پیشرفت در شرایط نامساعد کسب‌وکار می‌تواند حتی بیشتر از اینها پیچیده باشد. برای برخورد با چالش‌ها، شرکت‌ها نیاز به ایجاد فرآیندهای داخلی نوآوری دارند که در بلندمدت عمل خواهند کرد. رشد مستمر و عملکرد عالی نیاز به تلاشی مداوم در جهت نوآوری دارد، چون هیچ مزیت رقابتی برای همیشه دوام نمی‌آورد.رهبران سازمانی می‌توانند با نگاه به اثر «گرایش استراتژیک» کلی شرکت شروع کنند؛ یعنی اولویت‌ها و اصولی که به تدوین استراتژی کمک می‌کنند و ورای توانمندی‌های نوآوری سازمان هستند. گرایش بازار به‌طور خاص و مثبت با عملکرد نوآورانه و مالی مرتبط است. ما این قدرت گرایش بازار را که از نوآوری ناشی می‌شود، تئوریزه کردیم.

گرایش بازار چیست؟

مشتری برای شرکت‌های بازارمحور رکن اصلی محسوب می‌شود. یا مانند آنچه پیتر دراکر، پدر مدیریت مدرن می‌نویسد «کسب‌وکار از دیدگاه نتیجه نهایی دیده می‌شود که همان دیدگاه مشتری است». نیازی به گفتن نیست که سازمان‌های بسیار زیادی وجود دارند که فقط حرف این را می‌زنند که واقعا بازارمحورند. یک شرکت نمی‌تواند حرف از بازارمحور بودن بزند تا زمانی که آنچه «یک فرهنگ متمایز سازمانی» نامیده می‌شود را درونی سازد. این فرهنگ در واقع یک مجموعه مشترک از اعتقادها و ارزش‌ها است که مشتری را در مرکز تفکر شرکت در مورد استراتژی و عملیات قرار می‌دهد. پژوهشگران موافقند که در درجه اول تبدیل به گرایش بازار نیاز به یک تغییر فرهنگی در کسب‌وکار دارد.

آنچه بر گرایش بازار اثر می‌گذارد

سه محرک اصلی گرایش بازار را شناسایی کرده‌ایم. یکی از اینها اهمیت بالای مدیریت است؛ ایده‌ای که می‌گوید تصمیم قدرتمندترین تصمیم‌گیرندگان، سمت و سوی سازمان را مشخص می‌کند. محرک دوم این است که کدام اعضا از دپارتمان‌های مختلف، هم رسمی و هم غیررسمی، برای اشتراک‌گذاری تخصص اطلاعات در تعامل هستند. و سوم اینکه، اجرای سیستم پاداش بازارمحور و برنامه‌های آموزشی بازارمحور برای اطمینان یافتن از تعهد کارمندان است. یافته‌ها نشان می‌دهد رابطه بین گرایش بازار و عملکرد بهتر برای شرکت‌های تولیدی نسبت به شرکت‌های خدماتی قوی‌تر است. این عبارت به این معنی نیست که شرکت‌های خدماتی از گرایش بازار منتفع نمی‌شوند؛ بلکه کاملا برعکس است. در حقیقت، نویسندگان نتیجه گرفته‌اند که گرایش بازار شرط بقای شرکت‌های خدماتی است. موضوع فرهنگی هم اینجا بسیار مهم است. تحقیقات نشان می‌دهد که اثر گرایش بازار بر عملکرد محصول جدید برای شرکت‌ها در کشورهایی با فردگرایی بالا و فاصله زیاد قدرت، درجه‌ای که تفاوت‌های اجتماعی مانند ثروت، موقعیت و قدرت در یک جامعه پذیرفته شده‌اند، بیشتر است. 

رهبری تغییر سازمانی

اجرای گرایش بازار در شرکت نیاز به یکپارچگی ارزش‌های بازارمحور با دیگر ارزش‌های تعریف‌شده دارد؛ به عبارت دیگر یک فرآیند تغییر سازمانی را شرح می‌دهد.در مطالعه‌ای 4 مرحله این فرآیند شناسایی شده‌ است:

1- آغاز یک برنامه تغییر؛ که به موجب آن یک سهامدار قدرتمند سازمانی یک تهدید مالی را تشخیص می‌دهد و فرآیند تبدیل را شروع می‌کند. عامل مهمی برای موفقیت در این مرحله ایجاد یک «ائتلاف راهبردی» است که همه افراد در آن به اهمیت گرایش بازار معتقدند و به‌شدت به به‌کارگیری کل سازمان برای ایجاد تغییر متعهد می‌شوند.

2- اجرای برنامه؛ این مرحله 5 عملکرد اصلی را دربردارد:

• مرتبط کردن برنامه تغییر به کل سازمان.

• توسعه مجموعه جدیدی از ارزش‌های اصلی سازمانی که تغییر به سوی گرایش سازمانی را منعکس می‌کنند.

• ارتباط دوباره با بازار به وسیله ارسال تیم‌های فرا‌عملکردی برای ملاقات با مشتریان، کانال‌ها و تاثیرگذار ان

• حذف مخالفان و استخدام افرادی که به سازمان باور دارند.

• دستیابی به یک نگرش همکارانه برای اجرا و کاربرد استراتژی.

3- نهادسازی؛ سازمان‌ها باید راه‌های اصلی که مانع گرایش بازار می‌شوند را تغییر دهند. این امر ممکن است شامل سازماندهی دوباره پاداش‌ها و مشوق‌ها در شرکت، معرفی برنامه‌های آموزشی فرهنگی، استخدام‌های جدید و انتقال تدریجی قدرت از «ائتلاف راهبردی» به همه اعضای سازمان شود.

4- حفاظت؛ تغییر، سازمان‌ها را وادار ساخته است تا مجموعه‌ای از اقدامات را برای جلوگیری از عقبگرد انجام دهند. این امر ممکن است شامل تغییر فرآیند استخدام، تدبیر استراتژی‌ها و برنامه زمانی برای ادامه اشتغال بازار شود تا اطمینان دهد که تغییرات آینده برای سازمان به فرهنگ بازارمحور آن آسیبی نمی‌رساند.

تحلیل نهایی

بازارمحور بودن نمی‌تواند پیامد تصمیم مدیریت به تنهایی باشد. این یک فرآیند است و مدیران در آن نقش کلیدی دارند. این فرآیند دلالت بر توسعه یک فرهنگ سازمانی جدید و تفسیر هنجارهای متشابه به رفتارهای جدید دارد. این فرآیند تبدیل عمیق، نیاز به زمان و تلاش دارد. البته، اگر به رکود اجازه بروز داده شود، همه این نیروی کار می‌تواند بی‌نتیجه باشد. حتی اگر فرآیند تغییر به نتیجه برسد، مدیران باید به خاطر بسپارند که رفتارهای بازارمحور را تشویق کنند تا شانس موفقیت را به حداکثر برسانند. همچنین، مانند هر ساختار جدیدی، یک تبدیل بازارمحور باید در طول زمان به‌دست بیاید تا از فروپاشی اجتناب شود.