این سوالات به‌طور بالقوه پرسش بسیار مهمی است؛ که اگر شما به برجسته بودن در کارتان و بالا بردن مداوم عملکردتان برای دستیابی به قدرت انتخاب و فرصت‌های پیشرفت اهمیت می‌دهید، می‌توانید آنها را از خودتان بپرسید. دلیل این امر این است که ارزشی که شما ایجاد می‌کنید، نتایجی که تولید می‌کنید و اثری که بر سایرین می‌گذارید، اغلب از اجرای نکات ناملموس ناشی می‌شود که در عنوان شغلی شما، توصیف شغلی یا وظایف و فعالیت‌های روزانه شما منعکس نمی‌شود. این عدم تطابق شدید به‌دلیل عدم درک اولیه از تقاضاهای واقعی کار است.

روزی که شما استخدام می‌شوید، در واقع دو شغل را می‌پذیرید. اولین شغل موقعیتی است که برای آن با شما مصاحبه می‌شود (شامل همه وظایفی که در توصیف شغلی شما خلاصه شده است). شغل دوم (شغل در خلال شغل) شامل کار ناگفته و نانوشته است که در میان سایر چالش‌ها، به شما برای مدیریت تغییر، همکاری خوب با سایرین، هدایت سیاست‌ها در محل کار و انجام کارتان به بهترین شکل در محیطی که منابع کم و تقاضاها رو به افزایش است، نیاز دارد. هیچ‌کس شما را برای موفقیت در این کار مخفی آموزش نداده است و شما باید بیاموزید که چگونه با تله‌های هر روزه آن مواجه شوید.  این دو المان ترکیب شده (چالش‌های «شغل در شغل» شما به علاوه نیاز به افزودن ارزش در سازمان‌تان از طریق یادگیری و عملکرد مداوم) آن چیزی را ارائه می‌دهد که من آن را برنامه آموزشی مخفی در کار می‌نامم.

عبارت «برنامه آموزشی مخفی» را فیلیپ جکسون در سال 1968 ابداع و سپس در سال 1970 بنسون سیدنر آن را پردازش کرد. هر دو اینها این مفهوم را در خلال حوزه آموزشی و توسعه جوانان بررسی کردند. من یک تعریف جدید و مبسوط از این اصطلاح را در محل کار به‌کار بردم که در سال 2006 شروع شد.  یک برنامه آموزشی مخفی هر زمان که دو چالش همزمان وجود داشته باشد حضور دارد؛ جایی که یکی از این چالش‌ها مشهود، واضح و درک‌شده است و دیگری مخفی، مبهم و تعریف‌نشده است. به عنوان مثال زندگی‌های قهرمانان ورزشی حرفه‌ای را در نظر بگیرید. آنها باید بر مهارت‌های اصولی ورزشی خود تسلط یابند و در بالاترین سطح در رشته خود برتری پیدا کنند؛ اما باید یاد بگیرند که چگونه مسائل گمراه‌کننده‌ای مانند ثروت و شهرت را در جهت درست هدایت کنند.  به‌طور مشابه، زمانی که کودکان وارد مدرسه می‌شوند، باید بر برنامه آموزشی تحصیلی خود تسلط یابند؛ اما خواندن ریاضیات و علوم آنها را برای فشار جمعی1، پویایی‌های اجتماعی و چالش‌های توسعه‌ای آماده نمی‌کند.

به هر حال، همه ما برخلاف سطح سازمانی یا نقش‌مان، با برنامه آموزشی مخفی در کار مواجه هستیم. چه شما این را تایید کنید چه نکنید، در حال هدایت برنامه آموزشی مخفی خود هستید. به این مثال توجه کنید: یک رهبر سازمانی نوظهور که اخیرا به سمت مدیر سازمان ترفیع یافته است، از سوی رئیس خود برای «افزایش سرعت فرآیند به‌منظور دستیابی به هدف» به چالش کشیده شده و یک دستور واضح به او ارائه شده است: با ذی‌نفعان کلیدی خارج از دپارتمان‌تان از نزدیک کار کنید، تا همکاری را بهبود ببخشید و به اهداف نوآوری شرکت دست یابید.» اکنون این انتظار واضح است و ظاهرا به آسانی درک شده است. اما نگاهی دقیق‌تر نشان‌دهنده طیفی از پیچیدگی‌ها، تصمیماتی که فرد باید با استفاده از ایده‌ها و نظراتش بگیرد و دام‌های بالقوه‌ای است که می‌توانند او را منحرف کنند. برای انجام این حکم، او باید:

• اهداف دپارتمان خود را به علاوه اهداف شرکت بشناسد، که برای تفسیر آنچه بین بسیاری از تقاضاهای رقیب مهم است، کافی است.

• از نظر ذهنی منعطف باشد و خواهان تطبیق سبک رهبری خود با سایرین برای ایجاد تفاهم و اعتماد باشد. دیگرانی که ممکن است موفقیت را به‌طور متفاوت تعریف کنند.

• از همکاری بیش از حد اجتناب کند؛ اما بداند که برای دیدگاه نزدیک‌تر، بحث و تصمیم‌گیری مشترک چه چیزی مورد نیاز است.

اگر رهبران سازمانی مسوول سازماندهی بقیه برای موفقیت در شغل مورد نظر هستند، آزمون و خطا روش درستی نخواهد بود. به‌عنوان مثال، زمانی که یک رهبر سازمانی به تیمش می‌گوید «ما نیاز به ایده‌های نوآورانه‌تر داریم؛ بنابراین می‌خواهم در جلسات هفتگی خود بحث‌های بیشتری را تشویق کنم.» او نیاز به تشخیص برنامه آموزشی مخفی در این درخواست دارد. تشویق به بحث می‌تواند سهوا افراد را به «حالت دفاعی» سوق دهد: یک تلاش ناخودآگاه برای اثبات یک نکته که از گوش دادن، انعطاف‌پذیری ذهنی و یادگیری جلوگیری می‌کند. وقتی این اتفاق می‌افتد، ظرفیت برای کنجکاو ماندن، سوال کردن و ایجاد ارتباط بین چیزهایی که قبلا مرتبط نبودند و نتیجه موردنظر بحث‌ نیز از بین می‌رود. با وجود پیچیدگی‌های چنین موقعیت‌هایی، برنامه آموزشی مخفی در کار می‌تواند شناسایی و درک شود. همچنین من معتقدم که یکی از قابل‌توجه‌ترین مزایای رقابتی برای سازمان‌ها یک گروه رهبری و نهایتا یک نیروی کار است که ظرفیت شناسایی برنامه آموزشی مخفی در کار و اخذ مراحل برای مدیریت آن را دارا است.

با توجه به این نکته، سوالات ضروری برای هر کارمند چنین هستند: آیا وظایف مخفی در کار خود را می‌شناسید و به طور متمرکز آن را هدایت می‌کنید؟ اگر شما یک مدیر هستید، آیا دام‌ها و تقاضاهای آنهایی را که به شما گزارش می‌دهند می‌شناسید و آیا مراحل فعالانه برای افزایش شناسایی آنها اتخاذ می‌کنید؟ متاسفانه، هنگامی که «کار بیشتر با مقادیر کمتر» به قرائت جهانی شرکتی تبدیل شده است، عجله‌ برای زیاد ساده کردن امور، توجهات را از این سوالات و پاسخ‌های زیرکانه منحرف می‌سازد. شاید شگفت‌آور نباشد که یکی از معمول‌ترین موانع در پیشرفت و موفقیت در یک رهبری سازمانی، ناتوانی در جایگزینی اجرای وظیفه (تمرکز بر جنبه تاکتیکی ارسال کار) به تصور بلند‌مدت و استراتژیک (توانایی برای شناخت آنچه مهم است، چرا مهم است و چگونه نااطمینانی را در موقعیت میانه هدایت می‌کند) باشد.