کارهای روتین بی‌حاصل و بوروکراسی شرکتی، جاه‌طلبی بسیاری از کارمندان را نابود می‌کند و انرژی آنها را تحلیل می‌برد. این مساله برای کارمندان دل‌سردکننده است و برای شرکت‌ها یک اتلاف محسوب می‌شود؛ چرا که شرکت‌ها نیاز به انرژی و تعهد کامل همه کارمندان‌شان دارند. تازگی هر شغل جدیدی به تدریج کمرنگ خواهد شد؛ اما اگر شرکت‌ها عوامل اصلی سنگینی سازمانی (organizational drag) را از بین ببرند، کارمندان می‌توانند انرژی و تعهد خود را حفظ کنند. منظور از عوامل سنگینی سازمانی همه فعالیت‌ها، روش‌ها و ساختارهایی است که زمان را هدر داده و بازده را محدود می‌سازد. در واقع سنگینی سازمانی، حوزه‌‏هایی هستند که اتلاف‌های بهره‏‌وری با منشأ زمانی در آن رخ می‏‌دهند.

این علائم ممکن است عوامل آزاردهنده و ناراحتی‌های کوچک باشد که می‌توانند بدون تلاش زیاد نابود شوند؛ فرآیندهای بیش از حد، جلسات بسیار زیاد، اهداف بی‌معنی و زمان هدررفته بر کار که هیچ‌کس هرگز به آنها توجه نمی‌کند.اما این نشانه‌ها از مشکلات بنیادی نشات می‌گیرند. زمانی که شرکت‌ها تمرکز خود را از دست می‌دهند، پول صرف مسائلی می‌کنند که در آینده کسب‌و‌کار تفاوتی ایجاد نمی‌کند و از مدل‌های عملکردی استفاده می‌کنند که نابسامان هستند، آنگاه در مشکلات گرفتار می‌شوند و زمان، استعداد و انرژی نیروی کارشان را هدر می‌دهند. شرکت‌ها می‌توانند با نابودی عوامل ریشه‌ای «سنگینی سازمانی»، کار غیرضروری را حذف کنند، به نیروی کار انرژی دوباره دهند و در عین حال کسب‌و‌کار را در وضعیت بهتری قرار دهند. آنها می‌توانند با پیروی از سه اصل زیر این امر را محقق کنند:

• تمرکز دوباره بر اولویت‌های استراتژیک

• بازآرایی بودجه‌ها

• طراحی دوباره مدل عملیاتی

این سه عامل با یکدیگر، می‌توانند به رفع درهم‌ریختگی و اختلالاتی که سنگینی سازمانی ایجاد می‌کنند، کمک کنند.

بر اولویت‌های استراتژیک دوباره تمرکز کنید: اولین قدم، تمرکز دوباره سازمان بر مهم‌ترین واحدهای کسب‌و‌کار و بخش‌هایی از مشتری است که شرکت در آن فرمول قابل تکراری برای رشد و برنده شدن خواهد داشت. در خلال واحدهای کسب‌و‌کار، مدیران اجرایی باید هر نوع منبع بی‌فایده را حذف کنند. با اندکی دقت، درمی‌یابید که اکثر شرکت‌ها برندهای خود و مجموعه محصولات را برای مشتریان و بازارهایی بسط داده‌اند که در آن نامتمایز بوده و سودهای ضعیف دارند. این عملیات‌ها در سنگینی سازمانی و ایجاد هزینه نقش مهمی ایفا می‌کنند و منابع را از ایده‌های به‌طور بالقوه سودآور و بهتر دور می‌کند.

دوباره بودجه‌ریزی کنید: چگونگی تخصیص پول از سوی شرکت‌ها، می‌تواند با تداوم کارهای غیرضروری در سنگینی سازمانی نقش مهمی ایفا کند. اما اتخاذ تصمیمات سخت برای عدم دریافت حمایت مالی آسان نیست. ما برای انتخاب‌هایی با وضوح‌ بیشتر، بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی بر مبنای صفر¹ را پیشنهاد می‌کنیم. این امر اغلب در فائق آمدن بر این مساله پیچیده که شرکت‌ها اغلب زمان کاهش هزینه‌ها با آن مواجهند کمک شایانی می‌کند: آیا آنها باید این کار را حذف کنند و سپس بودجه‌هایی را که اجازه این هزینه‌ها را می‌دهند، کاهش دهند یا آیا باید این بودجه‌ها را منقبض کرده تا از فعالیت‌های غیرضروری بکاهند؟ گرچه نگرش پیشین از چشم‌انداز مدیریت تغییر دوستانه‌تر به نظر می‌رسد، اما معمولا درمی‌یابیم که این امر تنها منجر به تغییر تدریجی می‌شود. این دلیلی است که توضیح می‌دهد چرا یک نگرش بر مبنای صفر مرجح است. یک فرآیند بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی بر مبنای صفر که از اهداف متعالی استفاده می‌کند تفکر معمول را به چالش می‌کشد و ایده‌های برجسته‌تری را به همراه می‌آورد. شرکت‌هایی که دوراندیش باشند، پیش از اینکه بازار یا یک سرمایه‌گذار فعال آن را تقاضا کند، این تغییر را صورت خواهند داد.

به یک مثال ساده توجه کنید: پیش از اینکه شرکت 3G Capital که یک شرکت سرمایه‌گذاری آمریکایی است، از یک سیستم بر مبنای صفر برای روشن کردن نقش‌ها و اهداف، حذف لایه‌ها و استانداردسازی فرآیندها در شرکت Kraft Heinz استفاده کند؛ یکی از مدیران گزارش داد که باید روزانه به 300 ایمیل پاسخ می‌داده و در جلسات غیرمفید بسیاری شرکت می‌کرده است. اکنون Inbox او کمتر از 10ایمیل روزانه جمع‌آوری می‌کند و جلسات متمرکزتر و کارآتر هستند. بر مبنای صفر بودن می‌تواند هم ساختار هزینه را دوباره راه‌اندازی و هم طی زمان از بسیاری هزینه‌ها جلوگیری کند.

مدل عملیاتی را بازطراحی کنید: با راه‌اندازی مجدد بودجه‌ها، بازطراحی مدل عملیاتی مهم است. به عبارت دیگر روشی که این شرکت برای عمل به استراتژی خود، حذف کار غیرضروری یا فرآیندهای ناکارآمد که موجب عدم موفقیت می‌شوند، طراحی کرده است. با نگاه کردن از زاویه دید مشتری می‌توان نگرشی قوی برای حذف کارهای اضافه به‌دست آورد. تنها بپرسید: چگونه این فعالیت به خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان کمک می‌کند؟ شرکت‌ها می‌توانند همچنین به دنبال پیچیدگی و ناکارآیی‌هایی باشند که در لابه‌لای سازمان پنهان شده‌اند؛ نقاطی که هیچ مجری یا تیمی مسوولیت مجزا را ندارد. هر سازمانی شکاف‌هایی دارد و نواحی مفیدی برای بهینه‌سازی و بازطراحی وجود دارد.

شرکت‌ها باید تمرکز و برون‌سپاری را در جایی که ناکارآیی در عملیات مستمر وجود دارد، در نظر داشته باشند. سازمان‌ها مطابق با فرآیندهای رسمی و غیررسمی فعالیت می‌کنند و مدیران اجرایی باید به دنبال پیچیدگی و اتلاف در هر دو ناحیه باشند. فرآیندها و سیستم‌های رسمی روش‌های کار را رسمی‌ می‌کنند؛ بنابراین حمله به آنها به‌طور سیستماتیک آسان‌تر است. اما عوامل مخفی و غیررسمی که سنگینی سازمانی را ایجاد می‌کنند معمولا مورد چشم‌پوشی قرار می‌گیرند. این عوامل اغلب بیشتر رفتاری هستند؛ به عنوان مثال می‌توان به چگونگی اخذ تصمیمات تیم مدیریتی اشاره کرد. پیروی از این سه مرحله می‌تواند با ایجاد محیطی که در آن انرژی فردی و خلاقیت به بهره‌وری تبدیل می‌شود، پتانسیل عملکردی یک شرکت را بالا ببرد. این امر می‌تواند یک چرخه مطلوب آغاز کند که در آن عملکرد بهبود یافته درحالی‌که سطوح جدید عملکرد سازمانی را در دسترس می‌سازد و پول و سرمایه برای سرمایه‌گذاری در فرصت‌های جدید رشد می‌کند.

پی‌نوشت:

1. در این روش مبنای محاسبه این است که در سال گذشته هیچ بودجه‌ای وجود نداشته است و از مدیران خواسته می‌شود که همه‌ساله نسبت به توجیه کل هزینه‌ها و نه تنها افزایش یا کاهش آن‌ها اقدام کنند.