صحبت‌های رایج و متداول در رهبری سازمان‌ها عبارت است از موضوعاتی مانند تغییر ساختار، تغییر سازماندهی، تغییر راهبرد و جهت‌گیری، تغییرات تکنولوژیک، تغییرات در سیستم‌ها (به‌خصوص سیستم توزیع) و تغییر در شیوه‌های یادگیری سازمان. هیچ سازمانی را در دنیا نمی‌توان یافت که سرگرم چنین چالش‌هایی نباشد و نیاز به تغییر را تا عمق جان درک نکرده و تسلیم تغییر نشده باشد و راهی جز تغییر شرایط برایش باقی نمانده باشد. سال‌ها پیش الوین تافلر در کتاب به یاد ماندنی خود به نام «موج سوم» گفت که وقتی تغییرات حادث می‌شوند، سه گروه از مردم و سازمان‌ها را می‌توان با توجه نوع برخوردشان با تغییر شناسایی کرد: گروه اول که حداکثر یک درصد را تشکیل می‌دهند، با موج تغییرات همراه و همسو می‌شوند و ضمن پذیرش آن با رفتار و عملکرد مناسب منافع بسیار زیادی نیز کسب می‌کنند. این گروه ریسک‌پذیر بوده و بر همین اساس نه تنها از تغییرات متضرر نمی‌شوند، بلکه موفقیت‌های چشمگیری نیز به‌دست می‌آورند.

گروه دوم که حداکثر 9 درصد فراوانی را تشکیل می‌دهند و معمولا خود را باهوش می‌دانند منتظر می‌شوند شرایط گروه یک را در مواجهه با تغییرات ملاحظه کنند و ببینند آیا آنها موفق می‌شوند یا نه. این گروه هرچند نسبت به گروه اول نفع کمتری کسب می‌کنند، ولی خود را از مهلکه تغییر عبور می‌دهند و به محافظه‌کار مشهور هستند و ریسک‌های بزرگی انجام نمی‌دهند. گروه سوم که حداقل 90 درصد فراوانی و مابقی جامعه را تشکیل می‌دهند، در مواجهه با تغییر منفعل عمل می‌کنند؛ به طوری که تغییر از روی آنها عبور کرده و نابودشان می‌کند. این گروه در بهترین شرایط فقط ضرر نمی‌کنند و قطعا هیچ سودی هم نصیبشان نخواهد شد. از مشخصه‌های بارز این گروه عدم ریسک‌پذیری آنها است و همه دنیا را در ناکارآمدی خود مقصر می‌دانند جز خودشان که مقصر اصلی هستند و همیشه از همه چیز شکوه داشته و ناراضی هستند. باید بدانیم تغییرات – چه آن را تکامل بنامیم و چه انقلاب در محیط کسب‌وکار - موضوع منحصربه‌فردی است که نهادهای سازمانی به تنهایی قادر به مقابله با آن نیستند و یک اجماع همه‌جانبه و مداوم را نیاز دارد. شرایط داخلی و محیطی هر سازمان در مواجهه با تغییرات متفاوت است و همچنین نوع تغییراتی که با آن مواجه هستیم می‌تواند متفاوت باشد.

انواع تغییر

همان‌طور که تغییرات می‌تواند در اثرگذاری شدت و ضعف داشته باشد، به همان صورت می‌تواند انواع مختلفی برای یک سازمان داشته باشد. طبیعی است وقتی یک گوناگونی پیچیده در انواع تغییرات پیش‌رو داریم، باید بتوانیم ضمن شناخت آنها با مولفه‌های مختلف، تصمیم‌های درست، منطقی و بهنگامی را برای سازمان بگیریم. البته در برخی مواقع، فرصت رویارویی با تغییر از دست می‌رود و سازمان بدون طبقه‌بندی در نوع تغییرات، انرژی و نیروی خود را در موضوعاتی کم اثرتر یا زمان‌دار می‌گذارد و تغییراتی را که اولویت مقابله داشته است فراموش می‌کند. برای رهایی از این اشتباه مهلک، باید با اولویت‌بندی و تنظیم شیوه مبارزه، نظام تجزیه و تحلیل تغییرات را در سازمانتان راه‌اندازی کنید.

در همین راستا انواع تغییر را می‌توان در قالب سه متغیر اصلی طبقه‌بندی کرد و با مواجهه دو به دوی آنها در دیاگرام‌های سه‌گانه، شرایط مواجهه با تغییر مورد نظر را شناسایی کرد، این سه مولفه عبارت است از:

1- عمق تغییر

عمق تغییر درجه‌ای است که ممکن است بر ماهیت کسب‌وکار تاثیر بگذارد. این تاثیر می‌تواند در طیفی از سطحی تا عمیق باشد. در تغییرات سطحی تصمیم‌گیری برای مقابله با چالش‌های مطرح به‌راحتی انجام می‌شود، چراکه عواقب جدی در صورت صحیح نبودن تغییرات برای سازمان وجود ندارد و ریسک اشتباه بسیار پایین است و هزینه ناشی از اشتباه سازمان را به بن‌بست کارکردی نمی‌رساند.

ولی ‌باید هوشیار باشید که مجموعه‌ای از تغییرات سطحی در یک دوره زمانی خاص خود می‌تواند تبدیل به تغییرات عمیق شود، چرا که شما در مواجهه با خیل تغییرات هرچند به شکل کوچک هستید، ولی برآیند این تغییرات حاکی از گسترده بودن است و می‌تواند استراتژی کسب‌وکار شما را دستخوش عدم اثر بخشی کند. از سوی دیگر تغییراتی هستند که به تنهایی می‌توانند ماهیت کسب‌وکار شما را دستخوش گرفتاری اساسی و مهلک کنند. اتفاقاتی از قبیل تغییرات اجباری در تکنولوژی تولید‌ یا فرمول و نحوه ساخت محصولات جدید و ارائه شده و... را در نظر بگیرید. شرکت‌های نوکیا و کداک، ابر قربانیان تغییرات عمیق بودند که در برابر تغییرات اتفاق افتاده توان ماندن پیدا نکردند‌، چرا‌که نتوانستند خود را با شیوه و تکنولوژی جدید تولید همراه کنند.

2- سرعت تغییرات

سرعت تغییرات ترکیبی از شدت و ماندگاری آن است. شاید روند صعودی در سرعت تغییر، ناکارآمدی سازمان‌ها را در مواجهه با آن صد چندان کرده است و به دلایل زیر ‌باید شناسایی کافی از آن صورت بگیرد:

الف) نخست اینکه برای مواجهه با تغییر مجبور هستید بخشی از نیرو و توان سازمان و منابع مشخصی را درگیر آن کنید‌ که در صورت عدم رخداد تغییر می‌توانستید صرف موارد دیگری در زنجیره ارزش سازمان کنید. گاهی اوقات عدم تصمیم درست و سرمایه‌گذاری کمتر در مواجهه با تغییر خود به عامل سقوط تبدیل می‌شود، چرا که از یکسو هزینه و منابعی را صرف کردید که کافی نبوده است و از سوی دیگر سازمان را هم نسبت به گذشته ضعیف‌تر کرده و ادامه داده‌اید‌، بدون اینکه بتوانید استفاده مناسبی ببرید و عملا به استیلای تغییر بدون غلبه بر کاستی‌ها سرعت مرگ خود را افزایش داده‌اید.

ب) سرعت تغییرات نیاز به تصمیم‌گیری سریع و تصحیح راهبرد دارد‌. اشتباه بزرگ برخی از سازمان‌ها در ادامه متعصبانه اجرای استراتژی‌ها است و بدون در نظر گرفتن شرایط تغییر که اتفاق افتاده به آنچه از قبل برای رسیدن به چشم‌انداز تدارک دیده‌اند پایبندی ترسناکی دارند‌. حتی در برخی از سازمان‌ها ‌باید چشم‌انداز هم با درک برخی تغییرات دستخوش تغییر شود.

3- چگونگی اجرای تغییرات

روشی که بتوان با تغییرات مقابله کرد‌، می‌تواند دو رویه کاملا متفاوتی داشته باشد. در شرایطی رهبران سازمان این امکان را می‌یابند که کارکنان را به مشارکت گسترده متقاعد کنند و شرایطی نیز وجود دارد که اجرای برنامه‌های مقابله با تغییرات با فشار رهبری سازمان و از طریق اعمال مدیریت آمرانه اتفاق می‌افتد‌. پارادوکس بزرگ در قسم دوم این موضوع تن دادن به یک روش آمرانه و استبدادی از یکسو و تسلیم شدن در شرایطی است که اقدامی صورت نگیرد. برخی از مدیران ارشد این‌گونه برخورد کردن با موضوع را به‌دلیل حیاتی بودن آن قابل توجیه می‌دانند.

تجزیه و تحلیل تغییرات

برای تجزیه و تحلیل تغییرات، روش متقن و فراگیری وجود ندارد‌. شاید در زمان برنامه‌ریزی‌های استراتژیک سازمان، تجزیه و تحلیل کاملی از آینده و تغییرات احتمالی داشته باشید‌. ولی باید بپذیریم که برخی موضوعات مانند سرعت تغییرات‌، مناسب نبودن فرهنگ سازمانی و موضوعات و مولفه‌های دیگر، شرایط را غیرقابل پیش‌بینی می‌کنند.

تقابل عمق و سرعت تغییرات

با توجه به شرایط، سرعت و عمق تغییر، می‌توانید چهار استراتژی را اتخاذ کنید:

1- اگر تغییر با سرعتی آرام و عمق سطحی حادث شده یا خواهد شد ‌باید برای جلوگیری و از دست دادن علاقه همه آنهایی که ‌باید به تغییر توجه کنند تمرکز کنید، چرا که سرعت آرام و کم محسوس و عمیق نبودن تغییر باعث می‌شود افراد نسبت به وقوع آن تردید کنند و ‌باید رهبری سازمانی با شناسایی زوایای تاریک و پنهان تغییر همه را نسبت به این مهم آگاه و تحریک کند.

2- اگر تغییر با سرعت بالایی در حال وقوع است، ولی عمق ناچیزی دارد ‌باید رهبری سازمان نسبت به تثبیت موقعیت‌های جدید مدیریت خود را اعمال کند.

3- اگر سرعت تغییرات ناچیز است، ولی عمق تغییرات زیاد است ‌باید برای جلوگیری از انگیزه‌های مواجهه با آن در بین مدیران و کارکنان نگران بود و برنامه‌هایی برای افزایش انگیزه ایجاد کرد.

4- اگر در شرایطی هستید که سرعت تغییر بسیار سریع و در عین حال عمق تغییر نیز بسیار بالا است، ‌باید نگران جدایی و از هم‌گسختگی سازمان باشید‌، چراکه شما مجبور به گسیل بخش قابل‌توجهی از منابع و کارکردهای خود به سمت مواجهه با تغییر هستید و امکان از هم گسیختگی در این شرایط بسیار زیاد خواهد بود.

تقابل چگونگی اجرا و عمق تغییرات

با توجه به شرایط عمق تغییر و چگونگی اجرایی شدن آن، می‌توانید چهار استراتژی را اتخاذ کنید:

1- اگر عمق تغییرات سطحی بوده و اجماع و مشارکت کارکنان در آن چشمگیر باشد، ‌باید با بهینه‌سازی مزایای حاصل از اقدام یا اقدام‌های انجام شده، از تغییر به وجود آمده استفاده مناسب کرد. در واقع، تغییر نه تنها تهدیدی به شمار نمی‌آید، بلکه می‌تواند یک فرصت مناسب برای سازمان باشد.

2- اگر عمق تغییرات بالا و مشارکت هم بالا باشد، ‌باید با هدف‌گذاری سریع و تمرکز بر هدف‌های تغییر شرایط را به نفع سازمان مهیا کرد.

3- اگر عمق تغییرات سطحی و پایین باشد، ولی مدیریت برای اجرای برنامه تغییر شرایط را تحمیل کرده است ‌باید ضمن حمایت و پشتیبانی از برنامه‌های تشویقی، برنده شدن را در دستور کار خود قرار دهد.

4- اگر تغییر عمیق و برنامه‌های اجرایی تحمیلی و دستوری باشد، ‌باید ضمن اجتناب از عدم تایید و رفتار مداخله‌جویانه با افراد درگیر در برنامه‌، برنامه‌های حمایتی برای شرایط برنده شدن در آن را جاری کنید‌‌.

تقابل سرعت تغییر و چگونگی اجرای آن

با توجه به شرایط سرعت تغییر و چگونگی اجرایی شدن آن می‌توانید چهار استراتژی را اتخاذ کنید:

1- اگر سرعت تغییر آهسته ولی برنامه اجرایی با مشارکت کارکنان انجام می‌شود، ‌باید با حفظ حضور قوی رهبری سازمان در اجرای برنامه حضور جدی داشت تا شرایط مطابق اهداف مورد نظر پیش رود.

2- اگر سرعت تغییرات آهسته باشد و در عین حال کارکنان مشارکت فعالی در برنامه نداشته باشند، ‌باید نسبت به افزایش مشارکت و فعال کردن آنها اهتمام جدی داشت.

3- اگر سرعت تغییرات سریع و مشارکت کارکنان نیز بالا است، ‌باید نسبت به حمایت رهبری سازمان و تقویت آن به شکلی عمل کرد که بهترین و موثرترین نتیجه را بتوان ایجاد کرد.

4- اگر سرعت تغییر بالا و برنامه به شکل دستوری اجرا می‌شود، ‌باید ضمن اجتناب از انسداد بین مدیریت ارشد و مجریان تغییر نسبت به اعمال برنامه‌هایی که مشارکت کارکنان را برمی‌انگیزد جدی بود.

در بخش‌های دیگر به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت‌، سه‌شنبه‌ها با ما باشید.