زمانی که سازمانی در حال غرق شدن است در همان شرایط سازمان دیگری در حال پرواز و اوج‌گیری است و معمولا رهبران گروه اول هزار دلیل برای ناکامی خود می‌‌آورند ولی به بزرگ‌ترین دلیل که همان فهم نادرست از سوی خود است و به تصمیم‌های نادرست و روش‌های منسوخ و غلط می‌‌انجامد، اشاره‌ای نمی‌شود و سعی هم ندارند که متوجه شوند و به هر سازمانی هم می‌‌روند به‌دلیل داشتن چارچوب‌های ذهنی واپسگرا، هنری جز ناکامی نخواهند داشت. ویلیام جیمز جمله زیبایی دارد و میگوید: بزرگ‌ترین کشف نسل من این است که انسان‌ها می‌‌توانند با تغییر دادن نگرش‌های ذهنی خود زندگی‌شان را تغییر دهند.
سندرم مطلق‌بینی
بزرگ‌ترین مشکل این گونه رهبران سازمانی مطلق‌بینی پدیده‌ها است که آنها را در دو دسته خوب و بد طبقه‌بندی میکنند. این نگاه دو دویی یا صفر و یکی که پایه‌های منطق ارسطویی است و 22 قرن از عمر آن می‌‌گذرد، پدیده‌ای است که در زبان عامیانه از آن به سفید و سیاه دیدن یاد میشود و قرن‌های زیادی تکیه‌گاه فکری بشر بوده است. به یاد آوریم حتی در افسانه‌های اساطیری ایران باستان دنیا از دو هستی تشکیل شده است؛ یک هستی شامل جهانی که سرشار از روشنایی، نور پاکی و خوبی مطلق است و هستی دیگر آکنده از تاریکی، زشتی و بدی مطلق است، در این پندار فقط دو سر طیف از بد تا خوب دیده میشود و تمامی احتمالات وقوع پدیده‌ها کنار گذاشته میشود، در صورتی که ما در کسب‌وکار خود در مواجهه با موارد به گونه‌ای نسبی هستیم. پدیده مطلق‌بینی حتی مجبور به دروغگویی در تبلیغات نیز میشود؛ آنجا که مثلا می‌‌گوییم پودر لباسشویی ما صد درصد لکه‌ها را پاک میکند چون اگر به مخاطبان و مشتریان خود بگوییم 99 درصد لکه‌ها را پاک میکند کسی آن پودر را نمی‌خرد، چون با همان نگاه، دنبال یک پدیده صد درصدی و مطلق هستند یا در رمان‌ها و سناریوی فیلم‌ها می‌بینیم یک قهرمان «تمام خوب» در مقابل ضدقهرمان با خصوصیات «تمام بد» قرار می‌‌گیرد و برای ما جذابیت دارد چرا که ما فقط دو نوع ماهیت می‌شناسیم که هیچ‌یک هم وجود خارجی ندارند.
پایان حکومت منطق ارسطویی
قطعا وقتی ورودی‌های یک تصمیم‌گیری فقط دو گزینه اشتباه مطلق خوب و مطلق بد یا همان سفید و سیاه باشد، پیامدهای چنین تصمیمی نمی‌تواند راه حل چالش‌های سازمانی باشد. در بخش گذشته از چهار انقلاب بنیادین فکری که امکان تغییر شیوه فکر کردن در دوره عدم قطعیت و حل مسائل سازمان‌ها را مهیا کرد نام بردیم، نظریه‌های نسبیت اینشتین، فیزیک کوآنتوم، آشوب و به‌خصوص منطق فازی که خط بطلانی بر منطق ارسطویی کشید. در فضای کسب‌وکارهای کنونی که عدم قطعیت بیداد میکند و هر روزه هم مولفه‌ها تغییر میکنند منطق فازی دریچه جدیدی برای اندیشیدن باز کرد.
منطق فازی بنیان فکری پارادیم نوین
چارلز هندی نویسنده شورشی مدیریت در این رابطه میگوید: داشتن تردید معقول خوب است. کسانی که از قطعیت حمایت میکنند افراد معتبری نیستند. ماهیت ایمان و داشتن باوری مبنی بر اینکه همه چیز خوب خواهد بود، در عدم اطمینان نیز وجود دارد. تکیه ما بر دانش موجود غالبا میتواند ما را به دام بیندازد. بهترین رهبران در مورد وضعیت دانش کارکردی خود وقتی دچار شک و عدم اطمینان میشوند، این امر به آنها کمک میکند تا کشفیات جدیدی را حاصل کنند و «منافعی» را از ندانستن و عدم قطعیت به دست آورند. بزرگ‌ترین و مهلک‌ترین اشتباه در سازمان‌ها، ترس برای مقابله با ناشناخته‌ها و قبول عدم قطعیت‌ها است، آدمی همواره میل به پرهیز از تماس با ناشناخته‌ها دارد. چه چیزی پشت این اجتناب از ناشناخته‌ها است؟ آیا پس از قرن‌ها بازی به شیوه و سیاق مشخص، دیگر روند بنیادین کسب‌وکارها تغییر کرده است و رهبران باید بازی جدیدی یاد بگیرند؟
در این رویکرد رویه‌ها، نظام‌ها، سیاست‌ها و قالب‌های ذهنی بازی گذشته با حاکم شدن پارادایم جدید قابلیت کارآمدی خود را از دست داده است و رهبران سازمان‌ها چه آنان که با چهار نفر از دوستان خود در زیرزمین خانه کار را آغاز کرده‌اند یا آنان‌که در راس یک شرکت با صدها هزار کارمند در حال کار هستند، باید برای ماندگاری خود قوانین و مهارت‌های جدید را یاد بگیرند تا بتوانند در بازی تازه برنده شوند. ولی بدیهی است در کارزار یادگیری شرکت‌هایی که قدمت داشته و تجربه و موفقیت‌هایی نیز در گذشته کسب کرده‌اند و فرهنگ جا افتاده‌ای از بازی در کسب‌وکار دارند به مراتب چالش بزرگ‌تر و ترسناک‌تری برای تغییر بازی به شیوه نوین دارند.
چگونه دگرگونی را در سازمان انجام دهیم
ایجاد دگرگونی در سازمان‌هایی که قدمت زیادی دارند و فرهنگ پذیرفته‌شده‌ای را سال‌ها مورد استفاده قرار داده‌اند از چالش‌های بزرگ رهبری در دوره نوین است. مقاومت کارکنان در مقابل این دگرگونی وقتی شرکتی فعلا سرپا بوده و میتواند خلق ارزش کند بسیار زیاد است، چراکه اصلا درک نمی‌کنند چرا باید به این دگرگونی‌ها تن دهند و رفتار خود را با قوانین جدید بازی هماهنگ کنند. زمانی نه‌چندان دور در شرکت پروکتل اند گمبل (یک سازمان نوین با قدمت قریب به یک و نیم قرن)، آقای دیرک ییگر وقتی به‌عنوان رهبری آن برگزیده شد نتوانست بر ایستادگی کارکنان مقابل تغییرات غلبه کند و از سوی هیات‌مدیره برکنار شد، همین وضعیت را آقای باب آلن و جان والترز زمانی که هردو در شرکت تلفن آمریکا نتوانستند بر چالش مقاومت کارکنان چیره شوند، تجربه کردند و حتی در شرکت جنرال‌موتورز بیش از 14 نفر از مجموع 21 نفر از رهبران سازمان به همین دلیل از کار خود برکنار شدند. اگر بخواهیم بزرگ‌ترین چالش رهبری را در دوره نوین کسب‌وکار عنوان کنیم تنها می‌توانیم به رهبری دگرگونی اشاره کنیم. این دگرگونی را می‌توان طی سه مرحله انجام داد.
سکانس اول دگرگونی
اولین مرحله فرآیند دگرگونی بیدار کردن سازمان و پرداختن به مواردی است که مقاومت کارکنان در مقابل آن را به کمترین حد برساند، این بیداری شامل آگاهی‌بخشی به همه کارکنان به‌خصوص کارکنان کلیدی است.باید آنها دریابند انجام کارها به شیوه کنونی نمی‌تواند ادامه یابد و قاعده بازی در کسب‌وکار تغییر اساسی یافته است و برای رویارویی با واقعیت‌های جدید کسب‌وکار همان‌طور که هست آماده شوند و نه آن‌گونه که به دیدنش عادت کرده‌اند یا تمایل دارند چنان باشد. رهبری سازمانی یک مسابقه عوام‌پسندانه نیست و باید برای بیداری به‌طور کارآمد فریاد بزنند و نمی‌توانند به خاطر دلبستگی به محبوب بودن از سوی کارکنان در این زمینه سستی و تعلل کنند. نوبِل ام تیچی تعریف میکند روزی وارد اتاقی از مدیران جوان جنرال الکتریک شدم که در رابطه با موضوعی در حال بحث بودند و کاغذی را دست به دست می‌‌گرداندند و روی آن نوشته شده بود: «جک ولش یک کله پوک است.» وقتی ویرانگری خلاق را در سازمان پیشه کنید و از نو ساختن نهادی که پابرجا بوده است را می‌خواهید عملی کنید باید منتظر چنین جملاتی حتی از سوی مدیران میانی باشید، بسیاری از رهبرانی که در پدید آوردن دگرگونی‌های ژرف و بنیادین ناکام میشوند، کسانی هستند که نمی‌خواهند به چهره مردم‌پسندانه خود آسیب وارد کنند.
سکانس دوم
در سکانس دوم دگرگونی پدید آوردن چشم‌اندازی تازه و همسو کردن کارکنان با آن است. این چشم‌انداز باید بتواند جذابیت زیادی داشته باشد تا کارکنان برای رسیدن آن به تغییرات کارکردی عمیق تن دهند. چشم‌انداز باید در طول زمان تبدیل به یک آرمان شود. انسان در جست‌وجوی معنی است و نیاز به چشم‌انداز دارد تا او را به چالش کشد. چشم‌انداز باید بتواند آینده واقع‌گرایانه، قابل تحقق و جذاب را به ارمغان آورد و بیان صریح سرنوشتی که سازمان باید به سوی آن حرکت کند را مجسم کند و در واقع هنر دیدن زودهنگام سرنوشت شرکت را مهیا میکند. چشم‌انداز وضعیتی را تشریح میکند که سازمان پس از اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌ها به آن دست خواهد یافت. در حقیقت یک عامل کلیدی و یک جنبش ذهنی از شناخته‌ها به ناشناخته‌ها است که رهبری اثربخش را قادر می‌سازد با در کنار هم قرار دادن حقایق، آرزوها، ایده‌آل‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها، آینده‌ای جذاب برای شرکت خود خلق کند. متاسفانه در ایران بیشتر کارکردهای این چنینی حالت نمایشی داشته و سازمان درگیر آن نمی‌شود.
سکانس سوم
در این سکانس شما باید بر طراحی جدید کسب‌وکار همت گمارید و سازمان خود را مانند شرکتی که تازه تاسیس شده است بازآفرینی کنید و فراگردهای کهنه و منسوخ‌شده را که مانع شما در رسیدن به چشم‌انداز میشوند، فرو بریزید و ساختارها و فراگردهای تازه‌ای متناسب با چشم‌انداز تازه خلق کنید. برای نمونه شرکت جنرال موتورز در این مرحله با برکنار کردن بیش از دویست نفر از برنامه‌ریزان راهبردی و جایگزینی نیروهای جدید توانست مدل جدیدی از نظام راهبردی متناسب با چشم‌انداز جدید را استقرار دهد. در سکانس سوم پس استقرار سیستم‌های نوین باید به ارزش‌های جدیدی که شما را در انجام رو به جلو کارها کمک میکند توجه کنید و این ارزش‌های جدید را خط قرمزهای سازمانتان اعلام کنید و با شما بودن و ادامه دادن مسیر را منوط به احترام و عمل به ارزش‌های جدید قرار دهید. دکتر احمد روستا برای این مرحله از انجام کار میگوید باید به بایدها، نبایدها، شایدها و نشایدها توجه کرد و برای هریک از این چهارگانه برنامه عملیاتی پیش‌بینی و اجرا کرد. در بخش بعدی به مواردی که شما در بازی جدید نیاز خواهید داشت خواهیم پرداخت. سه‌شنبه هر هفته در همین صفحه با شما خواهیم بود.
دنیای اقتصاد