این یکی از یافته‌های نظرسنجی اخیر موسسه مک‌کینزی از مدیرانی است که سه نقص فرهنگ دیجیتال را برشمرده‌اند: سیلوهای (گروه‌های انفرادی درون‌سازمانی) کارکردی و واحدی، ترس از ریسک کردن و دشواری شکل‌ دادن دیدگاهی واحد از مشتری. هر یک از این موانع مشکلی مزمن هستند که در عصر دیجیتال پرهزینه‌تر شده‌اند. وقتی ریسک‌گریزی غالب می‌شود، نتیجه سرمایه‌گذاری ناکافی در فرصت‌های استراتژیک و واکنش‌های کند به نیازهای مشتریان (که به سرعت در حال تغییر است) و دینامیک‌های بازار است. وقتی شناخت واحدی از مشتری وجود ندارد، شرکت‌ها سعی می‌کنند کارکنان خود را حول تجربیات و نقاط تماس یکپارچه بسیج کنند و در آخر هم اغلب نمی‌توانند تشخیص دهند کجا ریسک کنند، چون دیجیتال، انتخاب مشتریان و اقداماتی که شرکت‌ها در پاسخ باید انجام دهند را گسترش می‌دهد. وقتی یک سازمان با عملکرد مجزای هر بخش شناخته می‌شود، واکنش سریع به نیازهای متغیر مشتریان محدود می‌شود، چون واحد اشتباهی در شرکت این نیازها را شناسایی کرده است.

آیا اصلاح فرهنگی می‌تواند به‌طور مستقیم صورت بگیرد؟ یا آیا تغییر فرهنگی در جریان به‌روزرسانی استراتژی یا ارتقای فرآیندها رخ می‌دهد؟ طبق تجربه ما، مدیرانی که منتظر می‌مانند تغییرات فرهنگی سازمان خود به خود رخ هند، با افزایش نفوذ دیجیتال، از حرکت بازمی‌مانند. تحقیقات ما که نشان می‌دهد موانع فرهنگی با عملکرد اقتصادی منفی رابطه مستقیم دارد، این دیدگاه را تایید می‌کند. تجربیات شرکت‌های پیشتازی همچون جنرال الکتریک و نوردستروم نیز چنین چیزی را تایید می‌کند. این شرکت‌ها نشان داده‌اند از استراتژی‌ها و سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال در جهتی استفاده می‌کنند که فرهنگی ریسک‌پذیر، پاسخگو به نیازهای مشتری و مرتبط با کارکردهای مختلف داشته باشند. مدیران باید در شکل‌دهی و سنجش فرهنگ شرکت پیشگویانه عمل کنند و با همان سختگیری و نظمی که با تحولات عملیاتی برخورد می‌کنند، با آن روبه‌رو شوند.نکات مهم مداخله فرهنگی که از سوی شرکت‌کنندگان در نظرسنجی دیجیتال 2016 مک‌کینزی شناسایی شد – ریسک‌گریزی، تمرکز مشتری و سیلوها – نقشه راه ارزشمندی برای آن دسته از رهبران سازمانی است که برای تغییر شکل فرهنگ سازمان خود پافشاری می‌کنند. در ادامه این مقاله، هر یک از این چالش‌ها بررسی می‌شوند.

ریسک‌های محاسبه شده

کارشناسان عرصه مدیریت اغلب در مورد ریسک به صورت کلی صحبت می‌کنند و می‌گویند اگر مدیران آزمایش کنند و از شکست نهراسند، همه چیز به خودی خود پیش می‌رود. اما ریسک و شکست به‌طور عمیقی ما را به‌عنوان انسان به چالش می‌کشد. اد کتمول (Ed Catmull) در مصاحبه فصلنامه 2016 مک‌کینزی گفته بود: «یکی از مسائلی که در مورد شکست وجود دارد این است که با زمان تناسب ندارد. وقتی به گذشته نگاه می‌کنید و شکست‌ها را می‌بینید، می‌گویید که همان باعث شد به چیزی که الان هستم تبدیل شوم. اما وقتی به جلو نگاه می‌کنید، با خود فکر می‌کنید نمی‌دانیم چه اتفاقی خواهد افتاد و فقط نمی‌خواهم شکست بخورم. اشکال اینجا است که وقتی آزمایشی انجام می‌دهید، رو به جلو می‌روید و باید سخت تلاش کنید همه چیز را برای شکست امن کنید.» این عمل متوازن‌کننده که کتمول توصیف کرده، بیش از افراد متوجه شرکت‌ها است.

بازارهای سرمایه آنقدر با سرمایه‌گذاران بد بوده‌اند که شناخت آنها سخت است و نتیجه‌بخشی آنها زمان می‌برد. عصر دیجیتال هم شرایط را پیچیده‌تر کرده است. از یک طرف، تمایل به آزمایش کردن، سازگاری و سرمایه‌گذاری در حوزه‌های جدید بسیار مهم شده و از طرف دیگر، ریسک‌ کردن ترسناک شده؛ چون شفافیت بیشتر است، مزیت رقابتی دوام ندارد و هزینه شکست بالا است. آن دسته از رهبران سازمانی که امیدوارند توازن درستی در این میان ایجاد کنند، دو اولویت مهم دارند: یکی اینکه ذهنیت ریسک کردن و نوآوری را در همه مرتبه‌های بنگاه اقتصادی خود جا بیندازند و دوم اینکه خودشان به محض اینکه در مورد یک اقدام دیجیتالی خاص تصمیم‌گیری کردند، جسورانه عمل کنند و مدیران کلیدی و هیات‌مدیره شرکت‌ها را در مورد آن متقاعد کنند.

میل به ریسک کردن

ایجاد فرهنگی که در آن افراد برای امتحان کردن چیزهایی که ممکن است به شکست بینجامد احساس راحتی می‌کنند، به رویکرد مدیران ارشد به‌عنوان الگو بستگی دارد. آنها باید روند سلسله‌مراتبی موجود را برای تصمیم‌گیری برهم بزنند، به جای بهینه‌سازی بر نوآوری متمرکز باشند و درس گرفتن از شکست را ارج بنهند. مدیران باید با اقداماتی که نشان می‌دهد آنها به کارکنان خط مقدم برای تصمیم‌گیری‌های مهم میدان می‌دهند، این موضوع را تصریح کنند. البته واگذاری اختیار و تصمیم‌گیری تنها زمانی نتیجه می‌دهد که کارکنان به اندازه کافی مهارت‌، ذهنیت و دسترسی به اطلاعات داشته باشند تا از پس آن برآیند. استخدام‌ نیرو از خارج از سازمان و از استارت‌آپ‌ها یا شرکت‌های دیجیتال بومی تثبیت‌شده می‌تواند منبع تفکرات نوآورانه باشد.قدرت دادن به کارکنان خط مقدم یعنی اطلاعات دادن به آنها.

به‌عنوان مثال، اگر کارکنان واحد خدمات تلفنی را به تحلیل‌های آنی در مورد پروفایل‌ حساب‌ها یا داده‌هایی در مورد سودآوری شرکت مجهز کنید، می‌توانند با تنظیم پیشنهادهایی که برای مشتری دارند ریسک‌هایی در مقیاس کوچک انجام دهند. شرکت‌هایی که در صنایع خرده‌فروشی و هتلداری فعالیت می‌کنند، به کارکنان خط مقدم خود اطلاعات و اختیار تصمیم‌گیری می‌دهند تا آنها بتوانند در لحظه و بدون نیاز به ارجاع دادن به مدیریت، مشکل مشتری را حل کنند. چنین اطلاعاتی این کارکنان را به بینش استراتژیک شرکت پیوند می‌دهد و قطب‌نمایی برای تصمیم‌گیری در مورد مسائلی مثل تخفیف دادن یا جایزه دادن در اختیارشان قرار می‌دهد و باعث می‌شود مشتری را برای خریدهای بعدی جذب کنند. در این صورت، تجربه مشتری پیشرفت می‌کند و حل مشکلات هم سریع‌تر و بهینه‌تر صورت می‌گیرد. همزمان، به‌دلیل افزایش رضایت مشتری، از هزینه‌های شرکت نیز کاسته می‌شود.

ریسک‌های جسورانه

مدیران ارشد همزمان با واگذاری برخی تصمیم‌گیری‌ها به کارکنان، باید مسوولیت سوق دادن سازمان به سوی اقدامات جسورانه و قاطعانه را که باعث تحول سریع کسب‌وکارشان می‌شود، داشته باشند. چنین اقداماتی نیازمند ریسک کردن، هدف‌گذاری تهاجمی و بازتخصیص منابع است.

فرهنگ اشتیاق دیجیتال: اهداف باید نشان‌دهنده سرعت اختلالی باشد که یک شرکت می‌خواهد در صنعت خود ایجاد کند. مثلا نیویورک تایمز هدف خود را دو برابر کردن درآمد نسخه دیجیتال ظرف پنج سال قرار می‌دهد که این امر تا حدی با راه‌اندازی استودیو تی برند (T Brand Studio) به‌عنوان یک مدل کسب‌وکار جدید محقق خواهد شد. بانک ایرلندی AIB تصمیم گرفت تسهیلاتی ایجاد کند که مشتری بتواند ظرف کمتر از 10 دقیقه حساب پس‌انداز باز کند (90 درصد سریع‌تر از زمان عادی). تلاش AIB برای تحقق این هدف باعث افزایش 25 درصدی افتتاح حساب و کاهش 20 درصدی هزینه‌ها شد. در بسیاری از صنایع که با اختلال‌های دیجیتال مواجهند، این سرعت و مقیاس عملکرد است که باعث می‌شود مدیریت حرفی برای گفتن داشته باشد. استقبال از بازتخصیص منابع: برای پشتیبانی از تحقق این اهداف، بازتخصیص سریع منابع مورد نیاز است. با این حال، در بسیاری از شرکت‌هایی که درگیر این شرایط هستند، تصمیم‌گیری برای ادغام و تملک و هزینه‌های سرمایه‌ای بسیار کند و با موانع متعدد صورت می‌گیرد. آنها باید ابزارهای خود را عوض کنند تا رویکردشان بیشتر به بنگاه‌های مخاطره‌پذیر شبیه شود. به‌عنوان مثال، تیم‌های ارشد یک شرکت خدمات مالی و IT بزرگ، کل کسب‌وکارشان را در یک چشم‌انداز 5 تا 10 ساله مورد ارزیابی مجدد قرار دادند و مشخص کردند چه چیزهایی باید کنار گذاشته شود، کجا باید سرمایه‌گذاری کنند و کجا باید همچنان به روند خود ادامه دهند. چنین اقداماتی ظرفیت ریسک‌پذیری مدیران را می‌سنجد و فرهنگ ریسک را هم تکان می‌دهد.

مشتری، مشتری، مشتری

با اینکه شرکت‌ها همواره اعلام می‌کنند که هدفشان نزدیک شدن به مشتری است، اما اگر هم این‌طور نباشد، عصر دیجیتال آنها را مجبور می‌کند. مشتریان که با تجربیات کاربر آنلاین و آفلاین شرکت‌هایی مثل آمازون و اپل آشنا شده‌اند، به‌طور فزاینده انتظار دارند شرکت‌ها به درخواست آنها واکنش سریع نشان دهند، محصولات و خدمات را به صورت یکپارچه متناسب‌سازی کنند و امکان دسترسی آسان به اطلاعاتی که مشتری نیاز دارد را فراهم کنند. به عبارت دیگر، یک فرهنگ سازمانی مشتری‌محور بیش از آنکه صرفا یک چیز خوب باشد، یک عنصر حیاتی برای بقای شرکت‌ها است. خبر خوب این است که نزدیک‌تر شدن به مشتریان‌تان کمک می‌کند ریسک آزمایش کردن کاهش یابد، چون محصولات را با نوآوری باز و به کمک مشتری ایجاد می‌کنید. در نتیجه، شرکت‌ها به جای اینکه قبل از معرفی محصول یا خدمتی جدید حدس بزنند چه اتفاقی می‌افتد و سپس منتظر بمانند و ببینند حدس آنها درست بوده یا نه، می‌‌توانند با داده‌های مستقیمی که از کاربر نهایی دریافت می‌کنند، با توسعه ویژگی‌های محصول و خدمات خود، تنظیمات آنی ایجاد کنند. این فرآیند نه تنها ریسک توسعه محصول جدید را کم می‌کند، بلکه بین شرکت‌ها و مشتریان آنها روابطی قوی ایجاد می‌کند.

داده‌ها و ابزارها

بعد از مشتری‌محوری، ابزارها و داده‌های متنوع مهم هستند. ایجاد ارتباط بین داده‌های درست و تصمیم‌های درست می‌تواند به درکی مشترک از نیازهای مشتری و تبدیل آن به یک فرهنگ سازمانی منجر شود و چرخه‌ای ایجاد کند که مشتری‌محوری را تقویت کند. توانایی شرکت آمازون در استفاده از خریدهای قبلی مشتری و پیشنهاد آیتم‌های اضافی که ممکن است به آن علاقه داشته باشند، عاملی مهم در موفقیت این شرکت بوده است. چرخه‌ای که آنها ایجاد کرده‌‌اند، نظرات مشتری (برای تشویق خریداران دیگر) را هم دربرمی‌گیرد. البته، آمازون سرمایه‌گذاری قابل توجهی هم روی انبارهای اتوماتیک‌سازی شده و یک مدل توزیع پیچیده داشته است. اما حتی این امکانات هم به تمایل مشتری برای دریافت سریع‌تر خریدهای خود مربوط می‌شود.

گرفتن اطلاعات

نقص‌های اطلاعاتی دیجیتال داستان آشنا و بارها تکرار شده چند مرد نابینا و فیل را بازتاب می‌دهد. وقتی کارکنان بینش کافی برای وارد شدن به عرصه گسترده‌تر رقابت کسب‌وکارها را ندارند، نمی‌توانند تهدید تکنولوژی‌های ویرانگر یا فرصت‌های دیجیتال را به موقع تشخیص دهند. آنها فقط می‌توانند هر آنچه با آن روبه‌رو می‌شوند را از لنز تلاش‌های محدود خود تفسیر کنند. حاصل این شرایط این می‌شود که هر بخش از سازمان، بر اساس اطلاعات ناقص یا متفاوتی که دارد، به نتیجه متفاوتی در مورد اولویت‌های خودش می‌رسد. این باعث می‌شود در استحکام عملیاتی و استراتژیک سازمان شکاف ایجاد شود و مصرف‌کننده هم خیلی زود به آن پی می‌برد. در دنیای دیجیتال امروز، دیگر زمان کافی برای اینکه هر بخش جداگانه به یک بینش یکسان برسد وجود ندارد. بنابراین، اولین کار ضروری برای اینکه شرکت‌ها از ذهنیت انفرادی خارج شوند این است که حس مشترک هدف و جهت کلی شرکت را به کل کارکنان القا کنند. در این میان، داده‌ها و گردش‌های مدیریتی متفکرانه نقش مهمی ایفا می‌کند.

شفافیت داده‌محور: داده‌ها مشکل مردان نابینا و فیل را حل می‌کنند. به‌عنوان مثال، یک شرکت خدمات اجتماعی گروهی را برای بررسی نحوه تعامل مشتری با محصولات و برندهای شرکت در سیلوهای مختلف تشکیل داد. قرار بود این گروه بررسی کند مشتری در چه بخش‌هایی با مشکل مواجه است. این کار به بررسی دقیق شیوه جمع‌آوری، تحلیل و توزیع داده در سیلوها نیاز داشت. این تیم مثلا پی برد که برخی مشتریان به خاطر سیل پیام‌های بازاریابی که از شرکت دریافت می‌کردند، عضویت خود را لغو کرده بودند. در نتیجه، آنها پایگاه داده و مدل‌های علاقه‌مندی مشتری را از سیلوهای مختلف ترکیب کردند تا مشخص کنند چه کسی به چه اطلاعاتی نیاز دارد. دیگر دستاوردهای این تیم عبارت بود از:

• آموزش‌های اختصاصی که دیدگاهی یکپارچه در مورد مجموعه نیازهای هر بخش ارائه می‌داد و سپس راهکارهایی برای برطرف کردن این نیازها

• استخراج اطلاعات از بخش‌های مختلف سازمان برای ارائه تصویری توسعه‌یافته‌تر از تعهد مشتری و تعداد کل تماس‌های مشتری با بخش‌های مختلف

• نمایش تاثیر خالص فعالیت‌های سازمان از چشم مشتری

• وارد کردن این اطلاعات در فرآیندهای کلیدی برای اطمینان از دسترس‌‌پذیری آنها.

گردش‌های مدیریتی: روش دیگر برای رسیدن به سازگاری بهتر در مورد مسیری که شرکت می‌پیماید این است که مدیران بین کارکردهای انفرادی و واحدهای کسب‌وکار در گردش باشند. به‌عنوان مثال، در خرده‌فروشی لوکس نوردستروم، دو مدیر کلیدی نقش‌های خود را در سال 2014 عوض کردند. اریک نوردستروم که مدیر فروشگاه‌های فیزیکی بود، جای مدیر فروشگاه‌های آنلاین شرکت را گرفت و برعکس. این نوع گردش‌ها می‌تواند در سطوح مختلف سازمان رخ دهد که باعث می‌شود شناخت پایدارتری از واحدهای مختلف سازمان و کارکرد آنها ایجاد شود. همچنین ارتباط کارکنان در واحدهای مختلف، شبکه‌های غیررسمی را شکل می‌دهد. تغییرات فرهنگی درون شرکت‌ها همواره کندتر و پیچیده‌تر از تغییرات تکنولوژیک رخ می‌دهند. همین باعث می‌شود نقش مدیران برای داشتن موضعی پیشگویانه در مورد فرهنگ مهم‌تر باشد. رهبران سازمانی تا زمانی که فرهنگ سازمانی مناسب برای همه کارکردها و واحدهای کسب‌وکار را ایجاد نکنند، از ریسک استقبال نکنند و عمیقا بر مشتری متمرکز نشوند، نمی‌توانند به سرعت و چابکی لازم برای ایجاد این تغییر برسند.