مترجم: آناهیتاجمشیدنژاد
منبع: strategy-business
برای مدیر اجرایی شرکت خدمات درمانی ایتنا(Aetna) حرکت ستایش‌آمیز برای افزایش حقوق کارمندان فقط بخشی از یک استراتژی وسیع‌تر برای تطبیق با تغییرات خدمات بهداشت و درمان است.
در 12 ژانویه 2015 که رئیس و مدیر اجرایی ایتنا، مارک برتولینی توسط نشریه نیویورکر و وال‌استریت ژورنال به عنوان یک مدیرعامل اجرایی بسیار خلاق و پیشرو معرفی شد، او حداقل حقوق ایتنا را به 16 دلار در ساعت افزایش داد. برای 5700 کارمندی که زیر دست او بودند این به معنی افزایش متوسط 11 درصدی در دریافتی آنها است. برخی شاهد افزایش 33 درصدی بودند. از سال 1914 که هنری فورد پرداخت کارگران خط مونتاژ خود را به 5 دلار در روز افزایش داد، این افزایش حقوق بی‌سابقه بوده است.
ایتنا که از سال 2014 سومین شرکت خدمات درمانی در ایالات متحده است؛ تمرکز استراتژیک و جهت‌گیری فرهنگی خود را برای دهه‌ها تغییر داده است. شامل کمک به سازمان‌های پزشکی، شرکت‌های بیمه و مشتریان در قیمت‌های پایین‌تر که اینها همه به معنی تغییرات مشخص در روش و رفتار شرکت است.
برتولینی به‌خاطر سبک جدی و فعالش، توانایی‌اش در ترکیب مدیریت رسمی و غیررسمی و شیوه صحبت صادقانه‌اش شناخته شده است. در این مصاحبه او دلایل تغییرات حقوق و مزایا را توضیح می‌دهد که بازتاب آن در فرهنگ شرکت و ارتباط با اهداف بزرگ استراتژیک ایتنا برای تبدیل شدن به یکی از شرکت‌های با مدیریت پرسود و موثر در صنعت خدمات درمانی نشان داده می‌شود.
چگونه این تصمیم را گرفتید که حقوق را افزایش دهید؟
برتولینی: زمانی که مدیرعامل شرکت شدم، سه هدف را دنبال می‌کردم. یکی از آنها هدایت درست ایتنا برای 160 سال بعد بود. هدف خود را باید بر مبنای تبدیل شدن به یک شرکت مصرف‌کننده قرار می‌دادم. هدف دوم این بود که اصلاح خدمات درمانی در واقعیت اتفاق بیفتد. هدف سوم بازگشت اعتبار مدیریت شرکتی در جلوی چشم‌های مردم آمریکا بود.
نه فقط برای ایتنا بلکه برای هر شرکتی؟
بله. اما برای ایتنا این به معنی داشتن سبکی از مدیریت است که در دسترس، واقعی و قابل لمس باشد. یکی از اهداف من تاثیر فرهنگی بود.
من در فضای اجتماعی فعال شدم. ما یک شبکه داخلی داریم که در آن می‌توانم با کارمندان در ارتباط باشم. همچنین آنها می‌توانند با یکدیگر تعامل داشته باشند. بارها و بارها در فضای مجازی دیده‌ام که مردم می‌گویند «خدمات درمانی من بسیار گران است».
می‌توانستم ببینم که پوشش اقتصادی نابرابر است. مردم رنج می‌کشیدند درحالی‌که سرمایه ارزان بود و شرکت‌ها پول را احتکار می‌کردند و آن را سرمایه‌گذاری نمی‌کردند. رهبران کسب‌وکار می‌گفتند: « اگر دولت وارد عمل شود آنگاه با کمک به حقوق‌بگیران کم‌درآمد پیشرفت خواهیم کرد.»
توماس پیکتی1 درقرن بیست و یکم ظاهر شد. من شماری از اقتصاددانان خوش‌نام را می‌شناسم و همه آنها در همین مسیر قدم گذاشتند. چشم‌انداز نگران‌کننده‌ای بود: بازتوزیع ثروت از طریق دولت. ما نیاز داشتیم تا از آن ممانعت کنیم.
نفر بعدی کلایتون کریستنسن بود. من و کلایتون از سال 2011 با هم کار کرده‌ایم. ایده اصلی کلای این است که شرکت‌ها باید در منابع کمیاب صرفه‌جویی کنند و منابع فراوانی را در معرض ریسک بگذارند. در محیط فعلی ما، کمیاب‌ترین منبع استعداد است: سرمایه انسانی، نه سرمایه مالی.شرکت‌ها پول را در ترازنامه در سراسر جهان به‌کار می‌گیرند. خرج کردن پول برای مردم نسبت به استفاده از آن منطقی‌تر است.
رهبران کسب‌وکار در مورد ایتنا چه فکری می‌کردند؟
آنها هم شروع به اظهار نگرانی در مورد مشکل نابرابری درآمد کردند. برخی از آنها درمورد حجم معاملات نگران بودند. بعد از اینکه وضعیت شماری از کارمندان درآمد پایین خود را برای کمک بررسی کردیم، در پایان گفتم: «چطور است که به آنها بیشتر بپردازیم؟»
رئیس ستاد ایتنا، استیو کلمر مبلغ من بود. زمانی که او گفت سازمان برای ایجاد این نوع تغییر آماده است، ما تیم را دور هم جمع کردیم. ابتدا به اطلاعات بیشتری نیاز داشتیم. از تیم خواستم تا این اطلاعات را در اختیار من قرار دهد: کم‌درآمدترین افراد در ایتنا چقدر درآمد دارند؟ پوشش خدمات بهداشتی و درمانی آنها چطور است؟ هزینه‌های پیش‌بینی نشده آنها کدامند؟ پیشروی برای آنها چقدر سخت بود؟
به‌دست آوردن این اطلاعات ماه‌ها طول کشید. سازمان حقیقتا برای صحبت درباره آن آماده نبود اما من به کارم ادامه دادم. نهایتا، تصمیم به افزایش 16 دلار در هر ساعت گرفتیم که 5/ 10 میلیون دلار در سال برایمان هزینه داشت. بنابراین به دنبال اطلاعاتی که بر کسب‌وکار اثر دارد بودم. شکل پذیرفته شده ما از هزینه‌های جابه‌جایی کارمندان 27 میلیون دلار در سال بود اما این تنها شامل جابه‌جایی‌های داوطلبانه می‌شد. از هزینه‌های کلی حجم این تغییرات پرسیدم. چه تعدادی از افراد غیرداوطلبانه شرکت را ترک کرده‌اند؟ استخدام جایگزین برای آنها چقدر هزینه دارد؟ آموزش این کارمندان تازه‌وارد چقدر طول می‌کشد؟ در استخدام کارمندان جدید نگاهی به شاخص‌های از زیر کار دررفتن (غیبت‌های غیرموجه)، دوباره‌کاری، بهره‌وری، کارمندان ناراضی و امتیازات خالص ترویج‌کننده (شاخص میزان پذیرش مشتریان) انداختیم.
نشان دادیم که کل هزینه‌های جابه‌جایی کارمندان ما 120 میلیون دلار در سال بود. با این حساب 5/ 10 میلیون دلار مانند یک سرمایه‌گذاری کم‌ریسک بود. اخیرا منابع انسانی جدیدی به‌کار گرفتیم.
چه تعداد کارمند از این سیاست تاثیر گرفتند؟
حدود 5700 کارمند از افزایش حقوق 16دلار در ساعت بهره‌مند شدند. بیشتر آنها کارمندان مرکز تلفن بودند و فرزندانی که تحت بیمه بهداشت مستمندان بودند چون استطاعت پوشش وابسته را نداشتند.
فقط افزایش حقوق آنها کافی نبود. باید در مورد بیمه سلامت آنها کاری انجام می‌دادیم. با اقتصاددانانی در موسسه پترسون صحبت کردم و آنها اشاره کردند که افزایش حقوق می‌تواند اثر منفی (با کاهش سوبسیدها) داشته باشد. زیرا به‌این ترتیب سهم پرداختی حق بیمه افراد افزایش پیدا می‌کند.اما هدف ما افزایش درآمد شخصی قابل تصرف این جمعیت تا جایی که می‌توانیم است، بدون اینکه همه پول را خرج کنیم.
آیا واکنش‌های منفی وجود داشت؟
برخی کارمندان گفتند « من 6 سال کار کردم تا 16 دلار در ساعت به‌دست آورم و حالا شما به آنها این حقوق را می‌دهید. برای من چه می‌خواهید بکنید؟» شنیدن این حرف‌ها ناامیدکننده است.
چگونه با مقاومت‌های فرهنگی کنار آمدید؟
من کنترل عمل را به‌دست گرفتم. فرد ارشد تیم را در انجام کارها به‌کار گرفتم، اما خودم از نزدیک با تیم در ارتباط بودم.
شما سومین مدیرعاملی هستید که در تلاش برای ایجاد فرهنگ بهره‌وری و پاسخگویی هستید. این تلاش‌ها را چگونه می‌بینید؟
من فکر نمی‌کنم شما بتوانید یک فرهنگ خلق کنید. فرهنگ به آرامی در طول زمان ایجاد می‌شود. شما همیشه امیدوارید که شرایط برای رشد فرهنگ صحیح بهتر شود و تلاش می‌کنید تا جایی که ممکن است از موقعیت فرهنگی جاری کمک بگیرید. خوشبختانه اینکه شرایط مطلقا بد یا مطلقا خوب باشد بسیار نادر است.
یک نمونه از رفتارهایی که تلاش کردید تغییر دهید چه بود؟
تغییر جهت از سازمان کنترل و فرماندهی به سازمانی که درآن افراد تصمیمات مهمی در همه سطوح می‌گیرند، مساله مهمی است. اما نمی‌توانید ناگهان همه چیز را تغییر دهید؛ بنابراین باید روی یکسری رفتارهای کلیدی کار کنید. یک مثال روشی است که جلسات را مدیریت می‌کنیم. در سال 2008، شمار روزهایی که باید صرف جلسات داخلی مهم می‌شد، افزایش دادم. تعداد این جلسات 180 تا 200 روز بود. 250 کارمند داشتیم که کار خاصی نمی‌کردند، اما با هم پاورپوینت‌هایی برای چنین جلساتی درست می‌کردند. بنابراین هدف را 70 درصد کاغذ کمتر، 10 درصد جلسات کمتر و 50 درصد به‌کار گرفتن افراد کمتر، قرار دادیم. تنها زمانی باید جلسه را ترتیب بدهید که به تصمیم‌گیری نیاز داشته باشید نه اینکه درباره موضوعات یاد بگیرید.
در ابتدا، افراد ناراحت شدند: « چرا بیشتر در جلسات دعوت نشدم؟»
«پیشنهاد ما این است که به جای شکایت بروید و مشتری‌ها را ببینید.»
«ما فقط جلسات ماهانه خودمان را داشتیم. 15 نفر در اتاق دور هم جمع می‌شدند. پیش از این تغییر، این تعداد 80 نفر بود.»
این تغییر برای افراد شرکت به چه معنا است؟
در ایتنا سه گروه وجود دارد. افرادی هستند که می‌خواهند با مدل قبلی کار کنند و احتمالا قبل از اینکه مدل منسوخ شود، 5 یا 10 سال را سپری کرده‌اند. اما سرمایه جمع‌آوری می‌کنند و برای گذار سرمایه‌گذاری خواهند کرد.
گروه دوم بر مسائل جدیدی تمرکز کرده‌اند. بسیاری از آنها در Healthagen کار می‌کنند که ادارات آن در سالت لیک سیتی، سیلیکون ولی و دنور است. آنها به‌طور گسترده‌ای سرمایه مخاطره‌آمیز و تساوی حقوق خصوصی را دنبال می‌کنند. زمانی که برای دیدن آنها رفتم، پوشیدن جین و صندل و چکمه‌های کابویی بسیار طبیعی به نظر می‌آمد. این سبک کاملا متفاوتی از بنگاه اقتصادی و موقعیت فرهنگی است.
آیا هر فردی در شرکت نیاز به تغییر را درک می‌کند؟
ما در مورد تغییرات بسیاری صحبت می‌کنیم. برخی افراد مدت زمان زیادی در شرکت بوده‌اند و سیاست آنها این است: «چه کار می‌کنید؟»
در جلسه مدیریت سازمان یک مدیر گفت:«مارک چرا این تغییرات را ایجاد می‌کنید؟ شرکت درآمد، عضویت و قیمت سهام خوبی دارد».
من واقعا از این حرف متعجب شدم و گفتم « پس شما فکر می‌کنید همه این حرف‌ها در مورد اینکه در بازار چه اتفاقی می‌افتد، بیهوده است؟»
یک تحقیق در مورد اشتغال کارمندان انجام دادیم و کمترین امتیاز مربوط به افرادی بود که در اتاق بودند؛ آنها دو سطح پایین‌تر از من بودند. وقتی به نتایج تحقیق در سازمان نگاه می‌کنید امتیازها افزایش می‌یابند و کارمندان خط مقدم در بین کسانی قرار می‌گیرند که بیشترین مشغولیت را داشتند. بنابراین گفتم «45 درصد از افراد در این اتاق واقعا نمی‌خواهند اینجا باشند. پس چرا شما اینجایید؟ چرا وقت خودتان و من را تلف می‌کنید؟»
مکالمه ساعت بعد جالب بود. افراد درمورد اینکه چقدر تغییر مشکل است و اینکه چقدر می‌خواستند کارشان را انجام دهند صحبت کردند. در پایان گفتم « من واقعا صداقت هر فرد را تحسین می‌کنم. اما من نمی‌خواهم بروم. این اتفاقی هست که در حال رخ دادن است. به چپ و راست خود نگاه کنید و تصمیم بگیرید. اگر خودتان می‌خواهید اینجا باشید، پس ما هم شما را می‌خواهیم».
شما پروژه دیگری به نام «بازسازی سرمایه‌داری» دارید. درباره آن توضیح می‌دهید؟
من با گروهی از مدیران در مرکز هاروارد برای رهبری جاه‌طلبی‌های بالاتر در ارتباط هستم. پنج سال پیش با پنج مدیرعامل شروع کردیم و اکنون این تعداد به 40 نفر رسیده است. صحبت ما در مورد چگونگی ترکیب ارزش اجتماعی و مالی است و آنچه معیارهای ایجاد شرکت‌های بهتر نیاز داریم. در آخرین جلسه ما در ژانویه 2015، در مورد ابتکار دستمزد صحبت کردیم. اکنون30مدیرعامل دیگر وجود دارند که می‌خواهند چیزی مشابه این را انجام دهند. برخی از آنها کار خود را شروع کرده‌اند و واضح است که موانع یکسانی برای پیروز شدن پیش پای آنها است. حتی در شرکت‌هایی که همیشه در مورد ارزش‌ها و فرهنگ صحبت می‌کنند زمانی که از آنها می‌پرسید کم‌درآمدترین گروه‌ها در نیروی کار به‌چه صورت هستند، به شما خواهند گفت که نمی‌دانند و اطلاعاتی در این زمینه ندارند. شما باید یاد بگیرید که بتوانید با اطلاعات یا بدون آن ادامه بدهید. این گونه شما تاثیرگذار خواهید بود.

پاورقی:
1- اقتصاددان فرانسوی که در زمینه نابرابری در ثروت و درآمد فعالیت می‌کند. او برای مواجهه با نابرابری ثروت پیشنهاد می‌کند از طریق یک مالیات جهانی بر ثروت باز توزیع انجام شود.