متاسفانه زمانی که ایده‎های استراتژیک کارکنان مورد توجه مدیران سازمان قرار نمی‎گیرد، شانس ترک سازمان از سوی آنان افزایش پیدا می‎کند. به این ترتیب ایده‎های ناب نیز از سازمان پر می‌کشند!

بدون شک بهترین منبع برای کسب بینش استراتژیک درون شرکت شما و نزد کارکنانتان است. وضعیت شرکت والت دیزنی را در سال‎های ۱۹۸۰ در نظر بگیرید، در این بازه زمانی جان لستر -انیماتور جوانی که برای این شرکت کار می‌کرد- به شدت مشغول لابی‌گری با مدیران شرکت بود تا زمینه‏های توسعه انیمیشن‎های کامپیوتری را فراهم کند. مزیت رقابتی دیزنی از سال‎های دور شامل تولید فیلم و شخصیت‏های انیمیشن بوده است که بعدها به پارک‌های دیزنی نیز راه پیدا کردند. به باور لستر استفاده از فناوری انیمیشن کامپیوتری نقطه عطفی در پیشرفت این شرکت بود. اما مدیریت ارشد دیزنی با کم‌اهمیت جلوه دادن این ایده در نهایت موجب شدند که لستر سازمان را ترک کند. لستر به گروه گرافیک کامپیوتری Lucasfilm پیوست، شرکتی که بعدها با نام Pixar به فعالیت خود ادامه داد. شرکت Pixar به سرعت جایگاه دیزنی را به عنوان برترین تولیدکننده انیمیشن از آن خود کرد. در سال ۲۰۰۶، دیزنی شرکتPixar را به مبلغ 7/4 میلیارد دلار خریداری کرد و لستر هم‌اکنون مدیر ارشد نوآوری شرکت والت دیزنی و استودیو انیمیشن‌سازی Pixar است.

الگوی مشابه دیگری در مورد فرار ایده‎ها نیز قابل بحث است. در میانه دهه ۱۹۸۰ شرکت Seagate Technology در میان بزرگ‌ترین تولیدکنندگان هارد دیسک جهان قرار داشت. موسس شرکت مذکور Finis Conner، پیشنهاد تولید هارد دیسک‎های کوچک‌تر به جای تلاش برای جلب رضایت مشتریان موجود از طریق افزایش ظرفیت محصولات را مطرح کرد. چون استراتژی‎های مذکور الزاما منحصربه‌فرد نبودند بنابراین مدیریت شرکت این استراتژی را رد کرد و تصمیم به ادامه تولید هارد دیسک‌‎های بزرگ گرفت.

Conner، شرکت مذکور را ترک کرد و در سال ۱۹۸۵ شرکتی تحت عنوان Conner Peripherals تاسیس کرد. شرکت وی که به تولید هارد دیسک‌های کوچک‌تر روی آورده بود، موفقیت قابل‌توجهی به دست آورد و به تولیدکننده‎ای تبدیل شد که به سرعت فروش بالای یک میلیارد دلار را تجربه کرد. در سال ۱۹۹۶، Seagate شرکت Conner Peripherals را به قیمت یک میلیارد دلار خریداری کرد.

همان‌طور که از نمونه‎های ذکر شده بر می‎آید، می‎توان تحرکات کارکنان را – چه به دلخواه و چه با تصمیم مدیریت سازمان- یکی از مهم‎ترین شاخص‎های تاثیرگذار در چشم‌انداز سازمان‎ها در نظر گرفت. اگرکارکنان احساس کنند در تصمیمات استراتژیک سازمان نقشی ندارند سازمان رابه همراه ایده‌های خود ترک خواهند کرد. دو شرکت دیزنی و Seagate برای جبران خطاهای پیشین خود مجبور به تحمل هزینه‌های گزافی شدند. موضوع ترک سازمان و از دست دادن ایده‌های نو کارکنان موضوعی دور از ذهن و جدید نیست.Albert Hirschman اقتصاددان با طراحی چارچوبی ساده تلاش کرد که نشان دهد ترک سازمان از سوی کارکنان واکنشی به افت عملکردی سازمان در قبال آنان است. طرح وی قابل توسعه بوده و نه تنها موضوع افول سازمانی را روشن‌تر می‌کند، بلکه نامطلوب بودن استراتژی‌ها و ابعاد مختلف رشد سازمان را تحت نظر دارد. نقش منابع انسانی سازمان در کسب اطمینان از تعامل مطلوب با کارکنان مهم‎ترین نکته در انتخاب استراتژی مناسب است.

اجازه دهید کارکنان آزادانه اظهار نظر کنند

وقتی شخصی سازمان را ترک می‌کند، نشانه‎ای از نارضایتی وجود دارد. شرکت‌ها می‌توانند با ایجاد سازوکارهایی که امکان مطرح شدن نظرات کارکنان را فراهم می‌کنند، از ترک سازمان پیشگیری کنند. شرکت Valve که در واشنگتن فعالیت می‌کند از راهکاری مشابه استفاده کرده است. این شرکت اخیرا نرم‌افزار Steam را با هدف به اشتراک‌گذاری بازی‌های ویدئویی منتشر کرده است. این شرکت در سال ۱۹۹۶ توسط کارکنان پیشین شرکت مایکروسافت پایه گذاری شد. موسسان Valve از همان آغاز معتقد بودند Valve باید شرکتی باشد که به جای خفه کردن صدای کارکنان آن را تقویت کند. Valve به کارکنان خود اجازه می‌دهد تا در پروژه‌هایی وارد شوند که به نظرشان امیدوارکننده‌تر هستند. یکی از سوالاتی که در دفترچه راهنمای کارکنان تازه وارد مطرح شده است: به نظر شما آیا Valve کاری که باید انجام دهد، نمی‎دهد؟ این شرکت به کارکنان خود می‎گوید شرکت آماده است تا شما آن را هدایت کنید.

برای تشویق کارکنان برای کشف مسیرهای جدید، شرکت Valve اقدامی ساده را تحت عنوان قانون سه‎گانه در نظر گرفته است. اساسا اگر کارکنان آنها معتقد باشند اقدام، پروژه یا استراتژی خاصی ارزشمند است، قدرت و اختیار لازم به آنها اعطا خواهد شد. به‌طور کلی، درحالی‌که کارکنان شرکت Valve درخصوص ارزشمند بودن یا نبودن پروژه‌ای جدید و معلق کردن پروژه‌های در حال اجرا تصمیم‌گیری می‌کنند، مسلما قضاوت‌های مهمی به نفع شرکت و برای بهبود عملکرد سازمان انجام می‌شوند. تمامی شرکت‌ها نمی‌توانند عملکردی مشابه آنچه شرکت Valve داشته است، داشته باشند. اما این رویکرد را می‎توان در مقیاس‎های کوچک‌تر، در قالب‌‎های بهبود یافته و با قدرت بیشتری به اجرا گذاشت. صرف‌نظر از مکانیزم مورد استفاده، کسب اطمینان از شنیده شدن صدای کارکنان اهمیت استراتژیک دارد. به واسطه نیاز به تعامل کارکنان با فناوری‎های نوظهور و مشتریان نقش استراتژی پررنگ‌تر شده است. مدیریت ارشد نباید از این فعل‎وانفعالات به دور باشد؛ چرا که نادیده گرفتن بینش‌های استراتژیک کارکنان نقش بسزایی در رویارویی با مخاطرات دارد.