جنسن که هیجان زده بود، وب‌سایتی ایجاد کرد و آن را Sock of the Month Club نام‌گذاری کرد. لی نیز با او همراه شد. این یک کار پاره‌وقت بود. اینکه اکثر افراد جوراب می‌پوشند، یک امر واضح است؛ اما مسلما همه آنها نمی‌توانند فقط جوراب مشکی بپوشند. امروز که شش سال از شروع آن می‌گذرد، لی و جنسن ماهانه 40 تا 50 هزار جفت جوراب ارسال می‌کنند و درآمد سالانه‌ای قریب به 4 میلیون دلار دارند. اما این کسب‌و‌کار بسیار متفاوت‌تر از انتظار آنها از کار درآمد. (و اکنون نام اختصاری Sock Club را دارد). آنها در زمان شروع کار، هدف خود را بر مصرف‌کنندگان گذاشتند. اما رشد متغیر و رقابت دشوار بود. آنها دریافتند شرکت‌هایی مانند Salesforce، سیسکو و Slack جوراب‌های سفارشی برای توسعه برندهای خود می‌خواهند. Sock Club برای خدمت‌رسانی به این کسب‌و‌کارها وارد عمل شد و سفارش‌ها 200 تا 300 درصد در سال افزایش پیدا کرد.

به عبارت دیگر، Sock Club به یک عملیات بنگاه به بنگاه تغییر شکل داد. لی می‌گوید «ما به‌طور اتفاقی به این مدل برخوردیم. نمی‌دانستم که این بازار تا چه اندازه بزرگ است.» اما این بازار به اندازه‌ای که به نظر می‌رسد غیرمعمول نیست.

وقتی صحبت از B2B می‌شود، بسیاری از افراد آن را بی‌ثبات و غیرجذاب می‌دانند. چیزی که افراد عادی نمی‌توانند درک کنند و دلایل زیادی برای آن وجود دارد. مدل کسب‌و‌کارهایی که با مصرف‌کننده روبه‌رو هستند، معمولا توجه اکثر افراد را به خود جلب می‌کنند. اما در چرخه‌های کارآفرینی، مدل B2B به عنوان بازاری سرشار از مشتریان وفادار و علاقه‌مند، شروع به کسب اعتبار متفاوتی کرده است. برخی از شرکت‌هایی که به‌طور مستقیم با مصرف‌کنندگان روبه‌رو هستند، اما شکست می‌خورند، با کمال تعجب درمی‌یابند که آنها یک قدم کوچک از تبدیل شدن به شرکت‌های B2B موفق فاصله دارند. دلایل بسیاری وجود دارد که چرا شرکت‌ها این جایگزینی را انجام می‌دهند؛ اما بزرگ‌ترین دلیل آن این است: فروش به مصرف‌کنندگان دشوار است. کارن دیلون ویراستار سابق مجله هاروارد می‌گوید «هیچ چیز دشوارتر از راه‌اندازی یک کسب‌و‌کار B2C نیست.» او می‌افزاید «از یکسو مصرف‌کنندگان غرق در ایمیل‌های ناخواسته و تبلیغاتی هستند و از سوی دیگر بازاریابان برای به دست آوردن آنها در تلاش و مبارزه.»

ضمنا شرکت‌ها به دنبال مشتریان قابل‌پیش‌بینی هستند. دیلون می‌گوید «در مدل B2B کسب‌و‌کارها در تصمیم‌گیری خود ثبات بیشتری دارند. یک قیمت و یک بودجه وجود دارد.» این امر مزایای بسیاری دارد. شرکت‌ها اغلب به صورت عمده می‌خرند و این به آن معنا است که یک کسب‌و‌کار B2B می‌تواند بدون دنبال کردن میلیون‌ها مشتری موفق شود. اگر آن مشتری راضی است، سفارش بعدی صورت خواهد پذیرفت (برخلاف حالت B2C که با بسیاری از مشتریان درگیر خواهید بود). کسب‌و‌کارها هرگز در رقابت بزرگ‌تری با یکدیگر نبوده‌اند و به معنای این است که آنها همیشه به دنبال نوآوری‌ها، خدمات یا محصولات جدید برای راضی نگه داشتن مشتریان هستند. اما ایجاد این جایگزینی، ساده نیست. جلب توجه یک شرکت در فهرست Fortune 500 یا Fortune 1000 دشوار است. هر مشتری بزرگی صفی طولانی از فروشندگان خواهد داشت. و این خریداران نسبت به مصرف‌کنندگان متفاوت فکر و گفت‌وگو خواهند کرد.استیو بلنک که در دانشگاه استنفورد کارآفرینی تدریس می‌کند می‌گوید «مدل B2B نیاز به تجربه در فروش دارد. اما B2C به هیچ تجربه‌ای جز اینکه صبح از خواب بیدار شوید ندارد.»

یک شرکت B2C می‌تواند با یک کمپین بزرگ در رسانه‌های اجتماعی مشتریان خود را پیدا کند، اما این مهارت‌ها لزوما به سودهای میلیونی منجر نمی‌شوند. به گفته بلنک موسسان باید عمیقا این نوع شرکت‌ها و آنچه مدیران آنها می‌خواهند بشوند را درک کنند. به گفته بلنک برای رفع این شکاف، کارآفرینان باید آنچه را با فروش به مشتریان یاد می‌گیرند مورد توجه قرار دهند. بسیاری از اوقات برای تحت تاثیر قرار دادن یک خریدار شرکتی دیدگاه‌های بسیاری وجود دارد. اما اینها بدان معنا نیست که B2B راه‌حلی برای همه افراد است. اریک لارنس موسس Polarian Partners که به استارت‌آپ‌ها در مورد استراتژی مشاوره می‌دهد می‌گوید «چرخش به این نوع مدل چیزی است که شرکت‌ها زمانی که شکست‌شان نزدیک است، برای آن تلاش می‌کنند.» بنابراین پیش از یک چرخش برای کارآفرینان بسیار مهم است تا در پاسخ‌ دادن به این سوال صادق باشند: چه چیزی را باید کنار بگذارم؟ مشتریان اشتباه یا محصولی که هیچ‌کس آن را نمی‌خواهد؟

اگر هیچ راه‌حل مجزایی برای تبدیل شدن به مدل B2B وجود ندارد، بسیاری از کارآفرینان این جمله را می‌گویند: ارزش شرکت خود را بدانید. نوح لی یکی از موسسان Sock Club پاسخی برای شرکتش یافته است. او دو سال را صرف فشار به مشتریان کردند؛ اما نتوانستند تغییر بزرگی ایجاد کنند. اما در یکی از بزرگترین فستیوال‌های موسیقی در آمریکا به فرصت غیرمنتظره‌ای برخورد کردند: اسپانسرهای شرکتی آیتم‌هایی مانند تی‌شرت و عینک را توزیع کرده بودند؛ اما هیچ‌کدام جوراب را مورد توجه قرار نداده بودند. لی و جنسن سریعا حضار را مورد تحقیق قرار دادند تا به این سوال پاسخ دهند که آیا آنها جوراب‌های مجانی را ترجیح می‌دهند یا تی‌شرت را؟ و در نهایت جوراب برنده شد. Sock Club بازاریابی را با تمرکز بر مهارت تولید خود دوباره تجهیز کرد. این شرکت می‌تواند صد جفت جوراب در 24 ساعت تولید کند یا 10 هزار جفت جوراب در 9 روز طراحی و تولید کند. شاید مصرف‌کنندگان به این موضوع چندان اهمیتی ندهند؛ اما این مساله برای خریداران شرکتی قطعا مهم است. لی می‌گوید «از آن زمان تاکنون ما استراتژی خود را بر این مورد بنا نهادیم.» این روزها، تنها یک سوم فروش Sock Club از مصرف‌کنندگان ناشی می‌شود. باقی آن از B2B است. اما لی خود را محدود نمی‌کند مشتریان بزرگ شرکتی به رشد سریع او کمک کرده‌اند. اما او می‌‌گوید «شما نمی‌توانید 200 تا 300 درصد رشد را دائما حفظ کنید.» بنابراین او به شدت مراقب اقدام بزرگ بعدی شرکت‌شان است.