‌برداری می‌کند، حتی اگر این روش منجر به اعتراض مشتریان و کاهش وفاداری آنان شود.
• رشد: یک شرکت تولیدکننده کابل‌های تلویزیونی برنامه‌های فروش ویژه‌ای برای مشتریان جدید ارائه می‌کند و تلاش دارد به موقعیت بازار قوی در ۲۴ ماه آتی دست پیدا کند.
• سهم بازار: یک شرکت بین‌المللی تلاش می‌کند سهم بازار خود را در تمامی کشورهای تحت پوشش به میزان 10 درصد افزایش دهد و از این رویکرد به عنوان آستانه استراتژیک بهره می‌جوید.
• ثبات در بازار: یک توزیع کننده فولاد از استراتژی کاهش قیمت رقبای خود پیروی نمی‌کند با این فرض که این کاهش قیمت حالت موقتی دارد و مشتری تمایل چندانی به تطبیق و ارزیابی چندین باره قیمت‌ها ندارد.
• رهبری قیمت: یک شرکت هواپیمایی به صورت مداوم اقدام به تبلیغ ارائه خدمات با پایین‌ترین نرخ ممکن می‌کند.
• ارائه‌دهندگان جدید: یک شرکت خدمات تکنولوژیک حرفه‌ای از پیغام‌های خاصی برای نشان دادن قدرت قیمت‌گذاری خود به تازه‌واردان بازار استفاده می‌کند.
• جایگاه‌یابی: یک شرکت ساعت‌سازی برای برندهای مختلف قیمت‌های متفاوتی تعیین می‌کند.
البته چالش پیش‌روی مدیران ارشد، مدیریت اهداف متضاد است. شایع‌ترین تنش به حل وفصل مشکلات موجود میان سهم بازار و حاشیه سود مربوط می‌شود. اگر مدیر محصول در یک شرکت تولیدکننده کالاهای مصرفی بر افزایش سهم بازار تمرکز داشته باشد، یک حمله از نوع کاهش قیمت از طرف رقیب تکان‌دهنده خواهد بود. به‌طور مشابه اگر نیروی فروش یک تولیدکننده محصولات صنعتی انگیزه‌هایی برای ایجاد تغییرات در اهداف درآمدی خود داشته باشد (تخفیف برای خرید بالا) احتمالا گرایش بیشتری نسبت به افزایش فروش به هر قیمتی خواهد داشت.
یکی دیگر از گزینه‌های موجود تخصیص منابع و سودآوری است. برای نمونه یک تولیدکننده باید بتواند سطح تولید را طوری مدیریت کند که کارگران و ماشین‌آلات همیشه در حال فعالیت باشند، حتی اگر بداند تولید بیشتر به کاهش توان فروش منجر می‌شود یا پویایی قیمت سبب ایجاد جنگ قیمت می‌شود.
با وجود چنین گزینه‌هایی که باید همواره مدیریت شوند، تصمیم‌گیری خالی از ابهام درخصوص تعیین اولویت‌ها برای مدیران ارشد واقعا امری دشوار است. اما این پیچیدگی و سردرگمی عمیق‌تر هم است. اهداف فردی اغلب هم‌تراز نیستند. برای مثال مدیر فروش تمایل بیشتری به کسب درآمدهایی در بخش ارشد دارد درحالی‌که مدیر کارخانه به استفاده از ظرفیت و بهره‌گیری از الگوهای سفارش‌گیری قابل پیش‌بینی علاقه دارد.
تجارب همکاری با کسب‌وکارهایی از صنایع مختلف در کشورهای گوناگون نشان می‌دهد که دو گونه عدم هماهنگی از مهم‌ترین و شایع‌ترین انواع آن هستند. اولین نوع آن زمانی اتفاق می‌افتد که ذی‌نفعان مختلف تصمیماتی را بسته به منافع خود و به بهای نادیده گرفتن اهداف دیگر اتخاذ می‌کنند، این در حالتی است که همه از این وضعیت آگاه هستند. خطرناک‌ترین حالت که دومین نوع این عدم هماهنگی است زمانی رخ می‌دهد که ذی‌نفعان از تداخل اهداف به‌طور کامل آگاه نیستند.پیشنهاد اصلی در پرداختن به این دو نوع عدم هماهنگی تشکیل تیم مدیریتی به‌منظور تعیین و اطلاع‌رسانی اولویت‌های استراتژیک است که منجر به کسب ارزش و نوآوری در سازمان می‌شوند. افزایش سودآوری به ندرت تنها هدف سازمان‌ها است و اغلب یکی از جنبه‌هایی تلقی می‌شود که باید به آنها پرداخته شود. بنابراین بهترین نقطه آغاز تهیه نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن برای سازمان است. در این حالت با جلب توجه سازمان نسبت به مساله کسب ارزش، برخی حقایق بنیادین نیز باید به همگان یادآوری شود.
۱- سهم بازار یک شاخص عملکرد کلیدی است (KPI). مقیاسی گذشته‌نگر که احتمالا بلافاصله پس از تلاش یکی از رقبا نسبت به، به چالش کشیدن وضع موجود و از طریق اتخاذ یک استراتژی کاهش قیمت، منجر به جنگ قیمت شود.
۲- مقیاس‌های سنجش درآمد و فروش نباید در انزوا به‌کار گرفته شوند بلکه باید در کنار شاخص‌هایی مثل حاشیه سود و سودآوری ارزیابی شوند.
۳- وقتی اهداف کسب ارزش با اهداف سازمان هماهنگ نباشند، نتیجه آن رفتاری ناپایدار و نامتناقض خواهد بود. در مقابل نوعی حس مشترک از آنچه باید به دست آورده شود فضایی برای همکاری متقابل و مولد ایجاد خواهد کرد.
دلایل بسیاری برای تلاش تیم‌های مدیریتی به‌منظور دستیابی به شفافیت استراتژیک وجود دارد. اما یکی از این دلایل این حقیقت است که هماهنگی ضعیف درخصوص اولویت‌دهی، یک مانع بزرگ بر سر راه کسب ارزش است. بسیاری از سازمان‌ها به قصد ایجاد ارزش برای مشتری فرآیندهای کاملا پیچیده‌ای را با هدف ایجاد توازن میان اهداف رقابتی به‌کار بسته‌اند. با این حال تمامی این روش‌ها به اندازه کافی استراتژیک نبوده و منجر به کسب ارزش نشده‌اند. با یک حساب سرانگشتی می‌توان به ناامیدکننده بودن نتایج این فرآیندها پی برد. مدیران باید همواره سعی داشته باشند میزان سودآوری را به استثنای زمانی‌که واقعا قادر به انجام آن نیستند، به حداکثر برسانند. این استثناها در شرایطی رخ می‌دهند که سازمان مجبور است به سایر اولویت‌های استراتژیک نیز به صورت شفاف بپردازد.