اول خود را بشناسید، سپس تیم‌تان را

موردکاوی: تیم (Tim) همیشه همه کارهایش را زودتر از موعد معمول انجام میداد. وی که فارغالتحصیل یکی از دانشگاههای شرق آمریکا بود، به عضویت یک شرکت مهم مشاوره درآمد. سپس تحصیلات خود را ادامه داده و دوره کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی را گذراند و بهعنوان شاگرد اول فارغالتحصیل شد. پس از آن به استخدام یک شرکت دارویی درآمد؛ جایی که توانست مدارج عالی را یک به یک طی کرده و در زمانی کوتاه، به عضویت هیاتمدیره شرکت درآید.
تنها هشت سال پس از پیوستن به شرکت، تیم به سمت مدیرعاملی برگزیده شد. آن زمان بود که اوضاع شروع به از هم پاشیدن کرد. همکاران شرکت متوجه شدند که تیم به طرز عجیبی نسبت به انجام تصمیمگیریها بیمیل بود. پروژههای بزرگ را به تعویق میانداخت و مدت زمان بیش از حد طولانی را صرف مشکلات کوچک میکرد. همزمان با این اتفاقها، رفتار وی نیز بسیار نگرانکننده شد. برخلاف چشمپوشی هیاتمدیره از برخی موارد، کمکاریهای تیم دیگر قابل اغماض نبود و (به این ترتیب) پس از حاضرشدن در جلسات مهم، درحالیکه تمرکز و هوشیاری لازم را نداشت، از کار برکنار شد.

اشکال کار کجا بود؟

تیم تا زمانی که به مهمترین سمت برگزیده نشده بود عملکرد خوبی داشت. درست از لحظهای که در مرکز توجه قرار گرفت، بسیار آسیبپذیر شد و چون تسلیم رفتارهای آسیبپذیر نسبت به خود شد، از میزان تاثیرگذاریاش نیز کاسته شد. به این ترتیب با آسیبرساندن جدی به موقعیت خود، استاد مبدل کردن پیروزی به شکست شد! به نظر میرسد یکی از دلایل چنان رفتاری این بود که وی ناخودآگاه در مورد موفقیتش دچار عذاب وجدان شده بود و این برداشت «غیرمنطقی» را پیدا کرده بود که موفقیت بیش از حدش ممکن است حس حسادت پدرش را که بارها در کسبوکارش با شکست مواجه شده بود برانگیزد.
این حس ترس از پیروزی موقعیتی است تقریبا رایج و درصورتی که تعلیم مناسبی قبل و بعد از استخدام دائم فراهم شود میتوان به آن غلبه کرد. فهمیدن اینکه چرا تیم چنان رفتاری داشت میتوانست میزان شناخت هیاتمدیره برای رسیدگی به موقعیت پیش آمده را به میزان زیادی افزایش دهد.

رویکرد روان پویشی(1)

مورد تیم احتمالا یک مثال مبالغهآمیز است، اما همه ما موجوداتی هستیم پیچیده، منحصربهفرد و اغلب متناقض. زندگی روزمره ما – شامل زندگی کاری- از رشتههایی از نیروهای غیرمنطقی و دائما در حال تغییر تشکیل شده است که (آنها نیز) زیربنای رفتار «منطقی» و انتخابها را تشکیل میدهند. از طریق تشخیص این واقعیت است که نه تنها میتوانیم شروع به درک و پرداختن به پاسخهای خود نسبت به موقعیتهای گوناگون کنیم، بلکه نسبت به عکسالعمل افراد اطرافمان نیز آگاهی پیدا میکنیم.
بسیاری از تعاریف روشهای مدیریتی به پدیدههای منطقی و خودآگاه قابل مشاهده میپردازند. از نظر تاریخی، محققان در این زمینه از وارد شدن به حیطه روانشناسی و احساسی اجتناب میکنند و در نتیجه، خیلی از پدیدههای سازمانیافته بدون راهحل باقی میمانند اما با پیش گرفتن یک رویکرد روانپویشی نسبت به توسعه رهبری، مدیران میتوانند روی فعالیتهای رفتار انسانی که از سختترین مسائل قابل درک هستند تمرکز کنند.
رهبران تاثیرگذار کسانی هستند که نیازهای همراهان خود را تامین کرده، توجه کافی به فرآیندهای گروهی داشته، قادر به آرام کردن تنشها و برانگیختن امید هستند و میدانند چگونه افراد را (از وضعیتهای دشوار) رهانده و ترغیب به فعالیت مثبت کنند. برای ایجاد و اداره یک سازمان موثر، باید پیچیدگی رفتار رهبران و حامیانشان را درک کنیم و بپذیریم که مردم موجودات تکبعدی نیستند، بلکه موجوداتی هستند ظریف با میلیونها انگیزه و الگوی تصمیمگیری.

دنیای درونی

همچنین مشاهده کردهام که شیوه نگرش افراد و تعاملاتشان با دیگران نتیجه تلاقی پیچیده «دنیای درونی» آنهاست که تحتتاثیر خاطرات اولیه خود از روابطشان با اشخاص صاحب قدرت، تجربیات خاص زندگی، الگوهایی که از دیگرمدیران گرفتهاند و نیز آموزش مدیریتیشان است.
از آنجا که این تاثیرات نقش خود را در طول زمان ایفا میکنند، بهطور معمول میتوان یکسری الگوهای رایج رفتاری را مشاهده کرد که موثر بودن درون یک سازمان را تحتتاثیر قرار میدهند. (مثلا) در مورد تیم: وی تحتتاثیر پدرش قرار گرفته بود که دائما به او میگفت چیزی که بتوان بهوسیله آن موفق خوانده شد را نداشت. با گذشت سالها، تیم این شکایتها را ملکه ذهن خود کرده بود و این حس کوچک شمردن تا زمانی که خود سرانجام مدیرعامل شد در وی نهفته مانده بود. او از قدرت این نیروهای ناخودآگاه مطلع نبود. رهبران برای تاثیرگذاری بیشتر، به توجه کردن به این نیروهای ناخودآگاه که میتوانند روی نحوه عملکرد آنها در سازمانهایشان تاثیر داشته باشند نیاز دارند. این مثال ثابت میکند چگونه نیروهای روانپویشی قادرند به زندگی مدیران لطمه بزنند.
بهعنوان مثال دیگر برای نشان دادن قدرت نیروهای روانپویشی میتوان به این نکته اشاره کرد که رهبران، بسته به تجربیات رشد خود، انتخابهای آگاهانه و نیز ناخودآگاهانهای درباره نقشهایی که در یک محیط میتوانند به بهترین وجه ایفا کنند، دارا هستند. آنها الگویی که از یک نمونه اولیه گرفتهاند را ملکه ذهن خود میکنند که بازتاب این نکته است. عدم تناسب بین نقش الگویی رهبر و رفتارموقعیتی که در آن عمل میکند دلیل عمده ناکارآمدی سازمانی، تیمی و ضعف مدیریتی است. هشت کهن الگو که از نظر من جزو نمونههای بارز هستند به این شرح هستند:
فرد استراتژیک: رهبری کردن بهمنزله یک بازی شطرنج. این افراد بهخوبی از پس پیشرفت در محیط سازمانی خود برمیآیند. آنها فراهمکننده قوه بینش، مدیریت استراتژیک و تفکر فرامحیطی برای خلق فرمهای سازمانی جدید هستند و (امکان) رشد در آینده را پدید میآورند.
فرد طرفدار تغییر: رهبری کردن بهعنوان یک فعالیت رونقبخش. اینگونه مدیران عاشق موقعیتهای پرتلاطم هستند. آنها استاد از نو بهحرکت واداشتن و خلق «طرحهای کلی» سازمانی هستند.
فرد معاملهگر: رهبری کردن بهعنوان دادوستد. این مدیران، معاملهگران قهاری هستند. آنها با داشتن مهارت در تشخیص و پرداختن به موقعیتهای جدید، باعث رشد فروش میشوند.
فرد سازنده: رهبری کردن بهعنوان یک فعالیت کارآفرین. این مدیران رویای خلق چیزی نو را در سر دارند و این استعداد و اراده را دارند تا رویای خود را به حقیقت تبدیل کنند.
فرد خلاق: رهبری کردن بهعنوان خلق نظریات سازنده. اینگونه افراد تمرکز خود را روی پدیدههای «جدید» معطوف میکنند. آنها ظرفیت بالایی در حل مشکلات فوقالعاده سخت دارند.
فرد پردازشگر: رهبری کردن بهعنوان تمرین در کارآمد بودن. چنین مدیرانی دوست دارند تشکیلات با آرامش اداره شود و مانند دستگاهی باشد که بهخوبی روغنکاری شده است. آنها در تشکیل ساختارها و سیستمهایی که در حمایت اهداف یک سازمان نیاز است، موثر هستند.
فرد مربی: رهبری کردن بهعنوان شکلی از شکوفایی مردم. این مدیران میدانند چگونه بهترین (عملکرد) را از افراد بهدست آورند و با این کار، فرهنگ عملکرد عالی را خلق میکنند.
فرد سخنور: رهبری کردن، (چیزی) مانند مدیر صحنه بودن. اینگونه مدیران تاثیرگذاران بزرگی هستند و تاثیر شایانی روی اطرافیان خود دارند.
شناخت اینکه شما چه نوع رهبری هستید و چه نوع افرادی در تیم خود دارید میتواند تاثیر شگفتانگیزی روی میزان تاثیرگذاری یک تیم داشته باشد. این مساله کمک میکند تشخیص بدهید که شما و همکارانتان هریک چگونه میتوانید بهترین همکاری را ارائه دهید.
طراحی یک مجموعه از نقشهای مدیریتی موثر به نوبه خود فرهنگ حمایت و اعتماد دوجانبه را خلق کرده، تنشها و استرسهای گروهی را کاهش داده و امکان حل خلاقانه مشکلات را بهوجود خواهد آورد. بنابراین با استفاده از رویکرد روانپویشی، توجه به محرکهای نهفته در میان افراد، گروه و فعالیتهای فرهنگی سازمانی، اشخاص، تیمها و سازمانها بهشدت سودبخش خواهد بود.

پاورقی:
1)The Psychodynamic approach


آموزش در آستانه خطر

فرض کنید جزو آن دسته از رانندگانی هستید که به علائم راهنمایی و رانندگی توجه نمیکنید و با دیدن علامت توقف یا احتیاط، ذرهای از سرعت خود نمیکاهید. یک روز مثل همیشه، بیتوجه به حقتقدم، سریع در حال عبور از یک تقاطع هستید که ناگهان با یک کامیون بزرگ روبهرو میشوید، ولی با فاصله بسیار کمی از جلوی کامیون رد میشوید و سانحهای برایتان اتفاق نمیافتد. احتمالا خوشحال میشوید و تنها چیزی که از آن صحنه برای مدت کوتاهی در خاطره شما باقی میماند، چهره عصبانی راننده کامیون و احتمالا فریادهای اوست. به محض اینکه ضربان قلبتان به حالت عادی بازگردد، مسیر عادی زندگی را در پیش میگیرید و هیچگاه برای بار دوم به بررسی آنچه روی داد، نمیپردازید. هنوز مدت کوتاهی نگذشته، شما با همان سبک قبلی رانندگی خواهید کرد و مثل قبل، حقتقدم و علائم احتیاطی را به دست فراموشی خواهید سپرد. اما بالاخره، دیر یا زود با یک کامیون برخورد میکنید. آن روز، بیشتر به سبک رانندگیتان فکر خواهید کرد. احتمالا شیوه رانندگی شما (و همینطور نرخ بیمه سالهای آیندهتان!) تغییر خواهد کرد. این طبیعت انسان است. ما تصمیمهای نادرستی را که به نتایج فاجعهآور منجر نشوند، به سادگی فراموش میکنیم و تمام ذهنمان تنها روی تصمیمهایی که واقعا به فاجعه منجر شدهاند، متمرکز میشود.گزینه دیگری هم وجود دارد. میتوانید از تصمیمهای اشتباهی که شما را تا آستانه اتفاقات ناگوار پیش بردهاند درس بگیرید. تصمیمهای زیادی وجود دارد که پس از اتخاذ و اجرایی شدن آنها، نتایج نامناسبی به بار میآورند. اما شما میدانید که اوضاع، حتی میتوانست بدتر هم باشد. اما در هر یک از این اتفاقات درسهای زیادی هست. متاسفانه ما انسانها، زمانی که از دام خطرات جدی میگریزیم، از آن خطرها و از اشتباهات خود درس نمیگیریم. شرکتها و سازمانهایی که در شرایط بسیار پرریسک کار میکنند، به تدریج آموختهاند که به اشتباهاتی که آنها را تا آستانه خطر میبرد، توجه کنند و از آنها درس بگیرند. تصمیمگیریهای کوچک اشتباه، به تیتر روزنامهها کشیده نمیشوند؛ خبر آنها فراگیر نمیشود؛ بحرانآفرین نمیشوند؛ اما سازمانها میتوانند از همین اشتباهات و خطاهای جزئی، به اندازه هر خطا یا اشتباه بزرگ دیگری درس بگیرند. شما هم میتوانید چنین کنید. به تصمیمگیریهایی بیندیشید که شما را تا آستانه بحران پیش بردهاند، هر چند دست تصادف و احتمال، شما را از دام نتایج بسیار تاسفبار آنها رهانیده باشد. از آنها درس بگیرید و رفتار خود را برای آینده تغییر دهید. اگر شما همواره دیر به جلسات میرسید و نمیتوانید کارها را قبل از موعد مقرر به پایان برسانید و این ویژگی برای شما همیشه دردسر ایجاد کرده اما به بحران جدی تبدیل نشده است به این بیندیشید که از این اتفاقات چه چیزهایی میتوان آموخت که برای تصمیمگیریهای آیندهتان مفید واقع شود. اگر شما یک رئیس بد هستید و یکی از بهترین کارکنان شما با ناراحتی شرکت را ترک کرده، اما با شکایت و ایجاد دردسر، پای شما را به اداره کار باز نکرده است، در دلتان به خوششانسی خود نبالید. با خود فکر کنید و بیندیشید که چه درسهایی میتوانید از این اتفاق و نتایج منفی احتمالی آن بگیرید.در مسیر شغلی خود و در تصمیمگیریهای خود، چه مواردی بوده است که تا آستانه خطر رفته باشید؟ چه درسهایی میتوانید از آن موقعیتها بگیرید؟ چگونه میتوانید از این درسها برای بهتر کردن کیفیت تصمیمگیریهای خود در آینده استفاده کنید؟
منبع: کتاب پنجاه و سهاصل تصمیمگیری
انتشارات: نص
ترجمه: محمدرضا شعبانعلی