ساختار سازمانی صرف‌نظر از چگونگی آن علاوه‌بر مشکل توزیع اطلاعات، دارای اینرسی مشخصی نیز هست؛ یعنی تمایل دارد در همان مسیری که حرکت می‌کند به راه خود ادامه دهد. تغییر ساختار سازمان، از نظر مدیریتی کاری سخت و ترسناک است. به همین دلیل است که ساختار سازمان‌ها به ندرت تغییر می‌کند.

در آغاز قرن بیستم بخش‌های اقتصادی آمریکا بسیار پر رونق بودند. صنایع از تولیدی‌های کوچک به کارخانه‌های بزرگ تغییر کردند و متفکرانی مانند فردریک تیلور در ایالات متحده و هنری فایُول در فرانسه سیستم‌های جدیدی را ابداع کرده و توسعه دادند که مشخص می‌کرد ساختار سازمان‌ها باید چگونه شکل بگیرد تا بیشترین کارآیی و بهره‌وری را داشته باشد.

این افراد به سازمان همچون یک ماشین می‌نگریستند. حتی پیش از این، ماکس وبر، جامعه‌شناس و مهندس آلمانی به این نتیجه رسید که هر زمان در یک جامعه سرمایه‌داری آغاز شود، بوروکراسی حتما در آن جامعه اتفاق می‌افتد. آثار وبر به‌دلیل ترجمه دیرهنگام آن به زبان انگلیسی تا اواسط قرن بیستم تاثیر اندکی بر روند مدیریت در دنیا و به‌خصوص در آمریکا گذاشت. ولی در شروع نیمه دوم قرن گذشته، نظریه‌های مدیریتی تحت‌تاثیر ایده‌ بوروکراسی ماکس وبر قرار گرفت و شرایط نقش‌ها که تا آن زمان براساس قدرت به افراد مختلف تعلق می‌گرفت، معطوف سمت‌هایی شد که افراد آن را اشغال کرده‌اند. علاوه‌بر این، در آن دوره ایده‌ فایول برای ایجاد وحدت در سازمان مورد توجه قرار گرفت. او معتقد بود باید از طریق زنجیره‌ای از فرامین، اقتدار، نظم، تخصصی کردن کارها و تفکیک مشاغل، ساختار سازمانی را تعیین کرد. این عوامل باعث شد که یک ساختار سازمانی عمودی مبتنی بر طبقه‌بندی شغلی مجزا و ساختار قدرت از بالا به پایین شکل بگیرد. چیزی که با نام ساختار سازمانی کلاسیک یا سنتی شناخته می‌شود.

تخصصی شدن مشاغل، ساختار گزارش‌دهی سلسله مراتبی و تبعیت علایق فردی از اهداف مافوق، منجر به شکل‌گیری این نوع سازما‌ن‌ها شد. سازمان‌هایی که از بخش‌های عملیاتی مختلف تشکیل شده‌اند و نظم و اصول خود را از طریق قوانین، قواعد و فرآیند‌های اجرایی استاندارد حفظ می‌کنند. این شیوه‌ کلاسیک یا ساختار بوروکراتیک سازمان‌ها، الگوی اصلی سازمان‌های کوچکی بود که از دهه ۱۹۰۰ تا آغاز رکود بزرگ در دهه ۱۹۳۰ به شدت رشد کرده و تبدیل به سازمان‌های بزرگی شده بودند. کارخانه‌های هنری فورد نمونه‌ای از این نوع سازمان‌ها بودند.همزمان با جلب شدن توجه مردم به جنگ جهانی دوم، ساختار بوروکراتیک آنها بدون آسیب‌ باقی ماند. در دور‌ه‌‌ باز‌سازی پس از جنگ، به مدد بزرگ‌تر شدن اندازه سازمان‌ها از طریق افزایش درآمد، تعداد کارکنان و توسعه‌‌ جغرافیایی، دوباره شاهد رشد اقتصادی و قدرت گرفتن سازمان‌هایی بودیم که از دوره رکود جان سالم به‌ در برده بودند.

در کنار رشد فزاینده، پیچیدگی سازمان‌ها نیز بیشتر شد. مشکلات در ساختار کسب‌و‌کار آمریکا نمایان شد و ایده‌های جدیدی شکل گرفت. مطالعات انجام شده در زمینه انگیزش کارکنان مدل‌های سنتی را زیر سوال بردند. ایده‌ تیلور هم برای انجام یک کار به همراه منطق فراگیر آن کم‌کم ناپدید شد. همه فکر می‌کردند ساختار سازمانی سنتی نه‌تنها کمکی به افزایش خلاقیت و نوآوری نمی‌کند، بلکه مانع آنها نیز می‌شود. با حرکت اقتصاد به سمت جهانی شدن در قرن بیستم، این دو ویژگی یعنی خلاقیت و نوآوری برای هر کسب‌و‌کاری کاملا ضروری به نظر می‌رسید و در دهه‌های پایانی قرن گذشته تئوریسین‌های مدیریت دارایی جدیدی را شناسایی کردند که بیشترین تاثیر را در حرکت رو به جلو سازمان رقم می‌زند.

این دارایی به نوعی دستاورد دانشی سازمان است و از هر نوع دانشی با هر ویژگی و در هر حوزه‌ای از کسب‌وکار می‌تواند به سرمایه‌های نامشهود سازمان تبدیل شود. دکتر جراحی، استاد دانشگاه کارولینا، اعتقاد دارد چابکی هر سازمانی نسبت مستقیمی با گردش صحیح و به موقع اطلاعات آن دارد. سوال بنیادین که در بسیاری از سازمان‌ها مطرح می‌شود و آنها را برآن می‌دارد که به دنبال جواب باشند، این است که چرا دپارتمان‌های مختلف در سازمان در الگوهای سنتی برگرفته از تیلور و فایول نمی‌توانند درک درستی از هم داشته و در جهت هم‌افزایی دانش در سازمان همکاری موثرتری داشته باشند؟ قطعا مهم‌ترین دلیل این مساله مرزبندی‌های سازمانی است که آنها را به شکل جدا از هم نگه می‌دارد و زبان مشترکی برای ایجاد ارتباط موثر یا وجود ندارد یا اگر هم وجود دارد، بسیار ناقص است.

به‌عنوان مثال، دپارتمان‌های مختلف ممکن است به لحاظ جغرافیایی دور باشند یا به لحاظ زمانی اختلاف داشته باشند یا نوع کار و فرهنگ آنها متفاوت باشد. در شرکت‌های دانش‌بنیان که دانش منبع قدرت تصور می‌شود، این تفکر وجود دارد که در صورت توزیع دانش، سازمان قدرت خود را از دست می‌دهد یا درصورت پی بردن به اهمیت توزیع این دانش در سازمان زمان کافی برای به اشتراک‌گذاری وجود ندارد. جمله‌ای معروف در این باره وجود دارد که می‌گوید: «اگر شرکت هیولت پاکارد (HP) می‌دانست که چه می‌داند، سه برابر موفق‌تر بود.»

اصلی‌ترین راه مورد استفاده سازمان‌ها برای حل معضل توزیع دانش، راهکارهای فناوری اطلاعات و تکنولوژی است. ولی تکنولوژی تا چه حد در حل کردن چنین معضلاتی در سازمان‌ها موفق بوده است؟ طبق مطالعات موسسه مک‌کنزی، 45 درصد پروژه‌های IT در زمینه مدیریت دانش به نتیجه مطلوب نرسیدند و 17 درصد آنها نیز شکست خوردند. آیا مشکل در انتخاب نوع تکنولوژی بوده است؟ گاهی سازمان‌ها هزینه‌های زیادی برای انتخاب بهترین تکنولوژی پرداخت می‌کنند، درحالی‌که نتیجه مورد نظر را از انتخابشان دریافت نمی‌کنند.

واقعیت این است که IT می‌تواند در حل مشکلات نشر دانش موفق باشد، اما نه به تنهایی. موفقیت زمانی اتفاق می‌افتد که یکسری تغییرات به‌طور همزمان در سازمان اتفاق بیفتند. خیلی اوقات هنگامی که سرمایه‌گذاری IT انجام می‌شود رویکرد از بیرون به درون است؛ یعنی شرایط و موقعیت سازمان دیده نشده است و تنها سعی بر این بوده که بهترین زیرساخت فناوری اطلاعات فراهم شود. حدود 90درصد دانش سازمان از طریق روابط غیررسمی مبادله می‌شود. سازمان غیررسمی در اثر ارتباطات غیررسمی و دوستانه افراد شکل می‌گیرد. در سازمان غیررسمی، افرادی اثرگذار هستند که شاید در ساختار رسمی سازمان کلیدی محسوب نشوند و اگر این فرد را از موقعیت فعلی برداریم شبکه ارتباطی کلا قطع خواهد شد و بالعکس شخصی که در سازمان رسمی اهمیت دارد ممکن است در سازمان غیررسمی اهمیت کمتری داشته باشد.

می‌توان نتیجه گرفت انتظار ما از تکنولوژی حل مشکلات ارتباطی در رابطه با فعالیت‌های غیررسمی سازمان است.در دیدگاه مهندسان به IT، عموما جو سازمان اهمیت ندارد. زمانی سیستم IT موفق است که بخش تکنیکال با بخش اجتماعی مثل فرهنگ، سیاست‌ها در سازمان، انگیزه افراد در استفاده از تکنولوژی و... هماهنگ باشد. در یک سازمان موفق، حتی گاهی یک تکنولوژی ایمیلی داخلی نیز می‌تواند در دپارتمان‌های مختلف اثرات متفاوتی داشته باشد، چرا که به عنوان مثال در دپارتمان تکنولوژی، فرهنگ بسیار همکاری‌محور است، در صورتی که در فرهنگ دپارتمان مشاوران، ارزش بر اساس مدت زمانی است که کار مفید انجام می‌گیرد.

در سازمان‌ها عموما بهترین تکنولوژی در اختیار کارمندان دانشی است که اطلاعات بیشتری حتی از مدیران دارند. اما این بهترین تکنولوژی نیز معضل گردش و ثبت اطلاعات را رفع نمی‌کند. خیلی اوقات سیستمی برای اشتراک اطلاعات طراحی می‌شود، ولی از سوی کارکنان مورد استفاده قرار نمی‌گیرد. حتی ممکن است به این دلیل که اعتقادی به استفاده از آن تکنولوژی ندارند، خللی در آن ایجاد کنند، چرا که این احساس وجود دارد که استفاده از سیستم، سبب ایجاد محدودیت‌هایی می‌شود.

هنگامی که در مورد روابط غیررسمی و دوستانه صحبت می‌کنیم شبکه‌های اجتماعی حرف زیادی برای گفتن دارند. شبکه‌های اجتماعی از جمله زیرساخت‌های فناوری اطلاعات هستند که بر مبنای ارتباط غیررسمی اشخاص طراحی می‌شوند، پس می‌توانند با نشر دانش و اطلاعات در سازمان غیررسمی ارتباط پیدا کنند. سوال این است که آیا شبکه‌های اجتماعی مشابه فیس‌بوک در سازمان‌ها می‌توانند اثرگذار باشند؟ منظور شبکه‌های اجتماعی درون‌سازمانی است که ESN نامیده می‌شوند.

تحقیقات نشان می‌دهد در صورت کنترل این شبکه‌ها یا اقدام عامدانه و اجباری از سوی سازمان، کارکنان از این شبکه‌ها استفاده زیادی نمی‌کنند؛ به این دلیل که ارتباطات غیررسمی نمی‌تواند به اجبار باشد. اگر سازمان غیررسمی را کنترل کنیم ارتباطات حالت رسمی پیدا می‌کنند. بنابراین سازمان غیررسمی را می‌توان جهت داد، نه اینکه کنترل کرد. جهت دادن سازمان غیررسمی همان استراتژی از درون به بیرون است که در مقابل استراتژی از بیرون به درون قرار می‌گیرد.

تاکید چنین دیدگاهی شناسایی اشخاص کلیدی و محوری در سازمان و چگونگی اثرگذاری آنها در نشر اطلاعات درون سازمان است. همچنین در این رویکرد نیاز به تکنولوژی براساس بررسی مجموعه فعالیت‌ها و روش‌های هر شخص برای انجام وظایفش سنجیده می‌شود؛ فعالیت‌هایی که خاص هر فرد است و در رویه‌ها و دستورالعمل‌های شرکت ثبت نمی‌شود. مثل عادت به استفاده از نوعی وسیله یا تکنولوژی در انجام دادن راحت‌تر کارها. این مجموعه فعالیت‌ها را فعالیت‌های تمرینی می‌نامند و تفاوت معنی‌داری بین این روش‌ها و فرآیند سازمان وجود دارد؛ به‌طوری که این اقدامات در مرحله اجرایی و عملیاتی هستند، درحالی‌که فرآیند اصلی مجموعه اقدامات از بالا به پایین سازمان در حال انجام است.

در اقتصادی که به سوی دانش‌محور شدن پیش می‌رود، ساختارهای رسمی کمک چندانی به گردآوری اطلاعات و گردش مناسب آن نخواهند کرد. با آگاهی و اشراف بر اهمیت سازمان غیررسمی و جهت‌دهی ارتباطات غیررسمی در راستای منافع سازمان، می‌توان مدل مناسبی برای طراحی گردش اطلاعات مناسب با بستر فرهنگی هر دپارتمان ایجاد کرد، به‌طوری‌که بخش‌های مختلف با زمینه‌های فرهنگی، سیاسی و ساختار ذهنی متفاوت بتوانند با زبان مشترکی با هم به گفت‌وگو بپردازند و به جای دیوارهایی که ارتباطات سازمان را مختل می‌کند، پل‌هایی ساخته شود که همه افراد و دپارتمان‌ها به یک سطح ارتباطی بسیار بالاتر نائل شوند. در بخش‌های دیگر به موارد دیگری از آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند خواهیم پرداخت؛ سه‌شنبه‌ها با ما باشید.