تعامل با «همکاران» دیجیتال: کارکنان صنایع مختلف با گروه‎هایی موسوم به «همکاران دیجیتال» در ارتباط خواهند بود؛ الگوریتم‎هایی که مجموعه‎ای از وظایف از قبیل پاسخگویی به سوالات مطرح شده در مراکز تماس، تصمیم‎گیری در خصوص سرمایه‎گذاری‌های مالی، تشخیص وضعیت پزشکی، طراحی و توسعه خطوط مونتاژ و طراحی داشبوردهای مشاوره و رایزنی در خصوص شاخص‎های مهم عملکردی را بر عهده دارند. این همکاران دیجیتال به مرور به واسطه شناخت هوشمندانه تکامل پیدا کرده و به‌طور مداوم پیرامون وظیفه خاصی که به آنان محول شده است، یادگیری‌هایی داشته و در نهایت به واسطه تجاربی که کسب کرده‎اند، راه‌حل‎هایی را برای مشکلات آینده در نظر می‎گیرند. با توجه به پیچیدگی و کاربرد این نوع هوش، بررسی صحت راه حل‎های ارائه شده از سوی این الگوریتم‌‏ها برای متخصصان انسانی غیرضروری و در واقع غیرممکن است.

با این حال، با افزایش حجم اطلاعات و بیشتر شدن سرعت و پیچیدگی الگوریتم‌ها، خطر خارج شدن این الگوریتم‎ها از کنترل تیم مدیریتی سازمان و در نهایت ارائه راه حل‎های نامتعارف و اشتباه همواره وجود دارد. به‌منظور جلوگیری از بروز چنین مشکلی، مدیران باید تخصص و مهارت‎های خود را برای اعمال کنترل هر چه دقیق‎تر بر فرآیندها و فعالیت‌های این الگوریتم‌ها روز به روز گسترش دهند. علاوه‌بر این، باید زمینه‎ای برای ارزیابی گاه به گاه تصمیمات و پیشنهادهای همکاران دیجیتال سازمان فراهم شود و در صورت ضرورت واسنجی این الگوریتم‌ها در قبال تجارب، دیدگاه‎ها و مشاهدات شان امکانپذیر شود.

درحالی‌که همکاران دیجیتال در سازمان در بیشتر بخش‎ها به صورت مستقل جوانب معمول وظایف خود را انجام می‎دهند، اما در این میان در مواردی که الگوریتم‌های دیجیتال راه حلی رضایت بخش ارائه ندهند، نیاز به تصمیم‌گیری نیروی انسانی به شدت احساس خواهد شد. همزمان، الگوریتم‎های هوشمند مبتنی بر پردازش‎های ابری که برای وظایف نسبتا تخصصی - نظیر ارزیابی رفتار خریدار در بازارهای ویژه - به‌کار برده می‎شوند، مدیران را در حل موثر مشکلات روزمره یاری خواهند کرد.

بهره‌برداری از چنین فرصت‎هایی مستلزم آگاهی مدیران از فرصت‎ها و مشکلات موجود و برخورداری آنان از مهارت پردازش دانش و اکتشاف، نوآوری و تعامل با همکاران دیجیتال خواهد بود. به‌طور خلاصه، مدیران به واسطه حضور همکاران دیجیتال در سازمان به چالش کشیده خواهند شد. بنابراین آنان باید به خوبی بدانند چه زمانی و چگونه رفتار این الگوریتم‎ها را به چالش بکشند یا با آنها موافقت کنند و بر سر مساله‎ای با آنان به سازش و یا کنش بپردازند.

کسب آگاهی دیجیتال: از آنجا که فناوری‎های دیجیتال امکان فعالیت شغلی از راه دور را فراهم کرده است، اهمیت ساعت کاری ۹ صبح تا ۵ عصر کم‌کم در حال کاهش است. ذهنیت مدیران همچنان بر موضوع جدایی ساعات کاری و غیرکاری تمرکز دارد. در نتیجه از آنجا که تعیین مرز میان ساعات کاری و غیرکاری برای مدیران دشوار است، سازمان با مشکلاتی از قبیل «عوارض فردی ناشی از کار با کامپیوتر و فناوری‌های نوظهور» (techno-stress)، اعتیاد به فناوری و اضافه بار اطلاعاتی روبه‌رو هستند. با این حال، فناوری‎ها به انعطاف پذیری بیشتر، غنا و عدم یکنواختی ختم شده و این ویژگی‎ها به گسترش فناوری به منازل کارکنان و فراهم شدن زمینه‎های کار در خانه منجر شده است.

تعارضی که بر سر موضوع کار از راه دور شکل گرفته است، احتمال چنین انعطاف‌پذیری‎هایی را نادیده می‌گیرند. کاربرد فناوری که جریان پیوسته‎ای از وظایف معنادار را فراهم می‎کند، احتمالا برای افزایش رفاه و بهره‎وری هر چه بیشتر مدیران مفید است. مدیران باید به فکر ایجاد رابطه‎ای آگاهانه با فناوری باشند؛ رابطه‎ای که مظهر ترجیحات فردی آنان در خصوص چنین جریان‎هایی است. به جای تمرکز مضاعف بر موضوع مرزهای میان سازمان و خانه که احتمالا در آینده چندان واضح هم نخواهد بود، بهتر است سازمان‎ها بر نیاز به حمایت از کارکنان با هدف مدیریت بهره‎برداری از فرصت‎های ناشی از انعطاف‎پذیری‎های مذکور توجه داشته باشند.

ایجاد همدلی: به عنوان رهبران و مدیران سازمان باید نحوه همکاری با همکاران دیجیتال سازمان را بیاموزید و در مقابل هم باید بیاموزید که همدلی در انتخاب راه حل‎ها و پذیرش ترجیحات همکاران انسانی نقش مهمی دارد. مدیران ارشد معمولا به قدری سرشان شلوغ است که در کاربرد فناوری دقت کمتری به ترجیحات کارکنان خود دارند. این ویژگی در نقطه مقابل یکی از مهم‎ترین اصول مدیریتی قرار دارد و آن اینکه افراد زمانی می‎توانند به بهترین شکل ممکن در تیم‎های کاری فعالیت کنند که دست کم برخی جنبه‎های مهم در سطح مناسبی ارضا شده باشد. هر شخصی ترجیحات و عادات متفاوتی در کاربرد فناوری دارد. برخی ترجیح می‎دهند از طریق پیام کوتاه با همکاران خود در ارتباط باشند، برخی دیگر با ایمیل و گروهی هنوز هم تماس تلفنی یا حتی گفت‏‌وگوی رو در رو را ترجیح می‎دهند. شکافی که میان ترجیحات افراد وجود دارد منجر به شکست ارتباطی بین اعضای تیم شده و سوءتفاهم، تعارض و اضطراب را به شدت افزایش می‎دهد. مدیران نه تنها باید در قبال ترجیحات خود نسبت به کاربرد فناوری پاسخگو باشند، بلکه باید نسبت به انتخاب‎های همکاران خود رویکردی همدلانه اتخاذ کنند؛ به‌ویژه زمانی که به‌صورت تیمی و پروژه‎ای فعالیت می‎کنند.

از نظر طراحی فضای کار در آینده، کارکنان با ترجیحات مشترک باید در تیم‎ها و پروژه‎های یکسان قرار داده شوند. برای مثال، افرادی که انجام وظایف چندگانه را ترجیح می‎دهند ممکن است از تعاملات همزمان با اعضای تیم در سیستم‎های پیام‌رسان استقبال کنند. گروهی که خواهان ارتباطات ثابت هستند، احتمالا در تعامل با مدیرانی که به این ویژگی آنان توجه داشته باشند موفق‎تر عمل خواهند کرد. به‌طور کلی، کلید پرداختن به این مشکل و سایر چالش‎های مشابه در فضای کاری که به واسطه حضور فناوری‎های دیجیتال شکل گرفته‎اند، انعطاف‎پذیری بیشتر و اتخاذ رویکرد اندیشمندانه در میان مدیران است.