از این کتاب درس‌‏های زیادی می‏توان فراگرفت، اما یکی از برجسته‏‌ترین آنها این ایده است که سازمان‏‌ها قبل از آنکه شانس شناسایی پتانسیل‏‌های خود را داشته باشند، باید ساختار فروش خود را مثل یک اتوبوس در نظر بگیرند که لازم است افراد مناسب را سوار آن کنند، افراد نامناسب را پیاده کنند و مناسب‏ترین‏‌ها را روی صندلی درست بنشانند. این مفهوم برای همه واحدهای کسب ‏وکار صدق می‏‌کند، اما اصول آن به‌خصوص برای شرکت‌هایی که به دنبال ایجاد یک سازمان فروش عالی هستند، کاربرد دارد. فروش این شرکت‌ها در چنین شرایطی قابلیت رشد قابل توجهی را دارد و می‏‌تواند درآمد خوبی ایجاد کند. استخدام‌‏های بد یا ناتوانی در رسیدگی به امور پرسنل اثر ویژه‌‏ای بر عملکرد فروش دارد. در سازمان‏‌هایی که چرخه‏‌های فروش پیچیده یا طولانی دارند، اثر جذب نیروهای بد یا پذیرش عملکرد ضعیف آنها می‏‌تواند چند فصل کاری تکرار شود و حتی باعث شود مدیران فروش شغل خود را از دست بدهند.

تجربه کافی نیست

بازارها و انتظارات خریداران به قدری سریع در حال رشد است که نمی‏‌توانیم روی تجربه به عنوان فاکتور اصلی تصمیم‏‌گیری برای استخدام حساب کنیم. نگرش، شایستگی، سازگاری‏‌پذیری، کنجکاوی، تناسب فرهنگی و ظرفیت یادگیری مداوم، به فاکتورهای موثرتری برای پیش‏بینی موفقیت فروش در بلندمدت تبدیل شده‌‏اند. اگر قرار است نیروهای فروش مناسبی را سوار اتوبوس فروشمان کنیم، باید شخصیت و نیز میزان تمایل به پیشرفت را در آنها ارزیابی کنیم. باید قضاوت کنیم آیا آنها با محیط‏شان سازگار می‏‌شوند و آیا تعهد داخلی قوی برای پیشرفت شخصی مداوم دارند یا نه. مشاهدات محققان نشان می‏دهد هر چقدر متقاضیان کار در فرآیند مصاحبه خود با افراد بیشتری تعامل داشته باشند – از جمله همکاران آینده‏‌شان – بهتر است. هر چقدر قابلیت‏‌های آنها در انجام کارها از طریق بازی در نقش‌‏ها و سناریوهای واقعی بیشتر تست شود، بهتر است. همچنین ارزیابی‌‏های روانشناسانه رسمی فروش می‏تواند نقش مهمی داشته باشد.

چشم‏انداز 360 درجه

اما چیزی که واقعا مهم به نظر می‏رسد این است که وقت بگذاریم و ترکیب همه ورودی‏‌هایی را که در اختیار داریم، برای به دست آوردن یک چشم‏انداز 360 درجه کامل از افرادی که می‌‏خواهیم در بخش فروش استخدام کنیم به‌کار بگیریم. همچنین بهتر است افراد مختلف را در این تصمیم‏گیری درگیر کنیم. این کار به صرف زمان و منابع زیادی نیاز دارد. اما هزینه استخدام یک نیروی بد بسیار بیشتر است. استخدام نیرو کار خیلی سختی است. خیلی مهم است که فرآیند آن را با جدیت طی کنیم، یک استاندارد کیفیت مطلوب ایجاد کنیم و استخدام‏‌های غیراستاندارد را نپذیریم. این شرایط سپس ما را به این سوال می‏‌رساند که در رابطه با اعضای موجود تیم فروش، جایگاه فعلی ما کجا است. آیا این افراد در همان مرحله اول به درستی استخدام شده‏‌اند (و اگر شانس دوباره‌‏ای داشته باشیم، آیا باز هم آنها را استخدام می‏‌کنیم؟) آیا هنوز هم افراد مناسبی محسوب می‏‌شوند و هم از نظر نقش بالقوه در سازمان و هم اهداف توسعه شخصی، در جایگاه مناسبی قرار گرفته‏اند؟نگرش، شایستگی، سازگاری‏پذیری، کنجکاوی، تناسب فرهنگی و ظرفیت یادگیری مداوم، صرفا برای استخدام نیرو، فاکتورهایی کلیدی هستند که مشخص می‏کنند آیا هر فردی پتانسیل بهتر شدن نسبت به وضعیت فعلی خود را دارد یا نه. همچنین این فاکتورها ذاتی هستند و تغییر دادن آنها تقریبا امکان‏پذیر نیست.

تصمیم‏‌های سخت

اجتناب از رویارویی با این مسائل ممکن نیست. ما باید به افرادی که می‏خواهند شانس پیشرفت کردن داشته باشند، توانایی بدهیم. شاید نیاز باشد بپذیریم که ما باعث شکست آن‌ها شده‌‏ایم و باید تلاش بیشتری کنیم تا بتوانند پتانسیل خود را بشناسند. اما چه در استخدام نیروهای جدید و چه در مدیریت نیروهای موجود، باید مطمئن شویم که افراد درستی سوار اتوبوس فروش شده‏‌اند و روی صندلی درستی نشسته‏‌اند. این یکی از حیاتی‏ترین مسوولیت‏‌های مدیران فروش است. نمی‏‌توان از این موضوع چشم‏پوشی کرد که مدیریت هر فرد چقدر کار سخت یا آسانی است. وقتی افراد از ایده‏‌های جدید استقبال می‏‌کنند و به آن واکنش نشان می‏‌دهند و مشتاق یادگیری هستند، شانس مدیران برای تغییر رفتار آنها به بالاترین حد خود می‏رسد. در مقابل، مدیریت فردی که نمی‌‏خواهد نیاز به تغییر را قبول کند و ممکن است حتی آشکار یا پنهان علیه آن طغیان کند، ناامیدکننده است. سازمان‏‌ها این افراد را تنها تا زمانی تحمل می‏‌کنند که کار روتین خود را به موقع و به درستی انجام دهند. اما حتی همین تحمل کردن هم می‏‌تواند اشتباه باشد. اگر این افراد تک‏رو نتوانند ببینند که دنیای اطرافشان چطور متحول می‏شود، مطمئنا در آینده‏ای نزدیک شکست در کمین‏شان خواهد بود. و نباید فراموش کنیم که تاثیر آنها بر سایر اعضای تیم می‏تواند مسموم‏‌کننده باشد. با مشاهده تعدادی از این موقعیت‏‌ها در طول سال‏‌ها، می‏توان نتیجه گرفت که باید با مشکلات مربوط به نگرش و شایستگی مقابله کرد، حتی اگر عملکرد فروش ظاهرا رضایت‏بخش باشد. اگر نگرش و شایستگی افراد امیدبخش است، ارزش آن را دارد که برای شیوه پیشرفت آنها و بررسی اینکه آیا در یک نقش دیگر می‏‌توانند بهتر ظاهر شوند، وقت بگذاریم.

یادگیری از بهترین‏‌ها

اینکه دریابید عامل موفقیت بهترین کارکنان شما چیست و سپس عملکردهای خوب را با بقیه سازمان فروش به شکل سیستماتیک به اشتراک بگذارید، می‏‌تواند به طرز شگفت‏‌آوری موثر باشد و معمولا با آغوش باز از سوی کارکنان فروشی که به دنبال یادگیری و توسعه شخصی مداوم هستند، پذیرفته می‏‌شود. در مورد افراد تک‏رو و مستقل، باید تصریح کنید که عملکردشان فقط بر حسب رقم حقوق‏شان ارزیابی نمی‏شود، بلکه شیوه کار و اینکه چطور به نتایج مطلوب می‏‌رسند و نقششان در رضایت مشتری و رفاه تیم فروش هم به‌طور کلی، مهم است.

اینگونه گفت‏وگوها باید با کارمندان صورت بگیرد و البته باید رسمی هم باشند؛ یعنی کارهایی که باید انجام دهند به‌طور واضح مستند باشد و هرگونه انحراف از اصول مورد انتظار باید ثبت و مرور شود، چون برای توجیه این نتیجه‌‏گیری که فرد به تنهایی نمی‌‏تواند در آینده فروش سازمان شما نقش ایفا کند، باید اطلاعات کافی در اختیار داشته باشید. برخی مدیران فروش معتقدند افراد تک‏رو توانایی تغییر رویه خود را ندارند، اما حداقل یک تلاش صادقانه برای اینکه به آنها کمک کنیم به نیاز خود برای تغییر پی ببرند و سپس آن را برطرف کنند، ارزش امتحان کردن را دارد. اما نباید فراموش کنیم که صبر و تحمل هم حدی دارد. در بلندمدت، سازمان‏‌های فروش عالی از کنار هم قرار گرفتن افراد در جایگاه‏‌های مناسب و در محیطی که کل تیم با هم به یادگیری و توسعه می‏پردازند، ایجاد می‏‌شوند. بنابراین، وقتی امروز به سازمان فروش خود و فردا به بلندپروازی‏‌های خود فکر می‏کنید، پاسخ این سوالات را بیابید: آیا در اتوبوس فروش شما افراد مناسب سوار شده‏‌اند و روی صندلی درست خود نشسته‏‌اند؟ در مورد افرادی که اگر داخل اتوبوس بمانند، آن را به عقب می‏‌کشند، چه تمهیدی اندیشیده‌‏اید؟