در این مقاله، کارکنان سازمان به دو بخش خط مقدم (front-line) و پشت صحنه (back office) تقسیم می‌شوند. گروه اول کسانی هستند که مستقیما با مشتری در ارتباطند و گروه دوم، عملیات‌های پشتیبانی را بر عهده دارند؛ مثل واحدهای فناوری اطلاعات یا منابع انسانی. همان‌طور که می‌دانید، رضایت مشتری تا حد زیادی تحت تاثیر عملکرد کارکنان خط مقدم و نحوه تعامل آنها با مشتری است. اما سوال اینجاست که عملکرد کارکنان خط مقدم تحت تاثیر چه عواملی است؟ به اعتقاد ما، کارکنان خط مقدم هیچ فرقی با مشتریان ندارند. آنها در واقع «مشتریان داخلی» سازمان هستند که از خدمات واحدهای پشتیبانی و کارکنان پشت صحنه استفاده می‌کنند. هر چه رضایت این کارکنان از خدمات همکارانشان در بخش‌های پشتیبانی بیشتر باشد، عملکرد آنها بهتر است و در نتیجه، خدمات بهتری را به مشتری ارائه خواهند کرد.

اصلاح و ایجاد تغییر در عملیات‌ پشتیبانی (ازجمله فناوری اطلاعات، مالی، منابع انسانی، خرید و املاک و مستغلات) و تبدیل آنها به عملیات‌ خدماتی فوق‌العاده به شما کمک می‌کند برنامه‌های مشتری‌محوری را در سراسر سازمان گسترش دهید و نسبت به ادامه‌دار بودن این برنامه‌ها اطمینان حاصل کنید. با دگرگونی این عملیات‌، فرهنگ خدماتی جدیدی شکل خواهد گرفت و مشتری‌محوری در تمامی لایه‌های سازمان نفود خواهد کرد. ایجاد این تغییرات و به‌کارگیری اصول تکریم و احترام به مشتری در مورد کارکنان، مشارکت کامل و بلندمدت کارکنان را به دنبال خواهد داشت. در شرکت‌های پیشگام در زمینه مشتری‌محوری، ازجمله شرکت دیزنی، ایجاد یک تجربه به یاد ماندنی برای مشتری با ترسیم یک چشم‌انداز آغاز می‌شود که اصلی‌ترین لازمه آن، وجود کارکنانی مشتاق و پرانرژی است که بتوانند تجربه تک تک مشتریان را به یک سفر خوشایند تبدیل کنند. پیش از تعهد نسبت به مشتری، نسبت به کارمندان خود متعهد باشید. منطقی که پشت این ایده قرار دارد بسیار قدرتمند است.

تجربه به ما نشان داده که شرکت‌های بزرگ و موفق برای دستیابی به یک مزیت رقابتی، علاوه بر تمرکز بر مشتریان خارجی، بر مشتریان داخلی (کارکنان خط مقدم) نیز تمرکز می‌کنند. البته انجام این کار به هیچ وجه آسان نیست. دو تا سه سال طول می‌کشد تا این برنامه‌ها در تمامی سطوح سازمان به اجرا دربیایند و تجربه مشتریان داخلی دگرگون شود.

توجه: این اقدامات را با برنامه‌های «رضایت کارکنان» که معمولا از طریق واحدهای منابع انسانی اجرا می‌شوند اشتباه نگیرید. ایجاد یک فرهنگ خدماتی واقعی در میان کارکنان واحدهای پشتیبانی، نیازمند «حمایت رهبران ارشد، تعیین اهداف شفاف و جاه‌طلبانه و تخصیص منابع» است.  اما خبر خوب این است که می‌توانید این برنامه‌ها را همزمان با برنامه‌های تجربه مشتری پیش ببرید، چرا که هر دو مکمل و تقویت‌کننده یکدیگر هستند. تحقیقات ما نشان می‌دهد ایجاد دگرگونی در تجربه مشتری، میزان رضایت مشتری را بین ۱۵تا ۲۰ نمره افزایش می‌دهد، باعث کاهش ۱۵ تا ۲۰درصدی هزینه‌ها می‌شود و مشارکت کارکنان را تا ۲۰ درصد افزایش می‌دهد.اما مشارکت کارکنان واحدهای پشتیبانی در برنامه‌های دگرگونی تجربه مشتری چه مزایایی دارد؟ رهبری موفقیت‌آمیز این برنامه‌ها نیازمند چه اصول، روش‌ها و فرآیندهایی است؟ برای پاسخ به این سوالات، با ما همراه باشید.

اهمیت ایجاد دگرگونی در خدمات داخلی

منظور از خدمات داخلی، خدماتی است که کارکنان واحدهای پشتیبانی به همکاران خود در خط مقدم ارائه می‌کنند. یک استراتژی فوق‌العاده در حوزه تجربه مشتری، فراتر از تولید محصولات و ارائه خدمات به بهترین وجه ممکن است. یک برنامه بی‌عیب و نقص، مجموعه‌ای از فعالیت‌های مشتری‌محور است که چشم‌انداز هیات مدیره سازمان را در قالب فعالیت‌های ملموس در تمامی سطوح سازمان بسط می‌دهد. در نتیجه، چشم‌انداز مدیران در فعالیت‌های کارکنانی که به طور مستقیم با مشتری در ارتباط هستند نیز تاثیر خواهد گذاشت. هر چه برنامه‌های مشتری‌محوری با علایق و منافع کارکنان همخوانی بیشتری داشته باشد، امکان دستیابی به اهداف و اجرای استراتژی مشتری‌محوری بیشتر است. اهداف مشتری‌محوری و منافع کارکنان باید در یک راستا قرار بگیرند.

با وجود این، بسیاری از سازمان‌‌ها در این زمینه با مشکل مواجهند. در بعضی کسب‌وکارها، مثل بانک‌ها، به دلیل محدودیت‌های امنیتی و نظارتی، ارائه خدمات داخلی به شکلی سریع و بی‌دردسر تا حدی دشوار است. به‌عنوان مثال، مقررات سختگیرانه در رابطه با ذخیره و به اشتراک‌گذاری داده‌ها، دسترسی کارکنان به منابع اطلاعات را محدود می‌کند. بعضی از شرکت‌ها به دلیل ترس از قانون‌شکنی، محدودیت‌ها و قوانین سفت و سختی را اعمال می‌کنند و همین قوانین دست و پاگیر، بازدهی، سرعت و سهولت فعالیت‌ها را کاهش می‌دهد. به‌عنوان مثال، یکی از بانک‌ها داده‌های خود را در بالاترین سطح امنیتی و به‌صورت فوق‌محرمانه ذخیره می‌کرد و به دنبال این اقدام، دسترسی کارکنان حتی به اطلاعات مفید و غیرمحرمانه نیز محدود شد.

در سایر شرکت‌ها، عملیات‌هایی خارج از چارچوب سیستم سازمان تعریف شده است که نقاط تماس مشتری با سازمان را مشخص می‌کنند اما کسی را مسوول رسیدگی به امور تجربه مشتری و چرخه ارتباط او با سازمان نمی‌کنند. بعضی شرکت‌ها برای افزایش بازدهی، فعالیت‌ها و فرآیندهایی طراحی می‌کنند که ارتباط میان واحدهای پشتیبانی و کاربران آنها را قطع می‌کند. سایر شرکت‌ها به وجهه خود نزد مشتری تا حدی اهمیت می‌دهند که حاضرند منافع کارکنان را زیر پا بگذارند. در این شرکت‌ها، دیواری کوتاه‌تر از عملیات‌ پشتیبانی پیدا نمی‌شود و هر کجا نیاز به کاهش هزینه‌ها و بودجه وجود داشته باشد، یکراست سراغ این عملیات‌ می‌روند.

اما چنین دیدگاه‌هایی هزینه‌های بسیاری را به دنبال دارند. وقتی شرکت‌ها نتوانند کیفیت خدمات داخلی خود را به حداکثر برسانند، میان ایده‌آل‌های سازمان و تجربیات واقعی کارکنان فاصله می‌افتد. ایده‌آل آنها، ایجاد یک تجربه فوق‌العاده برای مشتریان است، در حالی که نتوانسته‌اند همین تجربه را برای کارکنان خود خلق کنند. مدیر بخش منابع شرکتی و نوآوری بانک فرانسوی «سوسیته ژنرال» در این رابطه می‌گوید: «اگر می‌خواهید میان مشتری و کارکنان خط مقدم، یک رابطه خوب شکل بگیرد، باید ابتدا عملیات‌ محوری سازمان، ازجمله عملیات‌ پشتیبانی را به نحوی طراحی کنید که بر وفق مراد این کارکنان باشند.»

اما تجربه مشتری داخلی معمولا در اولویت‌های مدیران قرار ندارد. آنها نمی‌دانند که خدمات مشتری با کیفیت چه تاثیرات مثبتی دارد:

نخست آنکه بر اساس تجربه ما، خدمات داخلی با کیفیت بر تجربه مشتریان خارجی تاثیر بسزایی دارد. در یک شرکت هواپیمایی بین‌المللی، بخش فناوری اطلاعات نتوانست میان زیرساخت‌های جدید IT و ابزارهای کارکنان خط مقدم هماهنگی ایجاد کند. کارکنان هم که در رابطه با پروازها و رزروها اطلاعات کافی نداشتند، نتوانستند به مشتریان کمک کنند و در نتیجه، آمار تاخیرها و لغو پروازها سر به فلک کشید.

دوم، در عصر رقابت بر سر استعدادها، ایجاد یک تجربه بی‌دردسر در محیط کار برای کارکنان می‌تواند به بخشی از ارزش یک سازمان و عاملی برای جذب و حفظ نیروهای با استعداد تبدیل شود. همچنین، تقویت فرهنگ مشتری‌محوری در عملیات‌ پشتیبانی باعث می‌شود حس تعهد و مسوولیت‌پذیری کارکنانی که در پشت صحنه مشغول به کار هستند، افزایش یافته و در نتیجه، میزان استعفای این کارکنان کاهش یابد. سوم اینکه، ایجاد دگرگونی در تجربه مشتریان داخلی (کارکنان) نه تنها رضایتمندی کارکنان را افزایش می‌دهد، بلکه با کاهش هزینه‌ها باعث افزایش بهره‌وری، کاهش ناکارآمدی فرآیندها و کاهش غیبت کارکنان می‌شود. مثلا، دیجیتال‌سازی فرآیندهای دستی باعث افزایش بازدهی و کاهش اتلاف وقت می‌شود. تجربه به ما نشان داده که ایجاد چنین دگرگونی‌هایی می‌تواند هزینه‌های چرخه سفر مشتری را ظرف دو تا سه سال تا ۲۵ درصد کاهش دهد. این اندوخته‌ها می‌تواند در سایر پروژه‌ها دوباره سرمایه‌گذاری شود.

اندازه‌گیری و درک رضایتمندی مشتریان داخلی

در وهله اول، شرکت‌ها باید سطح رضایت کارکنان و عوامل تاثیرگذار در رضایت آنها از محیط و خدمات را درک کنند. بهترین رویکرد، ایجاد یک ساختار است که منابع رضایتمندی و نحوه تقویت آن را نشان دهد. بسیاری از شرکت‌ها میزان رضایتمندی کارکنان یا عملکرد عملیات‌ پشتیبانی را اندازه‌گیری نمی‌کنند، در نتیجه، از نیازهای کارکنانی که از خدمات داخلی استفاده می‌کنند بی‌خبرند. و در نهایت، نمی‌توانند به درستی اقدام کنند.اما چرا شرکت‌ها نمی‌توانند سفر مشتریان داخلی را ارزیابی کنند؟ بعضی شرکت‌ها وظیفه سنجش رضایتمندی کارکنان را به منابع انسانی محول می‌کنند. واحد منابع انسانی هم با ارسال یکسری سوالات کلی و کلیشه‌ای، از کارکنان نظرسنجی می‌کند. این نظرسنجی‌ها نمی‌توانند عوامل تاثیرگذار در رضایت کارکنان را اندازه‌گیری کنند و با تجربیات روزانه کارکنان، زمین تا آسمان فاصله دارند. این رویکرد نمی‌تواند ریشه‌های نارضایتی کارکنان را کشف کند، در نتیجه، کارکنان پس از مدتی دلسرد می‌شوند.

مدیران یک بانک اروپایی دریافتند که کارکنان از ابزارها و تکنولوژی‌هایشان راضی نیستند. برای رفع این شکاف، آنها یک تبلت در اختیار هر کارمند قرار دادند. اما سرنوشت این تبلت‌ها، جایی جز کشوی کارکنان نبود، چرا که استفاده از آنها سخت بود. خرید تبلت‌ها چیزی جز هزینه به دنبال نداشت.نگاهی به این تجربه نشان می‌دهد که پیش از اقدامات لازم، باید میزان رضایتمندی مشتریان داخلی و عوامل تاثیرگذار بر آن را با دقت بسنجید.پس از برگزاری یک نظرسنجی که با هدف سنجش تجربه کارکنان طراحی شده بود، معلوم شد که کارکنان بانک، از قدیمی بودن تکنولوژی‌ها شکایتی ندارند بلکه از پیچیدگی تکنولوژی‌ها به ستوه آمده‌اند.

بسیاری از شرکت‌ها همان‌طور که در سنجش رضایت مشتریان خارجی ناتوانند، در ارزیابی رضایتمندی مشتریان داخلی نیز شکست می‌خورند. آنها بیشتر تمرکز خود را روی نقاط تماس می‌گذارند، یعنی تمام نقاطی که در آنها تعاملاتی میان کارکنان پشتیبانی و کارکنان خط مقدم رخ می‌دهد. اما تجربه کارکنان، محدود به نقاط تماس نیست. همان‌طور که تجربه مشتری به محض خرید کالا تمام نمی‌شود و به صورت یک چرخه ادامه می‌یابد، تجربه کارکنان در تعامل با یکدیگر نیز بیش از هر چیزی شبیه یک سفر است. اگر به تجربه مشتریان داخلی و خارجی به چشم یک سفر نگاه نکنیم، هرگز نمی‌توانیم رضایتمندی آنها را اندازه‌گیری کنیم.

تعریف و اندازه‌گیری رضایتمندی داخلی

برای اندازه‌گیری سطح رضایتمندی داخلی، به معیارهای مشتری‌محور نیازمندیم. در اغلب موارد، ۱۰ تا 20 سفر مشتری را بسته به میزان تکرار، اهمیت و هزینه‌های آنها مورد بررسی قرار می‌دهند (شکل روبه‌رو). این روش تجزیه و تحلیل هم در کسب‌وکارهای B2B و هم در کسب‌وکارهای B2C کاربرد دارد.

تعریف سفر کارکنان و طراحی یک نظرسنجی در دو مرحله انجام می‌شود: ابتدا باید لیستی از انواع سفرهایی را که هر کارمند طی می‌کند تهیه کنیم. در اغلب مواقع، برای اندازه‌گیری رضایتمندی، تنها ۱۰ سفر کافی است. این سفرها اساسا میان‌کارکردی هستند. بنابراین لازم است که کارکنان کلیدی تمامی واحدهایی که به کارکنان خط مقدم خدمات می‌رسانند گرد هم آیند تا مراحل سفر این کارکنان را تعریف کنند. به این منظور باید به کارکنان خط مقدم به چشم مشتری نگاه کنید. آنها هیچ تفاوتی با مشتریان ندارند.